关于战略成本管理在企业中的应用探究

谢宏豪

(马来西亚城市大学，雪兰莪州 八打灵再也 46100)

0 引言

如今，我国民营企业面临前所未有的市场竞争压力，部分企业管理层认识到，以降低成本和提高效率为主的传统成本管理手段已难以持续提升企业竞争力，因此将成本管理与企业战略规划紧密结合，成为提升企业市场地位和经济效益的重要路径。 战略成本管理作为一种注重长期和整体视角的成本管理方式，其核心在于通过价值链分析、成本动因分析等手段，在企业决策和战略制订过程中实施有效的成本控制和资源分配，以提高整体经济效益和市场竞争力。 鉴于此，深入研究战略成本管理的理论体系与企业实践应用具有重要的时代价值和现实意义。

1 战略成本管理在企业中的应用意义

1.1 明确成本管理方向

战略成本管理的核心在于以企业发展战略引导开展成本管理工作，利用SWOT、PEST、价值链分析等管理工具为企业生成科学化数据，帮助企业确定优劣势、机会与威胁，并且这些数据也能够作为企业明确战略定位的重要保障，因此企业在战略成本管理过程中可以使用评价自身资源、识别客户需求、分析竞争对手等方法，明确成本控制的方向和目标，为企业制订长远规划提供支撑，确保成本管理工作与企业的整体战略契合[1]。

1.2 提高成本管理效率

战略成本管理中，成本管理的颗粒度更低，提倡全员成本管理、全面成本管理，企业在使用战略成本管理理论细化成本构成时，可落实成本管理计划，确定各领域支出成本，制订有针对性的成本管理计划，强化成本控制精度，配合定期绩效评估，提高企业的整体运作效率和收益。

1.3 增强全员成本意识

战略成本管理强调全员参与，企业内每个个体都需要参与成本管理当中，当企业使用战略成本管理时，需要增强内部成本管理培训工作质量，配套成本管理激励机制以及企业成本管理文化。 在企业内部建立成本管理全员意识，并由此提升企业成本管理精细化水平。

1.4 改善内部组织结构

在企业应用战略成本管理时，需要先明确企业战略定位，并将战略定位同步到内部各层级，实现战略共通。 为了进一步落实战略成本管理，企业需要在组织架构、价值链管理、流程管理方面进行调整，强化管理协同性、一致性。 在此过程中，企业的内部组织结构稳定性能够显著提升，不仅能够提升企业成本管理水平，更能够间接提高企业核心竞争力[2]。

1.5 提高企业核心竞争力

成本管理不仅是简单的成本削减，而是结合企业战略进行有效的资源分配和运用，当企业应用战略成本管理，配套更符合企业发展战略的成本管理模式以及更加完善的绩效考核模式时，员工能够与企业形成战略共同体，工作积极性提高、技能水平提升，有助于整体提升企业经营管理质量、增强企业核心竞争力。

2 C 企业战略成本管理中存在的问题

2.1 战略定位混乱

从目前C 企业战略成本管理的情况来看，虽然C 企业作为一家中小型高新科技生产制造企业，具有当地研发扶持，理应选择高技术水平的中高端战略定位，但在制订战略时出现割裂的情况。 一方面，C 企业对内表示企业的发展战略是提高产品溢价、打造高技术水平高性价比产品；另一方面，在成本管理方面选择极尽压缩材料成本，以牺牲质量换取更低的价格、追求薄利多销。 由此可见，C 企业缺少明确的战略定位，同时战略与成本管理的目标不一致，缺少针对外部环境做出变化的适应性。

2.2 研发成本不足

企业技术创新能力决定技术能力的上升空间，但从现状来看，C 企业产品多为市场上较为成熟、出货量较大的产品，创新研发成本投入明显不足。 由于企业体量有限，在供应链中难以取得高竞争力的采购价格，产品研发力度不足又使企业只能将薄利多销作为发展战略。 另外，C 企业所在的生产制造行业竞争激烈，涉及信息系统、物联网技术、大数据分析等多种创新技术，同时技术更新速度快，需要投入更多研发成本以换取更高市场占有率，提高利润成本率。 C 企业对研发成本投入的认知存在问题，认为过高的研发成本会造成产品成本水涨船高，影响一段时间内企业的成本控制，最终导致研发费用连年下降。

2.3 采购控制不佳

目前，C 企业在开展采购控制时，会有负责采购的人员进行市场比价，也会正常开展谈判，但受到企业战略定位和研发的限制，只能与低价低质的小型合作商签订采购合同，同时在供应商的选择和管理上存在问题，并未建立基于长期合作、相互信任和共赢的供应商关系，难以确保供应商持续满足企业的质量和交货要求，影响了整体采购成本控制质量。

2.4 员工参与度低

目前，C 企业的战略成本管理的方式为高层统筹规划、财务与采购负责执行的顶层设计模式，基层员工并无参与成本管理的动因，导致员工参与度处于低点，大多数员工，以及除了和成本管理直接相关部门以外的部门并未制订成本管理落地计划。 深入分析该问题，C 企业并未将成本管理的理念和重要性有效地传达给员工，员工对成本管理的重要性缺乏认识，同时并未向各部门员工提供成本管理培训，导致员工对成本管理的了解程度不足。

3 C 企业战略成本管理问题的优化策略

3.1 明确企业战略定位

C 企业需分析企业优势和能力，确定企业在市场上的定位，并根据企业的核心竞争力，决定主要的成本结构和控制重点，确保成本管理策略与企业的长远目标匹配；从企业战略出发，下达明确的成本管理目标，转化为各个业务单元和部门的具体目标，并根据市场和业务需求，调整成本管理目标，保证灵活性和时效性；建立跨部门的战略规划团队，定期审查战略规划的推进情况和成本管理的有效性，同时实时跟踪外部市场环境变化，及时调整企业战略和成本管理计划[3]。

具体来说，C 企业可使用通过PEST、SWOT 分析以及行业五力模型等工具，了解企业外部环境的机会和威胁，分析市场趋势、顾客需求以及竞争对手的状态，深入了解企业人力资源、技术能力、财务状况和组织文化等方面的能力，确定企业的优势和劣势，同时明确企业存在的长期使命和未来发展愿景，决定企业将服务于哪个或哪些特定市场，识别目标客户群体，确定市场的需求和期望。 完成分析后，在产业内部根据企业的相对优势，决定在价值链中扮演的角色，确定企业管理者、挑战者、追随者或利基市场参与者的身份。 在明确外部竞争环境和内部资源能力的基础上，选择适合的战略方向，在成本领先、差异化或专注战略之间选择适合的战略定位，并具体化战略方向，明确短期和中长期具体的战略目标，制订目标行动计划。

3.2 提高企业研发成本

3.2.1 增强企业研发意识

C 企业需要从上层意识角度着手，加大研发成本投入。 C 企业的管理层需要认识到研发在提升企业竞争力、实现创新和长期可持续发展中的核心作用。 并将研发视作战略投资而非单纯的成本开支，上层管理团队需统一对研发战略定位和目标的认知，认识到增强研发能力对增加产品差异化，提高产品附加值和市场竞争力的作用；在企业战略计划中设定具体、可衡量的研发目标，明确研发如何支持企业的总体战略目标，并在预算规划中为研发工作分配资金、人力资源和其他必要的支援，确保研发团队能够获取最新的技术信息和市场动向；提高研发项目管理，评估研发项目的风险和收益，定期审查进展和成本，调整研发路径以适应市场变化，以确保研发投资效果。

3.2.2 提高技术创新能力

团队内部的技术创新能力决定企业技术创新能力以及研发成本转化为企业成本管理长期效益的效果。 C 企业可建立专业技术团队，聘请有相关领域专业知识和经验的人才，由以上人才负责技术创新的研发、实施和管理工作，为企业提供专业的技术支持和咨询；制订技术培训和培养计划，提升员工的技术知识和能力，定期开展培训课程、研讨会，制订长期培养计划，将员工培养为拥有相关技术专长的专业人才；鼓励员工积极提出研发课题，核实可行性后拨款开展研发，推动企业的技术创新能力提升；建立专门的技术创新平台，设立创新研发实验室、技术创新基地，用于集中管理和推进技术创新，为员工提供工作环境和资源支持，促进技术水平持续发展，为成本管理提供保障。

3.3 强化全过程采购控制

在战略成本管理下，采购控制需要遵循企业战略定位以及战略目标，做好供应链分析、评估、选择与管理，同时加强采购风险管理。

3.3.1 明确采购管理目标

明确采购成本管理的目标，目标应该具体、可量化，并与企业整体战略和目标一致。 收集采购成本、供应商绩效数据、供应链数据等与采购相关的数据，同时分析数据、了解当前的采购情况和存在的问题，并分析内外部环境的因素对采购成本的影响。 其中内部环境包括企业的战略、组织结构、资源状况等信息，外部环境包括市场竞争情况、供应商可靠性、行业趋势等信息。 基于目标和环境评估，制订战略方向，选择集中采购、定点采购等采购策略、供应链优化、供应商关系管理，确保战略方向与目标一致。

在运用战略采购优化采购成本管理时，供应链分析和评估能够帮助C 企业了解供应链中的关键环节和瓶颈，并确定潜在的采购成本降低机会。 制订供应商评估表、对供应商开展现场考察、收集供应商关于质量和交付的反馈等方式来评估供应商的质量、可靠性、交货准时性、响应能力，评估供应商的稳定性、评估原材料价格和供应波动性、确认供应链风险，制订应对措施；使用供应链管理软件和数据分析工具构建供应链的可视化系统、指标监控、异常报警机制，支持供应链分析和评估，基于供应链分析和评估的结果，确定改进措施和优化点，并制订改进供应商选择和管理、优化采购流程、提高物流效率等方面的具体行动计划，出示具体时间表。

3.3.2 强化供应商合作

基于供应链评估结果，选择合适的供应商并建立合作关系，提高采购成本管理质量。 在供应商选择时，C 企业可根据采购需求和策略，开展市场调查、网络搜索，参考行业和同行经验，初步筛选潜在的供应商，对初步筛选出的供应商进行财务状况、生产能力、技术能力、质量管理体系等能力的全面评估，确定供应商的交货准时性、供应能力、供应链风险管理等能力，确保供应商可以提供符合要求的产品和服务；基于供应商的定价结构、运输成本、库存管理等多个维度，考虑供应商的综合成本效益，评估成本与质量和服务之间的关系，选择有利的供应商。而在供应商管理方面，C 企业需与供应商建立长期的合作伙伴关系，建立互信和共同的目标，积极开展沟通和协商，制订共同的标准和要求，并确保供应商能够满足企业需求；与供应商共享采购需求、市场变化、产品规格等采购相关信息，确保供应商提供准确的报价和服务；建立供应商绩效监督和评估机制，根据预先设定的标准，评估供应商的交货准时性、产品质量、客户服务质量，确定供应商绩效。

3.3.3 建立风险管理体系

进行风险管理，识别和预测潜在的风险，并制订相应的应对措施，是确保战略采购能够顺利实施的关键。 C 企业需通过制订风险清单、分析潜在风险的发生概率和影响程度等风险分析评估方法，对采购过程中可能遇到的风险进行全面的识别；同时使用风险矩阵进行优先级排序、建立风险评估模型等方式，对识别出的采购风险进行评估，确定每个风险的重要性和优先级；随后针对不同重要性与优先级的风险制订风险规避、风险转移、风险减轻等差异性风险应对计划和替代方案，确保风险发生时能够迅速响应，强化采购抗风险能力；在面临市场需求波动、供应链风险等情况时，建立备货和储备计划可以帮助降低采购风险，根据产品的性质和需求的变化，制订相应的库存管理策略，确保企业可及时应对需求增加或供应中断的情况。

3.4 全面提高员工参与度

介于C 企业员工成本管理参与意识低下、参与积极性不足，C 企业应持续强化员工的成本管理意识和技能，并建立有效的评核体系，激励员工在各自职责范围内积极参与成本控制，从而提高企业整体的成本效益，增强企业竞争力。

3.4.1 成本管理理念融入企业文化

C 企业需要将成本意识作为企业文化的重要组成部分，在企业的宣传材料、培训课程、内部沟通中突出成本管理的重要性，积极开展内部宣传，定期为员工提供成本管理主题的培训，提高员工对成本控制的认识，配合案例研究、模拟等互动手段，提升员工理解水平；确保管理层在成本管理上带头树立榜样，展示成本意识在日常管理决策中的应用；定期在企业内部发布成本控制新闻、推动各部门开展成本管理工作交流，在企业内部分享部门成本管理创新案例，持续强调成本管理在日常工作中的渗透，形成内部认同，并为积极参与成本管理的员工提供奖励和认可，激发员工在成本控制方面的积极性，创建成本管理的良好氛围。

3.4.2 重构成本管理评核指标

设定合理的KPIs，评核指标要基于具体、可测量、相关、可达成、时限性(SMART)理论进行设定，确保准确评估每个部门和员工的贡献；构建综合考量各种因素的绩效评估体系，体系内既要包括短期成本控制目标，也要包括长期利润目标等其他绩效考核指标；制订透明的成本管理目标，确保每个员工都清晰了解其绩效目标，并定期对员工成本管理方式提供反馈，以便员工能看到个人努力的成果；定期开展评核指标审查，基于审查结果更新KPIs，确保与企业战略保持一致，能够反映市场和业务条件的实时变化。 此外，C 企业应优先使用数据技术监测成本变化，为决策提供数据支撑，并以此为基础进行绩效考核，加强员工对改进工作的认知。

4 结论

随着市场环境的变化和竞争的加剧，企业必须不断优化调整管理策略，以适应新的市场挑战，战略成本管理作为连接企业战略规划和成本控制的桥梁，已经在企业管理实践中显示出重要价值。 值得注意的是，战略成本管理是一个复杂的系统工程，需要企业管理者持续学习和创新思维，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 希望文章能为学术界提供参考，并为企业实践提供指导，以期企业在实施战略成本管理的道路上越走越远，实现可持续发展。