新电改下供电企业预算管理中的困境和突破

欧嘉雯 广东电网有限责任公司韶关乐昌供电局

引言

预算管理是供电企业中重要的管理手段，不仅能够为供电企业长远发展做好规划，还能够起到协调发展企业的作用。新电改下，供电企业应寻找全新的发展路径，同时要做好企业预算管理工作，解决新电改给企业带来的问题，提高供电企业预算管理的有效性。

一、电力体制改革与供电企业预算管理

从2002 年开始，我国发布的文件已对电力体制提出改革方案，纵观近二十年的电力体制改革历程，每一个时间节点的改革对供电企业而言都在逐步还原电力商品的属性，特别是2021 年10 月国家发展改革委印发的《关于进一步深化燃煤发电上网电价市场化改革的通知》(发改价格〔2021〕1439 号)让工商目录电价成了历史，这一举措导致其经营战略和盈利模式彻底改变，倒逼企业必须持续落实提质增效任务，坚持“过紧日子”，把钱用在刀刃上。在此情况下，可以将企业效益和预算管理结合起来，通过合理开展预算管理，事前对企业各项支出进行综合考虑，让其更加精准，从而提高资金使用效率，发挥预算管理的科学性，以此来不断促进企业的可持续发展。但就目前而言，沿用传统的预算管理方式弊端逐渐暴露，企业难以实现对各项费用支出的有效控制，无法及时发现、处理管理中的问题及潜在风险。如业财融合度不高、资金编制方法单一、财务预算控制力不足、会计成本核算不规范、预算考核体系不健全等。基于此，本文对供电企业财务预算执行存在的问题逐一指出并制定相应的政策。

二、供电企业预算管理中存在的困境

（一）业财融合度不高

目前，国内供电企业已执行较为统一和完善的全面预算管理制度，但是由于缺乏科学的认识，并未真正明确预算工作的内涵，导致预算管理工作流于形式，使得预算管理的真正效用没有充分发挥出来，这是由于企业内部管理人员认为预算是一系列勾稽关系严格的表格，只是把全面预算管理看作管理制度的一部分，只注重企业状况与利润，导致工作人员忽视预算工作，影响实际的工作效果，从而使得企业具体的预算工作开展问题较多。而目前预算编制中，单一从财务视角出发，由财务人员牵头制定预算的编制、审查、汇总、平衡，落实预算下达、分析、调整、管控和评价。没有从业务部门角度出发深入了解业务节点、风控点、支持需求点、潜在需求点。再者，由于财务人员缺乏深度参与企业前线业务活动中，导致在预算编制中难免出现偏差，造成预算编制不合理。此外，由于决策领导者未能及时向各部门传达企业的战略规划，再加上业务部门参与度不够，片面认为财务预算是财务部门的工作，与自身关联不大，所以没有和财务部门形成有机融合，没有合理配置资源来共同发挥预算的有效性，进而无法降低经营风险。

（二）财务预算编制方式单一

供电企业在开展年度财务预算编制时，基本是沿用传统的增量预算的方式，这种手段操作起来更加简单、编制体系浅显易懂，但是也存在一定的不足之处。预算编制人员工作时易夹杂主观判断，对于各项费用支出基本是凭借上期数据填报，过分依赖历史预算数据测算，并没有对预算构建形成有效的编制标准。基于该预算编制法的运用，极易造成不科学费用“合理化”，缺少必要的调研准备与审核修订环节。

（三）财务预算控制力不足

预算执行控制的主要目的在于推动预算方案落地，实现预算目标。但目前预算执行中频繁出现的问题表现为：过分强调企业上下级的垂直命令，下级单位及部门在预算执行控制中处于被动状态，缺乏执行动力；缺少对预算执行过程的动态监督与控制，仅关注预算执行结果，难以及时发现并纠正预算偏差问题；预算执行反馈机制有所欠缺，企业上级难以真实把握当前的预算执行控制情况，而下级单位及部门未能及时向上级反映当前预算执行控制中的问题，存在“信息不对称”。如实际的供电运行成本与预算计划出现偏差，人力资源调配工作出现重复等问题，但是在此阶段，供电管理人员为了确保供电的正常运行以及追求当前既得利益而没有与财务人员进行交流与反馈，而是等到该项工作结束后，才对财务管理部门进行实际问题的反馈，进而造成供电预算问题的滞后性处理。同时，供电企业内部各个职能部门在具体执行预算管理工作时，没有有效地与供电企业财务部门进行及时的交流与沟通，一味地追求眼前的既得经济利益，而忽视长远的财务管理工作，进而导致财务管理工作与实际经营项目出现严重的脱节，从而导致预算管理工作出现滞后性，造成在财务预算管理工作上的恶性循环。

（四）会计成本核算不规范

供电企业资产规模庞大，涉及的种类复杂多样化，导致在实际核算中在成本类科目的运用上缺乏规范性，从而影响预算的有效开展。虽然沿用的供电成本词典对成本类划分都有明确规定，要求相关费用必须严格区分，不得混淆使用。但日常核算中仍然存在成本核算划分不够精准，如在购置大容量多电压环保锂电池时，难以界定属于材料费或是低值易耗品支出；购置墨盒硒鼓等打印耗材应入低值易耗品科目核算而误入办公费核算等；针对经营性支出的修理费和资本性支出的电网、技改资金支出划分标准不明确，导致两者资金混用；已在预算内的修理项目存在跨期结算等，这些问题是普遍存在的。另外，就部分供电企业来看，他们无法在第一时间将获得的财务信息反馈出去，还经常会产生先入账后干活的问题，也存在干完活之后没有入账的问题，这些积累的材料费及装修费，一般都会在每年的十一月及十二月份开展结算并入账。就成本核算来说，它属于成本预算考核的前提，若是成本核算不具备规范性，那么将对预算分析及考核产生非常大的影响。

（五）预算管理考核体系不健全

预算管理考核具有导向性、促进性及激励性作用，供电企业在预算考核过程中应了解各管理层级与各部门的责任落实情况，以及当前财务预算目标的达成情况，以此为依据对下一阶段的财务预算目标及方案、措施等进行优化调整，从而形成管理闭环，并通过预算管理与绩效管理的有机对接以提升员工积极性，促进全员参与。但目前在预算管理考核工作中仍会出现许多问题，例如：考核指标、考核方法等方面太过单一、不够系统，且考核题目太过于局限化；考核偏离重点，忽视了预算考核意识的重要性。意识的缺失导致预算管理效果不理想，内部管理和考核方法都达不到实际标准。即使企业中预算管理意识都在加强，但预算考核工作仍然无法达到理想的预期效果，导致企业丧失对预算管理的积极性。再者，企业管理人员对年度预算考核不重视导致为财务预算管理作出重大贡献的员工得不到奖励，有违法违规行为的员工得不到严惩，都会降低员工工作积极性。所以，预算考核机制不健全，将会导致预算管理很难发挥其重要作用。

三、供电企业财务预算管理的突破

（一）提高全员对全面预算的认知度

供电企业要想提高全面预算管理应用的效果，需要加强对预算工作的了解，第一，企业需要加强领导人员预算方面的理论基础，并起带头作用，为基层工作人员作表率。只有领导人员不断加强对预算工作的重视，才能够提升各部门工作人员对预算工作的关注程度。第二，企业需要在内部加大全面预算管理的宣传力度，令工作人员树立起预算工作的观念，加强对工作人员的岗位培训，使其能够真正了解全面预算管理的理论内容，并认识到全面性的具体内涵，使其融入全面预算管理工作之中，这样可以有效增强工作人员的工作积极性，使其明确全面预算管理与自身的工作息息相关。企业还可以通过企业文化的方式加强工作人员的工作主动性，使相关数据收集的形式化降低，促使企业利润增长，而且企业可以采取激励的方法，促使工作人员工作积极性进一步增强。第三，加强业财融合。企业会计体系正从财务核算向管理会计转型，企业预算编制应以业财融合为导向，发动财务人员主动嵌入业务前端、服务于业务活动，同时加强业财双向交流，打破业财之间的管理壁垒，实现管理活动及时有序衔接，充分利用信息化手段，让财务人员全面认识业务的本质，洞悉数据的内涵和意义，不断提升业务财务预算管理工作效率。

（二）创新企业预算编制方式

供电企业需要对预算编制方法进行有效的创新，增强预算工作的科学性。首先，企业需要立足于自身的运营情况加强预算编制，对此，企业应当在开展相关工作时，各个部门需要对自身的业务开展情况、后续工作计划与资金使用需求进行分析与汇总，及时上传到财务部门之中，这样可以为预算编制的工作提供数据支撑，保障预算编制与企业的实际情况相适应。其次，针对常规性预算指标，可以结合以往数据进行增量预算，针对波动性指标企业需要运用滚动预算或作业成本预算方法，以此来提升预算编制的合理性。通过这样的方式，企业的预算编制会更加符合企业需求，将预算指标与实际执行的差异保持在适当范围内。

（三）加大预算执行控制力度

预算执行控制是否切实有效，直接影响预算目标的达成及资金、资源的优化配置。企业应当进一步加大预算执行控制力度，减少预算偏差，提高预算执行率，避免无效的预算费用支出，从费用方面来看，如材料领用、盲目支付费用等问题，应当对多方面问题加以控制。在此过程中，需深化下级单位及部门对于自身预算执行控制责任的认知，提高其工作主动性，强化其执行动力，并运用信息化、智能化技术优势对预算执行过程进行动态监督与控制，及时发现并纠正预算偏差问题，对重大偏差予以风险警示，同时加强预算执行反馈机制建设，畅通企业上下级间的沟通渠道，定期向下级单位及部门公示阶段性的预算执行控制情况，鼓励其积极反映当前预算执行控制中的问题。针对基层单位来说，应逐月根据上级单位的成本计划，对项目开展分解，并将其贯彻到实际的部门及人员中，根据单位分解开展的班组，来开展月末分析及考核。在对成本预算开展管理时，需促进各部门的信息交流，这样才能在第一时间上报成本费用的使用及运用过程中的问题，从而有效确保成本预算的科学运用。

（四）强化预算内各项支出的界限

供电企业在预算编制期初时，应加大对核算行为的规范力度，健全预算管理有关规定。在年度预算工作开展中，严格审核业务部门上报的预算表中费用项目，明确区分经营性各项项目界限、经营性和资本性项目内容，一经确定上报，不可再次随意更改。此外，针对成本预算调整来说，应具有恰当的理由以及科学的流程。对此，需要先确定预算，并根据预算来实施，若是不存在预算，那么将无法随意进行支出，也不可随意对费用进行挪用。针对预算实施时，因为主观及客观条件的改变，应与预算的编制达成一致，需要根据企业的具体发展状况，对预算调整范围及流程进行科学规定，唯有被不确定因素影响时，以及获得单位管理部门及决策机构允许之后才能进行调整，同时还应对调整的时间和频次进行规定，防止在实施预算的过程中产生“见报告，即调整”等问题，唯有如此，才能有效确保预算的刚性。否则，一旦对已经审批成功的预算编制进行随意修改，不仅会影响后续的供电企业财务预算管理工作的有效开展，还会降低预算编制工作的严肃性。

（五）建立健全绩效考核机制

预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。企业在特定的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现预算管理目标。如供电企业财务管理人员要将预算工作的执行力度以及超出预算成本的情况作为重点绩效考核指标，借此来不断地以客观、公正的预算绩效考评激励资源、资金科学配置，发挥预算管理优势，从而不断地提高供电企业的经济效益。此外，供电企业要积极主动地建立健全绩效考核机制，并且在制定绩效考核指标时，要充分将预算管理工作中的定性与定量进行有效的结合，并将供电企业内部工作人员的薪资待遇与绩效考核挂钩，并将预算管理工作的责任细化到个人，以此来不断地提升供电企业员工对预算管理工作的重视度。针对在预算管理工作中表现优异，并能为当前的预算管理工作献言献策的员工，企业要给予物质与精神上的奖励，树立典型、树立模范。反之，针对一些在预算管理工作中，不能摆正自身工作态度，消极对待预算管理工作的人员，管理人员要对其进行严肃的处理。以此来不断地激发与调动供电企业内部工作人员的生产积极性与工作热情。

结语

新电力体制改革以来，供电企业面临着内部与外部监管日益严格、市场竞争越来越激烈的局面，如何以新电力体制改革为契机，通过不断完善预算管理体系为供电企业的发展注入新的活力已经成为急需解决的问题。为此，要持续做好预算管理优化工作，全面提高经济效益，增强其竞争力，堵上企业管理不全面导致的漏洞，从而促进向现代企业转型。这就需要供电企业基于业财一体化重新定义企业预算管理工作，不断强化企业员工的效益观念，创新运用多种预算编制方法，加强预算过程控制以保证预算执行刚性，合理规范预算调整，注重预算绩效考核体系搭建等。这有助于提高企业的经营管理水平，从而推动企业稳定发展。