基于DRGs 支付改革的医院运营与绩效管理分析

蒙瑜 海南医学院第一附属医院

引言

在现行医药卫生体制与支付方式全面深化改革的背景下，为了促进我国医疗卫生行业的高质量发展，更好地满足人民日益增长的疾病治疗需求，国家有关部门围绕医院运营与绩效管理提出了一系列的创新政策，首先就是缩控医院的运营成本，并通过实施高质量的绩效管理工作，实现医院内部各项收支平衡，从而促进医院的长效化稳健发展。但就目前的情况来看，一些医院仍存在绩效管理分配制度不够精细、激励手段与评估机制不够科学、未实现部门信息联动等问题，严重影响了医院运营与绩效管理效果，自然也很难达到理想的提质增效目标。因此，加强基于DRGs 支付改革的医院运营与绩效管理的探析研究有着极其深远的现实意义。

一、医院运营与绩效管理的内在关系

（一）医院运营对绩效管理的影响

对于现代医院运营发展而言，医院运营成本的合理控制能够为医院开展绩效管理创造良好的基础环境。反之，若医院没有对运营成本进行科学化控制，不仅会增加患者的就诊费用，严重影响患者的治疗体验，还会对医院经济收益和外在名誉造成一系列的负面影响。而运营成本控制的规范有序实施，可以基于实际的治疗场景，拟定行之有效的绩效管理方案，进一步完善绩效考核指标，不断增强医院工作人员责任意识，提升成本控制工作水平，从而为患者提供更加优质的医疗就诊服务。

（二）绩效管理对医院运营的影响

新医改背景下，绩效管理作为医院运营发展中不可或缺的核心构成要素，其工作成效直接关乎着医院整体的运营成本。目前，随着新医疗体制改革的不断深入，医疗卫生行业内部的竞争趋势日益激烈，所面临的挑战也变得愈发复杂。在这种情况下，医院要想保持自身的经营利润和市场竞争力，必须加大对医院运营成本的控制力度，并通过组织开展高质量的绩效管理及考核评价工作，进一步提升医院运营成本控制的有效性，从而更好地满足患者日益增长的医疗服务需求，进一步增加医院的经济收益，助力医院的长效化发展。

二、基于DRGs支付改革的医院运营与绩效管理问题

（一）缺乏对医院运营与绩效管理的深刻认知

纵观现阶段医院运营与绩效管理的整体实施情况不难发现，越来越多的医院虽已逐渐意识到DRGs 支付改革对医院运营与绩效管理的重要影响，并开始致力于医院精细化绩效管理与运营管理的策略研究。但在实际的工作过程中，部分医院未能深刻理解DRGs 支付方式的运用要求，并且依然缺乏对医院运营与绩效管理重要性的正确认知，在日常经营发展过程中普遍将工作重心集中在引进高精尖设备和高素质医疗人员方面，片面认为只有不断增强医院整体的医疗卫生服务质量，才能为社会公众提供更加优质的医疗卫生服务，加之管理层缺乏对绩效管理的重视，没有基于现实情况不断调整现行的绩效管理制度和运营成本控制体系，也没有致力于绩效管理与运营成本控制方面的信息化建设，加之相关管理人员对绩效管理与运营成本控制的重视程度不足，没有围绕医院运营与绩效管理相关知识进行宣传教育，这就使得现有人员缺乏对运营成本控制与绩效管理的正确认知，更有甚者会出现不配合绩效管理工作的情况，直接导致医院运营成本控制与绩效管理难以发挥其应有的规范、约束作用，最终对医院今后的运营发展产生一系列的负面影响。

（二）绩效管理制度及激励评估体制不够科学

在医院运营发展的过程中，完善的绩效管理制度及激励评估体制是科学进行绩效管理工作的基础保证。但在实际的执行过程中，绝大多数医院仍存在绩效管理制度及激励评估体制不够科学的现实问题，加之现行的薪酬激励方式无法客观反映不同岗位在考核评估周期内的具体工作表现，各项考核指标设计不够精细，这就使得绩效管理工作效能无法得到有效发挥，绩效考核评价主观性较强。与此同时，受长期以来市场化的影响，部分医院普遍存在重营利、轻公益的情况，加之绩效考核指标的构建更加偏向于营利性指标，运营成本控制的目标设计不够合理，并且依然沿用传统的绩效考评制度，未能基于新医改相关要求对现行的相关配套制度体系加以优化创新，这些都会限制医院运营成本控制水平与服务水平的提升，最终导致医院提质增效的战略发展目标难以实现。

（三）未能通过人力资源实现运营与绩效管理

鉴于医院运营成本控制与绩效管理之间有着千丝万缕的密切关联，所涉及的工作内容比较复杂，责任主体较多，要想有效发挥绩效管理与运营成本控制工作的实际效能，必须注重人力资源的优化配置及开发培养。然而就绝大多数医院的运营发展现状来看，很多医院绩效管理一味强调物质激励和职位晋升，未能开发继续教育方面的多元化激励，因而无法契合新医改背景下高层次医疗人才的实际需求，最终导致绩效管理工作开展效能大打折扣，甚至会使医院高层次人才大面积流失。此外，在各种疑难杂症和其他较高专业性的管理问题上，医院应适当加大资金投入进行工作试错，或者直接聘请行业专家深入医院内部进行教育指导，这就在无形中增加了医院的运营成本，加之对基层人力资源的挖掘力度不足，没有综合考虑新医改要求创新人才选拔晋升机制，也没有组织开展绩效管理与运营成本控制相关知识的宣传教育，直接导致现有人员缺乏对DRGs 支付改革及绩效管理新要求的深刻认知，从而很难保证医院运营成本控制及绩效管理工作的落实效果。

（四）医院各职能部门之间未能实现信息联动

医院运营成本控制本身就是一项兼具较强复杂性、严谨性和专业性的系统工作，对于运营成本的控制大多以预算管理的形式开展。但由于部分医院制定的运营成本控制目标不够合理，财务管理人员依然采用传统、滞后的增量预算法进行预算管理，再加上在成本控制的过程中各职能部门与各科室之间的信息联动能力较差，沟通效率较低，这就使得医院运营成本控制信息无法做到及时、准确、有效的反馈，对预算目标的设置、考核也较为模糊，继而严重影响了医院的运营成本控制成效，自然也很难为医院后续开展高质量的绩效管理创设良好的基础环境。

三、基于DRGs支付改革的医院运营与绩效管理创新路径

（一）正确看待医院运营及绩效管理的重要性

在 DRGs 支付改革的背景下，要想保证医院运营成本控制与绩效管理工作的规范有序开展，必须从思想意识与顶层设计的角度入手，有针对性地提高医院全体职工对绩效管理及运营成本控制重要性的正确认知，使其逐步树立起与时俱进的思想观念，共同致力于医院的长效化稳健发展。一方面，医院管理层应主动摒弃陈旧、滞后的管理理念，深入研究DRGs 支付改革的具体内容和相关规范要求，明确医院当前运营成本控制与绩效管理工作中存在的细节疏漏，基于自身实际与长远战略发展需要，科学设计行之有效的绩效管理方案和运营成本控制目标，以便为后续各项基础管理工作的规范、有序实施提供一定的科学指导。在此基础上，还应从收入扩增、价格调控、均次费用监控、成本控制等监管内容的角度入手，合理优化配置医疗资源，提高医疗安全，扩大医疗结余，以实现对医院运营成本的全方位控制。另一方面，医院应通过适当加大绩效管理相关知识的宣传教育，潜移默化地转变各部门、各科室人员的工作思维，提高全体职工对医院运营和绩效管理工作的关注度，并通过完善相关奖惩激励措施，加大奖惩力度，充分调动各岗位人员参与绩效管理与医院运营成本控制的积极性，进一步提升医院绩效管理与运营成本控制的总体水平，从而为推动医院的高效化、高质量建设发展打下坚实的基础。

（二）建立科学的绩效管理制度及配套体系

为了切实保障DRGs 支付改革下的医院运营与绩效管理质效，仅靠强化全体人员的运营成本控制意识与绩效管理理念显然是不够的，还应根据DRGs 支付改革的相关规范要求，基于医院自身实际建立科学、高效的绩效管理制度及相关配套体系。首先，医院应加大对绩效管理模式的探索、调整力度，尤其是各大公立医院，必须以诊疗成本控制情况为基础，关联科室绩效与个人绩效，提高临床科室对DRGs 相关指标的重视程度，进一步减少以收入为导向的过度诊疗、医务人员用药不合理等行为，努力夯实医院的战略管理基础。值得注意的是，在制定员工绩效考核指标的过程中，医院应紧密结合整体发展规划和当前发展状况，基于不同科室、不同岗位的工作强度和难度，设计具有针对性的绩效考核指标，只有这样才能真正发挥绩效管理的实际效能。其次，在进行绩效管理工作的过程中，医院应通过建立健全绩效管理制度和奖惩激励机制，以员工绩效考核结果为依据，对不同部门、不同科室的员工进行客观考核和评价，借此来调动各科室、各部门员工的工作积极性和创造潜能，使其始终以高昂的斗志投身于医院运营成本控制工作中，共同助推医院的长远、稳定发展。最后，为了进一步提升医院运营与绩效管理的实效性，必须在建立健全绩效管理制度的基础上，进一步完善医院运营成本控制监督机制，重新梳理不同科室的成本控制评价指标，既要包含经济性指标，也要包含非经济性指标，借此来保障医院的综合运营效益和口碑形象，促使医院在愈发激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（三）组建专业化运营与绩效管理人才队伍

基于DRGs 支付改革的医院运营和绩效管理工作，除了需要进一步完善相关管理制度及配套体系以外，还应注重对专业化运营与绩效管理人才队伍的组建。具体来讲，可从以下几个方面入手：第一，医院应从人才引进、选拔的角度入手，通过创新人才选拔及晋升机制，或者适当提高各岗位专业要求的方式，广泛吸纳更多专业知识储备丰富、岗位技能水平过硬的高层次人才，进一步优化现有的人才组织架构，进而为医院后续开展运营成本控制及绩效管理工作夯实人才根基。第二，针对现有的运营人员和绩效管理人员，医院应通过定期组织开展专家知识讲座、技能演练、网络课程学习等各种形式的继续教育培训活动，不断提升现有员工的职业素养水平，使其更好地完成自身的本职工作，进而从根本上保证医院运营与绩效管理工作的落实效果。第三，针对达成绩效考核指标的医务人员，除了需要给予一定的物质奖励之外，还应通过予以继续教育激励、精神激励、优先考虑晋升名额等方式，有效激发各岗位人员参与医院运营管理的积极性，以确保医院各项医疗活动开展的规范性，有利于医院更好地落实运营成本控制及绩效管理工作，最大限度地保证医院的运营效益。

（四）依托现代科技强化各部门的信息联动

为了进一步提高医院运营成本控制及绩效管理工作的总体质效，必须在加强高层次人才队伍建设的基础上，充分依托各种先进的现代科技手段，进一步强化各职能部门、各科室之间的信息联动。在具体的工作中，医院应从授权审批、财务管理等关键节点入手，依托信息技术实时关注和跟进各项经济业务活动，以减少不必要的资金投入。另外，要想切实保证医院运营与绩效管理的实效性，必须围绕护理部、医务部、后勤部等众多部门，充分利用大数据、人工智能、区块链等技术手段，积极打造专门的线上信息交流平台，明确各部门之间的运营成本控制责任，充分梳理各部门之间的工作对接关系，借此来实现政府采购、财务管理、预算管理、科研教学等活动的全面控制。

结语

综上所述，DRGs 支付改革是我国全面深化医疗保障机制改革的必然趋势，同时也是促进国内医疗行业高质量发展的关键所在。因此，各级医疗卫生机构必须积极响应新医改政策的号召，在政府投入水平、社会支出和居民自付水平稳定性较高的前提下，通过正确看待医院运营及绩效管理的重要性、建立科学的绩效管理制度及配套体系、组建专业化运营与绩效管理人才队伍、依托现代科技强化各部门的信息联动等措施，使DRGs 支付改革成为促进医院高质量发展的有力抓手，以促进医院绩效管理成效与运营成本控制水平的双向提升，不断增加医院的经济收益，增强医院核心竞争优势，从而为推动我国医疗卫生行业的高质量发展革新保驾护航。