基于业财融合视角的制造企业财务管理转型研究

袁山山

(北京精准医械科技有限公司，北京 100085)

0 引言

制造企业是我国经济发展、社会建设的重要基石，因此，我国出台了一系列政策制度，推动制造业健康、可持续发展。 随着科学技术水平的日益提升，越来越多企业在开展财务管理时采用信息化、智能化的技术，通过建设财务信息平台，大大提高了财务数据传递的效率和质量，确保企业管理层做出科学决策，同时降低了业务活动中潜在的财务风险，推动企业实现财务管理转型。 制造企业财务管理转型升级体现在将财务部门和业务部门的日常工作相互融合，各部门财务信息共享，便于财务人员整理、分类以及分析各项业务活动面临的经营风险，制订切实可行的预防措施，确保制造企业稳定经营。 企业全体员工要明确业财融合战略是推动企业财务管理转型，提高企业收益的必经之路。

1 业财融合视角下制造企业财务管理转型相关概述

1.1 业财融合的概念

业财融合就是将企业的业务管理和财务管理相互融合。 从财务管理角度来看，业财融合就是运用财务管理的方式，结合企业各项财务数据资料，对业务活动开展事前预算和规划、事中监督、事后评价，给予业务活动具体的指导，并在业务活动结束后进行考评。 通过业财融合，管理层可以随时掌握业务部门和财务部门的实际情况，便于优化资金、人力、物力等资源，提高企业经济效益。

1.2 业财融合视角下制造企业财务转型的意义

1.1.1 合理优化企业各项资源配置

由于制造企业在日常生产经营期间需要先进的生产设备、大量的资金支持、优质的原材料以及固定资产。 同时，制造企业材料需求大、种类多，需要频繁采购，较多的库存占用流动资金。 因此，制造企业实施业财融合战略，可以加强财务部门和业务部门的沟通交流，促使其工作目标统一，及时发现业务活动中存在的短板，优化人力、物力以及资金的配置，提高资金的流动速度以及资源的使用效率。

1.1.2 有效降低企业潜在财务风险

我国推动制造企业转型升级，给企业带来了发展机遇，同时也使企业面临更多风险，如财务风险、市场风险等。 制造企业实施业财融合战略能够及时掌握企业业务部门工作状况、财务管理情况、资金储备等，及时识别潜在的经营风险，制订预防措施，提高制造企业预防风险的能力，保障资金的安全性和完整性，降低企业损失。 比如，制造企业在开展投资时，运用业财融合理念，可以结合业务部门工作实际情况，制订科学合理的投资决策，有效降低投资风险。

1.1.3 促进企业会计信息质量提高

制造企业管理层决策时主要依靠财务数据信息，然而传统的财务管理模式存在一定的弊端，即业务部门和财务部门相互独立，信息传递速度缓慢、质量低。 制造企业实施业财融合战略，可以推动财务部门和业务部门数据信息共享，财务人员和管理者能够及时获得财务数据，准确把握企业生产经营的实际情况，提高会计信息质量的同时，确保企业管理层做出正确的战略发展决策。

1.1.4 推动企业财务管理能力提升

传统的财务管理模式是指业务活动完成后，收集业务信息并将其分类，统计、核算财务数据，其过度关注数据核算数据和事后监督，并未重视业务工作和财务工作之间的联系[1]。 企业生产经营期间，财务工作和业务工作是相互联系，相互促进的，制造企业实施业财融合，加强业务部门和财务部门之间的沟通交流，可以全面掌握企业生产经营的实际情况，便于财务部门根据业务活动开展的情况，合理控制资金支出，降低企业成本，提高经济效益。 因此，业财融合能够有效提高财务管理质量和效率。

2 业财融合视角下制造企业财务管理转型的问题

2.1 业财融合重视程度偏低

依据现阶段制造企业的实际情况来看，部分管理人员并未重视业财融合，也没有发挥自身的领导作用。 第一，财务人员仍旧使用传统的财务管理方式，在业务活动完成后统计各项数据信息，没有深入业务部门了解其工作的具体情况。 第二，业务人员没有及时更新思想观念，认为销售产品、提高自身业绩是主要的工作，这种错误的想法导致其在开展业务活动时忽视财务风险。 此外，部分业务人员排斥业财融合战略，没有积极了解、学习财务相关知识。

2.2 信息化建设有待完善

目前，我国部分制造企业财务管理信息化建设仍需进一步健全。 首先，制造企业财务管理信息平台较为落后，无法满足企业内部管控的需求，造成业务部门信息传递不及时、不准确。 其次，企业没有购置先进的信息处理系统。 由于制造企业涉及生产、销售等多个方面，财务数据庞大，缺乏高质量、高效率的数据处理系统，降低了财务人员整理汇总、分析数据的效率，增加了财务风险。 最后，企业尚未健全信息沟通体系，财务部门和业务部门沟通不及时，财务人员无法实时掌握业务活动开展的情况，当发现业务活动中存在的问题时，业务活动已经完成，给制造企业带来了较大的损失。

2.3 缺乏业财融合专业人才

尽管绝大多数制造企业的员工可以处理自己的本职工作，但由于企业开展业财融合战略，员工的工作内容、职责以及性质发生了改变，要求财务人员要有大数据思维、风险管理意识，同时掌握业财融合的理念和业务部门的工作内容，部分员工无法快速适应，制约业财融合的进程。

2.4 业财融合目标尚未统一

制造企业在生产经营期间过度关注经济效益，且将业务人员的薪资福利与业绩挂钩，因此绝大多数业务人员在工作期间注重提高自身销售额，忽视了业务活动中潜在的风险。 而财务人员工作主要以提高企业综合效益、加强风险防范、确保企业稳定经营为主要目标。 制造企业财务部门和业务部门工作目标不一致，导致业务人员排斥财务部门制订的部分指标，或不予执行，或工作态度敷衍[2]。

2.5 业财融合运行环境相对薄弱

制造企业想要实施业财融合战略，推动企业财务管理成功转型，不但需要企业全体员工革新思想观念，还需要企业建立良好的内部环境。 一方面，企业财务部门和业务部门工作内容不同、管理制度和管理目标也存在较大差异，无法实现统一；另一方面，尽管绝大多数制造企业构建了财务信息平台，便于财务部门和业务部门沟通交流，但是部分企业受到资金的限制，并没有派遣专门的技术人员定期更新、维护该平台，导致财务信息平台安全防火墙较弱，出现数据遗漏或者丢失的不良现象，影响企业正常生产经营。

3 业财融合视角下推动制造企业财务管理转型的措施

3.1 转变企业员工思想认知

制造企业想要在多变的市场环境中站稳脚跟，必须开展业财融合。 第一，企业管理层要了解并掌握业财融合的基本内涵和对企业发展的重要意义，同时发挥管理层的引导作用，举办业财融合相关讲座，并邀请全体员工参加，激发全体员工主动投入业财融合工作中的意识。 第二，聘请业财融合方面的专家和教授，对业务部门和财务部门的员工进行培训，通过讲授业财融合相关知识、指导员工工作等方式，让企业员工掌握业财融合理念。 员工之间应当积极沟通交流，分享自己的学习经验和学习成果。此外，在开展培训时，企业应当通过定期考核的方式，了解员工是否完全掌握业财融合的内涵。 制造企业应当在员工认可业财融合发展模式的前提下，建立健全业财融合管理制度，推动企业业务管理和财务管理深度融合。

3.2 加快财务数据共享建设

制造企业应当建设数据共享平台，确保业务部门和财务部门可以实时传递各项数据信息。 第一，由于财务人员专业知识和工作经验丰富，因此，通过收集汇总并分析业务部门的数据，便能识别业务活动中的风险，及时告知业务部门，并制订完善的预防措施。 第二，在财务、业务部门沟通交流期间，企业员工可以提高自身理解能力和表达能力，确保各部门员工在交流期间能够获得准确、真实的财务数据[3]。 第三，制造企业要购置先进的ERP 财务管理系统，并派遣技术人员定期更新维护。 同时将企业各部门的财务数据备份处理，避免系统无法使用而导致数据丢失，制约业务活动的开展。 总而言之，建立健全财务数据共享信息平台，有利于实现业财融合，推动财务管理转型。

3.3 引进并培养专业人才

制造企业开展业财融合，推动财务管理转型，要求企业工作人员拥有更高的综合能力和素养。 因此，企业要提高人才招聘的标准，招聘具有专业知识、丰富工作经验、先进管理理念的优秀人才，并组成专业的团队。 该团队主要负责培训财务部门和业务部门的负责人，培训内容包括业财融合理念、技能等。 根据企业内部管控的实际情况，明确业财融合工作的目标和实施方案，加强业务、财务部门的联系。 同时，企业可以邀请业财融合专家到企业召开座谈会，培训人员将自己工作中出现的难题整理并汇总，由专家统一解答，指导员工工作。 此外，企业管理层应收集其他企业业财融合、财务管理转型的案例，分析其成功经验，以供员工学习。 通过上述方式，提高财务人员和业务人员的知识储备与实践操作能力，保障业财融合战略的顺利实施。

以A 企业为例，该企业为了提高财务人员和业务人员的综合能力，首先，组织员工积极参与培训，提高财务人员风险预测和识别能力。 其次，A 企业鼓励财务人员积极参与业务部门的日常工作中，熟悉并掌握业务部门的工作内容与流程。 A 企业派遣财务人员到生产部门和销售部门，便于财务人员了解并掌握企业生产经营的实际情况，制订完善成本管理方案，降低企业生产升本。 最后，A 企业将业财融合作为绩效考核的内容之一，制订了相应的考核指标，并设立了奖惩制度。 A 企业结合财务部门和业务部门的工作，制订了完善的考核内容和标准，主要考核各部门的综合效益。 比如，A 企业考核业务人员的业绩时，财务人员参与其中，全方位考虑业务人员销售量、获得的收益等，考核结果既包括业务人员工作质量，也包括其工作效率，考核结果客观真实。

3.4 明确统一业财融合目标

制造企业在实施业财融合战略时，必须明确统一业财融合的目标。 首先，企业将财务部门和业务部门的战略目标统一。 业财融合财务管理模式显著的特点就是能够促进业务和财务部门之间的高效配合和协调，促使业务部门和财务部门形成完整的有机系统，无论是组织行动还是业务开展的步伐都趋于一致[4]。 其次，提高财务部门和业务部门的工作效率和质量。 制造企业开展业财融合，建设财务数据共享系统，有效加强企业内部的沟通交流，使得财务人员深入地了解业务人员日常工作，提升了财务管理的水平，推动财务管理转型。 最后，将企业财务管理和风险防范统一。 企业在开展业财融合时，必须明确每个岗位、每个部门的工作职责和权限，当工作出现问题时确保能够落实到具体个人。 此外，企业要公开各部门工作内容和流程，便于监督部门识别并防范各类经营风险。

3.5 优化业财融合运行环境

制造企业应当优化内部环境，为业财融合构建良好的运行环境。 首先，构建业财融合信息平台，各部门要及时将业务活动和财务数据信息上传至该系统，确保企业内部信息共享。 此外，财务人员可以通过该系统平台，随时监督管理业务部门的工作情况，识别业务活动潜在的风险，并制订完善的预防措施，保障企业健康平稳经营。 其次，建立健全内部控制制度，提升企业管理水平，简化各部门工作流程，推动财务管理转型。 最后，加强业务部门和财务部门的沟通交流，在沟通时使用简单、通俗的词语代替专业名词，提高沟通交流的效率[5]。

以B 企业为例，该企业从以下三个方面构建良好的业财融合环境:第一，企业管理层更新思想观念，积极学习先进的财务管理和内部控制理念以及业财融合相关知识，创新财务管理模式，促进企业财务管理转型。 第二，企业管理层通过发布公告、企业公众号推送等方式，在企业内部宣传业财融合内容，并组织会议，使全体员工意识到业财融合和财务管理转型的重要意义，明确自己的工作职责，构建企业全体员工主动参与业财融合工作的良好氛围。 第三，企业管理者建设企业文化，通过潜移默化的方式，充分增强企业员工参与业财融合、创新财务管理模式的意识。

4 结论

总而言之，传统的财务管理模式不利于制造企业发展壮大。 因此，制造企业当务之急便是改革内部管理模式，开展业财融合战略，创新财务管理制度，提高企业自身的竞争力，推动企业长期稳定发展。 然而，制造企业在实施业财融合战略时仍旧存在诸多不足，企业管理层必须明确业财融合的基本理念和重要意义，并充分发挥管理人员的引导作用，使企业全体员工积极参与业财融合工作中。 此外，制造企业应当建设信息化系统平台，加强各部门的信息交流。 同时加大人才培养的力度，建立健全财务管理和内部控制制度，加大业财融合力度，推动企业财务管理转型。