业财融合对医院财务管理的影响及对策研究

赫荣星 青岛市黄岛区中医医院

引言

新医改为医院经营提出新的发展方向、发展理念的同时，也提出了新的发展要求，包括实行药品零差价、夯实公立医院的公益性基础，同时保障医务人员薪酬来源和医疗卫生服务投入，实现公共卫生医疗服务体系高质量发展。公立医院应当积极贯彻落实党的二十大精神，践行高质量发展理念，转变财务管理理念和方法，积极推进业财融合，实现提质增效。

一、业财融合的内涵

业财融合是指业务和财务相融合，财务不仅承担事后核算的职责，而且要规划业务、参与业务，并发挥对业务的监督考核作用。医院开展业财融合，就是要从业财融合的理念出发，业务为主、财务为辅，从建立业务-财务模式入手，充分发挥财务管理的主观能动性，通过优化资源配置和绩效考核，实现管理转型和价值增值。

业财融合具有以下几个特点：一是全局性，即业财融合要站在经营全局的视角开展，通过流程再造、资源优化配置等方式，实现业务和财务深度融合，助力实现经营目标；二是开放性，即业财融合需要业务和财务打通各自的壁垒，相互学习对方的专业思维，不能闭门造车，要建立常态化的沟通机制，能够针对医院实际经营情况和财务状况开展动态化管理，开展协同办公。三是过程性，即业财融合是一项循序渐进的工作，可能对既有的财务管理体系乃至整个管理体系都产生重大影响，因此医院的管理者、业务部门和财务部门需要立足于实际经营情况，关注融合的过程，及时发现问题、识别风险，并采取必要措施将风险控制在可接受范围内。

医院开展业财融合的重要性体现在以下几个方面：一是提高医院的决策水平，新医改取消了药品差价制度，以及2023 年医保政策的变化，医院面临较大的增收压力，在保障医疗质量和社会效益的前提下，医院要精打细算，提高资金使用效率，增收节支，提质增效。传统财务管理模式下，医院决策主要以财务数据为主，结合业务不够，一些决策科学性不足。只有加强业财融合，透过现象看本质，才能更全面地对数据进行分析判断，提高决策科学性。二是加强医院经营风险管控，业财融合模式下，医院业务部门和财务部门能够更全面、实时和高效地共享信息，打破信息壁垒，减少信息孤岛，提高工作效率的同时，及早识别潜在的风险，例如医疗设备采购超出医院自身资金实力等，加强风险控制。三是有利于提高管理水平，培育高质量人才队伍。医院在推进业财融合的过程中，需要优化管理架构、使用财务管理数智化工具，并加快财务管理人才队伍转型。

二、医院业财融合案例——以A医院为例

A 医院是一所三级甲等中医医院，位于山东省，始建于1978 年，业务种类齐全，包括医疗服务、医学教学科研、中医预防保健和康复治疗、健康教育等。近年来，A 医院致力加强业财融合工作，充分发挥财务管理专业作用，助力医疗服务业务精细化发展，不断提高经营业绩，优化医疗服务，具体包括以下方面：

一是加强对业务开展情况的财务分析和财务管理。A 医院财务部门定期编制财务分析报告，内容包括医院的收入、支出和结余情况。其中，收入包括医疗业务收入、财政补助收入、药品收入、其他收入和科教收入五个方面，医疗业务收入又细分为门诊收入和住院收入；成本包括人员经费支出、药品采购费、其他费用和其他支出四个方面；结余按收入和成本总额相减得出。除了财务数据以外，报告还增加了财务指标分析，包括结余和风险管理指标、发展能力和管理能力指标、资产运营指标和经营效益指标等。通过财务数据和指标分析，财务人员能够识别业务收入变动情况，挖掘成本管控空间，并结合业务提出增加业绩的可行建议，同时更好地管控财务风险。

二是营造业财融合导向的工作氛围，提高业财融合工作向深向实。A 医院积极建设业财融合的文化导向，财务部门积极转变工作方式，从事后记账主动参与到业务前端。A 医院财务部门将总成本细化，分别计算各年度之间的增长量和增长率。例如对材料支出，细化为卫生材料及医用低值品支出，以及其他材料及其他低值品支出类，通过业财融合细化科目，财务人员能够精准识别成本增长点，提出管理建议，对金额大、数量多的耗材等物资实行重点管控，业务部门积极落实，取得良好收效。

三、医院业财融合管理存在的问题

（一）业财融合理念不到位

实务中，部分医院对业财融合的认识不到位。首先，管理者往往认为业财融合只是财务部门的工作，不需要从医院管理的高度开展。由于管理者重视不足，业务部门配合程度有限，财务人员开展业财融合由于缺乏必要的数据等辅助支持，常面临一筹莫展的境地。从实际业务角度，部分公立医院仍面临一定的经营压力，加上考核机制的客观导向作用，仍然将外部购买先进诊疗技术、购买医疗器械以及引进人才等作为提高业绩的手段，对优化内部管理、挖掘潜在的成本降低点等方面重视程度不足。其次，医院财务部门人员往往更专注本专业工作，业务延伸性不强，认为业财融合对自己工作，对医院的运营起不到什么作用，导致开展业财融合工作的积极性不高，也是亟待解决的问题。

（二）业财融合管理架构有待优化

公立医院通常属于事业单位，按事业单位的规定建立内部管理架构体系。部分医院采用以部门职责分工为导向设置具体的职能部门，各专业自成体系，缺乏沟通。这种管理架构的好处是各业务科室能够独立完成工作，但弊端显是缺乏横向沟通，导致医院管理条块化、僵化。部分医院甚至管理“一刀切”，在下达业绩指标或建立考核体系时，盲目照搬，忽视了自身的实际情况，存在“水土不服”的问题。由于业财融合管理架构存在不足，导致财务部门和业务部门之间的沟通存在障碍，“信息孤岛”现象比较普遍，需要在未来有针对性地加以解决。

（三）财务管理开展不到位

公立医院财务管理开展存在不到位的问题。例如：预算管理不到位。很多医院在制定下一年度预算时，往往直接套用上一年度预算数据，适当增减后即提交给财务部门，财务部门汇总收入、成本数据，并按年度计划进行调整后，制定预算方案报管理层审批。预算下达后，由于制定的随意性，导致预算对业务开展的导向性和制约性功能发挥十分有限，有些医院甚至完全把预算放在一边，弃之不用，预算对费用支出的刚性约束，对收入完成情况的监督以及业务部门业绩评价考核作用流于形式，没有发挥在业财融合中应有的作用。

（四）财务数智系统建设不到位

业财融合是对传统管理体系的优化，除了需要建立相关制度、完善管理架构以外，还需要创新管理工具，优化管理方法，以此为基础提高管理效率，提升管理效果。但目前医院普遍未建立起全面覆盖业务和财务的数智化管理工具，还只是停留在会计电算化软件和办公OA 系统，系统之间端口未充分打通，导致信息沟通不畅，影响业财融合工作的开展。部分医院业务系统建设不到位，例如收费系统、医疗信息系统、药品管理系统、科研经费管理系统、人力资源系统等，目前医院大多没有全面建立数智化系统，不少工作还是通过手工形式，效率低且易出错。由于数智化系统建设不到位，业务和财务信息之间的沟通不到位、不及时，科室成本、诊疗信息等数据完整性难以保障，业财融合管理效果将会大打折扣，需要在未来加以解决。

四、医院开展业财融合的对策建议

（一）提高重视程度，加快人才培养

首先，医院管理者应当充分认识到业财融合的重要作用，特别是医院需要坚持社会效益优先，不可能通过提高价格来增加收入，因此提高经济效益更需要开源节流，降本增效。对此，医院管理者要把业财融合管理作为一项重点工作来抓，组织业务部门、财务部门相关人员建立业财融合管理小组，定期召开会议，审议讨论医院业财融合建设工作规划及具体安排，及时沟通解决在推进相关工作时面临的障碍，充分调动业务部门和财务部门人员的工作积极性，统一思想，相互配合，形成合力，为开展业财融合管理打下坚实的思想基础和组织保障。

其次，医院要优化人力资源管理，按照开展业财融合给财务工作带来的新情况、新要求，适当增加财务部人手，特别是具有业财融合管理实践经验、有丰富理论基础的高素质人才。医院要建立一套完善的人才培养体系，包括人才引进、人才培养和人才服务等全环节，让人才愿意来、留得住，真正发挥所学所才，为医院开展业财融合管理服务。财务人员要逐渐从事后记账的核算为主的角色转变为管理人才，既懂业务、又懂财务，为医院推进业财融合管理提供人才资源和智力保障。

（二）优化业财融合管理架构

医院要立足于业务实际，按照业财融合管理的导向，采取措施优化业财融合管理架构。具体地，一是要坚持“内行领导内行”和“专业人做专业事”，有条件的医院可以探索建立总会计师负责制，分管业财融合工作，牵头组织业务部门和财务部门的信息沟通和协作。对多院区模式经营的医院，可以结合自身情况，选择一体化垂直管理模式，所有业务数据均报总院财务部汇总统筹，再由总部下达经营任务和考核指标，也可以选择分权管理模式，即各分院区各自开展业财融合工作，总院负责重大管理事项的审批，提高管理效率、兼顾管理的体系化和规范化。通过建立完善的业财融合管理架构，实现财务管理的科学化、精细化和规范化，真正落到实处、发挥实效。二是可以探索建立财务BP 制度，即财务人员定向地负责某些业务部门的财务管理，深入一线工作。例如财务人员可以到门诊、住院部等开展实地调研，深入了解业务，更好地开展收入成本筹划工作，制定更切实可行的考核目标，最大化地发挥业财融合管理的作用。

（三）加强财务管理工作

首先，要加强预算管理，业务部门需要按照往年业务实际开展情况，对下一年业务数据进行预测，虽然预算数据与实际数会有差异，但不能以此为理由，随意提交预算数据。在款项实际支出时，财务部门要加大把关力度，审核相关费用支出项目是否在预算中列支，是否在可使用的预算额度内，如果确实十分紧急，需要超额度支款，必须由业务部门提出调整预算的申请，提交管理层审批后方可支款，预算外一律不允许支出，从而切实体现预算管理的刚性约束作用。其次，要加强款项支出审批机制建设，医院要结合自身实际情况，例如经营规模、资金往来情况等，按照款项的金额、性质，设置相应的审批权限。通过完善款项支出审批权限，避免业务款项支出随意性，导致财务风险的产生，提高业财融合的合规性，规避相关业财融合可能面临的风险。

（四）加强数智化系统建设

医院应当按照业财融合管理的实际需要，搭建RPA 技术为基础的数智化系统，涵盖医院业务、财务管理领域和全部环节，实现全面线上数智化管理。在数智化系统中，医院可以对不同类型业务建设个性化的功能模块，例如药品管理，可以建立存货供应链管理系统，从药品采购、入库、保管和领用、外售以及报废等均纳入到管理系统里，增强数智化管理能力，避免人工操作带来的效率低下和可能出现差错的问题。此外，数智化系统要打通财务和业务之间的信息壁垒，财务人员能够实时调取业务系统数据，提高业财融合管理的时效性，为日常管理和决策提供更实时、有效的信息，提升业财融合管理水平。

结语

本文以A 医院为案例，分析了医院业财融合管理的重要性和具体措施，并以此为基础，归纳了当前我国医院开展业财融合管理存在的问题，提出了相应的对策。业财融合对新时期医院提质增效、实现高质量发展具有重要意义，值得相关工作者思考。