集团公司资金集中管理现状及完善建议研究

郝程

摘 要：集团公司开展经营管理活动，需要较多资金的支持，通过稳定的现金流与资金链，助力集团公司业务工作的有序进行。但就现阶段情况来看，部分集团公司普遍存在资金集中管理意识薄弱、信息化管理程度低等问题，严重制约了集团公司资金管理水平的提升。鉴于此，文章以集团公司为例，首先对集团公司资金集中管理模式的类型进行阐述，其次深入剖析其重要性，最后探讨了集团资金集中管理现状及完善建议，借此增强资金集中管理效能，以期供业内相关人士参考。

关键词：集团公司；资金集中管理；结算中心；内部银行

中图分类号：F276.4;F275.1  文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）07-0041-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.07.011

1 引言

在市场经济快速发展的背景之下，市场竞争日趋激烈，对集团公司发展产生了较大的影响，如何维护集团的稳定，提升资金利用率，是摆在集团公司面前的重大难题。通过加強资金集中管理的应用，可以切实提升集团公司资金管控能力，盘活集团公司沉淀资金，为资源的合理分配和使用提供强有力的保障。

2 集团公司资金集中管理模式类型及重要性

2.1 资金集中管理模式

集团公司通过对比不同资金管理模式的异同点，可以帮助集团根据企业实际情况选择适合自身发展需求的资金管理模式。资金集中管理模式大致分为如下几类：

第一，统收统支模式。在统收统支资金集中管理模式下，母公司的财务账号是所有子公司、分公司现金收支的渠道，也就是说集团公司旗下所有的公司都应以母公司的财务账号为核心，不能开设其他的银行账号，由公司总部负责收支管理。该模式具有资金高度集中管理的优势，对集团公司预算管理、成本控制工作有很大的帮助。若集团公司采用这一方法开展工作，会影响子公司运行的灵活性，不能保证子公司经营效益。

第二，拨付备用金模式。集团公司资金集中管理时，会根据成员单位上报的资金使用计划，按期拨付备用金，为子公司提供运营资金。当分公司或者子公司产生资金支出行为后，需要向母公司财务部门提供相关的票据，完成报销后，补足备用金。在拨付备用金模式中，集团总部拥有对子公司资金的完全控制权，虽然子公司能够自由支配备用金额度内的资金，但由于管理模式单一，导致资金应用效率低下。

第三，结算中心模式。该模式对集团公司的要求较高，集团公司只有发展到一定规模后，才能在母公司财务部门成立为集团公司所有子公司服务的资金管理部门，该部门独立性非常强，主要负责资金结算、对外融资相关的业务。与其他管理模式相比，结算中心模式的运用提升了资金的利用率，减少了资金沉淀问题，为总部了解子公司资金使用情况提供便利。

第四，内部银行模式。所谓的内部银行，就是集团公司参考金融机构建立的资金管理部门，该部门主要负责集团公司内部的资金结算、调拨、融资。若集团公司采用这一方法进行资金集中管理，需要子公司（分公司）开设内部银行存款、贷款账号，将此作为子公司之间经济互动的载体，使各个子公司的资金得到充分的利用。

第五，财务公司模式。财务公司，是由集团出资、中国人民银行批准成立的独立发展企业。财务公司运行中，不仅受到保监会的监督，同时要接受来自集团公司的监管。企业集团可以利用财务公司为子公司提供金融服务，解决子公司发展中遇到的投融资问题，助力集团公司的扩张和发展。但由于财务公司资金来源和使用都仅限于集团内部，所以该模式更加适用于大型集团公司。在实际操作中，可以借助集团账户、收支两条线、资金集中管理等方式实现资金集中管理目的，提升集团公司资金使用效率和经济效益。

2.2 加强资金集中管理应用的重要性

集团公司通过资金集中管理，旨在将分散的资金集中到集团总部，利用统筹安排、监管的方式，实现企业财务目标。资金集中管理模式应用的重要性主要体现在以下方面：第一，促使集团公司精细化管理。集团公司为实现稳定、长远发展，应采取精细化管理手段，通过对集团总部与子公司（分公司）精细化管理，统一各个企业之间的发展步伐，使各个企业在资源的支持下更好的发展［1］。资金集中管理模式的运用，将分散在子公司的资金有机整合，通过对子公司发展需求的分析，帮助其制订资金使用计划，使子公司（分公司）利用有限资金创造更大经济效益。通过对集团公司财务资金的控制，能够保证资金支出、收入的合理性，防止出现资金运用不合理的问题。对于集团公司来讲，稳定的资金循环体系，不仅可以增加总部与成员企业之间的内在联系，也能够为集团公司决策、控制等工作提供资金，对集团公司健康稳定发展有很大的帮助。

第二，优化资金结构。集团公司具有业务类型多、分布范围广的特点。若是不加以控制，会出现各自为政的现象，不利于实现集团公司战略目标。资金集中管理模式的运用，实现了对子公司、分公司资金的集中管理。日常工作中，采取科学有效方法，盘活企业现有的存量资金，提升资金总量，并根据成员企业的实际情况，进行资源分配与控制。资金集中管理模式的运用，不仅可以维护集团公司资金的稳定，同时可以为融资、投资等经济行为提供保障，降低财务风险对企业发展的影响。

第三，强化监督管理效果。通过资金集中管理，集团总部可以详细了解成员企业的资金使用和分布情况，并及时发现存在的问题，采取科学手段，帮助集团规避财务风险，同时能有效杜绝成员企业资金滥用的问题。

3 集团公司资金集中管理中存在的问题

3.1 资金集中管理意识薄弱

资金集中管理是企业财务管理的重要抓手和有效举措，现已得到众多大型集团的认可。在实际操作中，发现部分集团公司受传统思想观念影响严重，没有将资金集中管理与企业经营有机融合，增加总部与成员企业之间矛盾的同时，使企业资金在应用上出现问题，无法提升资金的应用价值［2］。与此同时，集团公司所属的子公司发展水平各不相同，有的子公司经营管理模式非常成熟，具备独立融资、投资的能力，有的子公司处于初步发展阶段，需要依赖总部的指导才能实现经营目标。由于子公司的经营水平不同，所以为资金集中管理带来一些压力。资金集中管理模式的运用，需要集团总部与子公司的共同参与，通过相互协作的方式才能展示出资金集中管理应用价值。因为种种因素，影响集团总部资金集中管理的实施，不能为集团总部相关工作的开展提供支持。

3.2 缺乏数据支持

集团公司资金集中管理中，总部应做好相关数据信息的收集工作，掌握子公司运行情况，为资金使用计划执行、成本控制工作开展提供数据保障。集团公司没有意识到数据收集管理工作的重要性，缺乏对成员企业实际经营信息的收集意识。这一问题主要体现在以下方面：第一，资金管理方法与管理手段滞后。部分成员企业财务管理更为注重资金收支管理，会利用相关数据分析企业周转率、负债率，却忽视对业务部门的管控，导致汇总的数据信息过于片面，缺少业务数据信息的支持，进而影响财务数据应用效果。第二，业财分离。智慧财务背景下，强调业财融合，希望在业务与财务融合发展下，提升财务部门工作质量，解决业务工作问题。当前集团公司中存在业务、财务分离的情况，财务人员无法从业务部门获取与经济活动有关的数据，业务部门不能将财务部门提出的成本控制、风险防范等内容落实到实处，影响集团公司财务管理水平，无法为集团公司资金集中管理提供良好运营环境。

3.3 资金監管不到位

集团公司财务部门人员虽然是资金的重要负责人，但是在资金监管方面存在一些不足，将工作的重点全部放在资金收支上，没有对资金使用情况进行监督，不能保障资金合理运用。资金监督管理工作，是提升资金使用价值与效率的关键。若是在资金使用中出现挪用、滥用的情况，轻则影响集团的稳定发展，重则导致集团陷入经济危机。由于管理人员缺乏对资金的有效监管，造成资金使用效率低下，进而引发资金风险，威胁集团公司的生存发展。

3.4 资金管理信息化水平有待提升

集团公司资金集中管理中，应建立完善的信息化管理平台，通过信息技术手段的运用，实现对集团公司所有资金的控制［3］。大部分集团公司都已经认识到信息化建设工作的重要性，并引进信息系统。由于集团公司涉及较多的子公司，每个子公司使用不同的财务系统，影响财务数据统筹管理与资源分配，无法保证资金集中管理效果。集团公司发展的过程中，应意识到统一财务管理平台建设的必要性，立足集团公司特点，做好顶层设计工作，为针对性管理工作开展打下坚实的基础。

3.5 缺乏专业的资金管理人员队伍

资金集中管理工作中，要求资金集中管理人员具备会计学、经济学及管理学等多方面的专业知识，并应用于实际工作中，结合企业经营状况，制订科学的资金管理方案，为增强资金效能提供强有力的保障。但就实际情况来看，集团公司人员队伍普遍存在如下几个问题：第一，“一人多岗”现象普遍，财务人员往往兼任资金集中管理工作。虽然资金集中管理也是财务工作的组成部分，但资金集中管理工作较为复杂，需要从业人员具备多方面的知识与技能，如信息技术操作能力、管理能力等，只有丰富的知识结构才能支撑资金集中管理工作有序开展。第二，部分工作人员没有掌握金融工具，无法落实资金集中管理要求。资金集中管理中，要求工作人员灵活运用金融工具，通过相关软件、技术的运用，提升资金管理效果。部分工作人员虽然具备丰富的工作经验，但是金融工具应用能力差，不能保证资金集中管理质量。

4 集团公司资金集中管理完善建议

4.1 完善管理制度，促使资金集中管理

为防止子公司（分公司）对资金集中管理产生抵触情绪，集团公司应秉持“统一支配权、不变所有权”的原则，保证成员企业资金安全与所有权的同时，为发挥资金集中管理的作用奠定坚实基础。

首先，以集团公司发展需求为基础，建立完善的规章制度，对资金账户的使用、贷款事项办理、经营考核等进行规范化管理，要求各个部门人员按照规定操作，使集团公司资金得到合理运用［4］。规章制度建设工作中，应凸显各人员的责任、职责、权限，使工作人员自觉遵守规章制度，促使集团公司精细化、标准化发展。

其次，建立检查小组，对成员企业的资金管理、收支情况进行监督，提升成员企业财务管理水平。为提升检查工作的科学性，可以从集团内部审计部门与财务部门抽调员工，共同组成检查小组，要求该小组对成员企业财务情况进行多方面的检查。在检查结束后，将检查结果呈现在成员企业年度业务考核中，使成员企业对自身经营管理情况与水平产生初步的认识，为更好发展指明方向。

最后，成员企业在运行中会遇到突发事件，产生资金使用需求。这时，集团总部可以利用特殊紧急流程进行资金划拨，避免资金划拨时间过长，影响子公司经济效益。实际工作中，集团总部可以在常规资金划拨流程基础上，制定特殊紧急流程，提升资金划拨效率，保证子公司资金链的稳定。

4.2 树立全面预算管理意识，提升资金使用效率

集团总部以战略发展目标为基础，以成员企业发展需求为前提，进行全面预算管理工作，以此保证资金的合理使用。全面预算管理，是以集团公司业务为基础，以预算编制、预算执行、预算控制为媒介，通过资源合理配置，提升业务工作质量。首先，制定预算指标。为提升全面预算管理工作效果，应建立全面预算管理指标，结合成员企业发展情况，将总指标分解成独立的小指标，并下发各成员企业，利用自上而下的方式实现对企业所有经营活动的控制。其次，加强预算数据资源的收集与分析工作。预算数据的质量直接影响全面预算控制效果，若是存在虚假预算数据，会影响预算实施效果，不能保证资金合理运用。因此在全面预算管理中，相关人员需要做好预算数据来源的分析工作，立足成员企业资金、融资需求，制定资源分配方案，推动全面预算管理工作有序进行。再次，加强成员企业与经营部门、财务部门的互动，使预算管控工作更加合理［5］。为提升成员企业资金利用效率，优化企业综合管理情况，需要对企业面临的内外部环境进行分析，基于集团总部发展目标，与经营部门、财务部门进行信息互动，使财务部门制订的预算管理方案更符合实际，能够为成员企业带来发展的动力。最后，做好资金执行与分配的管理工作。成员企业应认真执行预算方案，严格控制资金的收支与使用，保证资金使用的科学性。

4.3 强化对成员企业的监管，保证资金合理使用

集团公司资金集中管理中，财务部门需要对成员企业资金使用情况进行动态的监督，了解其是否按照相关的要求或者规定操作，若是存在违规行为，要求相关人员做好整改工作，防止对资金使用工作产生负面影响。

首先，组织专项检查工作，对成员企业财务账册、重大事项审批表、银行账户开户审批报备单、资金预算执行等资料进行监察，了解子公司是否按照总部要求操作。专项检查工作非常重要，是提升成员企业自我规范意识与约束意识的有效媒介，提升企业资金管理效果。

其次，加强对成员企业银行账户的管理。集团公司应规定子公司和指定银行合作，以保证资金使用的安全性。通过加强对成员企业银行账户的统一管理，能够深入了解资金的具体分布和使用情况。

值得关注的是，部分子公司的银行账户并不符合集团制度要求，对于此类账户应及时清理，防止此类账户交易影响资金集中管理效果［6］。若成员企业提出开设银行账户要求后，集团公司需要对此进行审核，审核通过后方可开设新的银行账户。

4.4 构建资金集中管理系统，提升资金处理效果

为了实现对资金流动的动态监控，集团公司应加大技术投入，构建资金集中管理系统。与传统管理模式相比，信息技术手段的运用可以提升财务部门工作效率，为管理者掌握集团资金管理情况提供帮助，促使企业决策、经营管理工作的开展。因此，集团公司应立足于实际需求，通过构建资金池管理系统实现对资金的统筹集中管理。实际工作中，集团总部可以通过银行在线收付信息，掌握成员企业资金收支情况，并对资金的流向、使用情况进行监管，为集团总部预算管理工作提供依据。与此同时，建立资金运营指标分析体系与预警平台，辅助资金集中管理平台运行，为控制企业经营管理风险与问题提供保障，促使集团公司进一步发展。此外，集团公司还应通过和第三方软件企业建立合作关系，共同研发适合集团公司特点的资金集中管理系统，为资金集中管理、使用等工作提供平台，提升资金管理工作的有效性。

4.5 加强与成员企业的互动交流，提升资金集中管理宣传效果

为提升成员企业与集团总部对资金集中管理工作的重视，应做好相关的宣传工作，将资金集中管理的优势、内涵分享给不同的群体，提升成员单位与管理者对这一工作的重视。以往工作中，会因为管理者的思想观念，影响资金集中管理效果。实际工作中，建议采取以下措施：

一是主动与成员企业互动，探究资金集中管理中存在的问题或者风险，以协作的方式建立风险防范措施，防止对集团资金管理工作产生消极影响。在管理制度建设前，与成员企业交流与互动，了解成员企业对资金集中管理工作的态度，与成员企业共同制定对策，加强成员企业对资金集中管理的重视。

二是采用线上与线下并进的方式进行宣传。集团公司可以借助网站、微信公众号等渠道加大宣传力度，加强财务部门与其他部门的沟通，营造良好资金管控环境，夯实全员资金集中管理理念，动员全员积极踊跃参与该项工作。

4.6 加强复合型人才队伍建设，加大信息系统的培训力度

首先，集团公司应加强对岗位人员的培训力度，使其对资金集中管理应具备的知识技能有初步的認识，并在学习中提升自我，适应资金集中管理要求。培训是提升从业人员专业性与职业素养的方法之一［7］。为提升培训工作的有效性，可以对资金集中管理人员工作情况、工作能力进行分析，基于此制订培训方案，采用定期培训的方式，为参与学习者传授理论知识、实践经验，使其在学习中树立正确的思想观念，为实现资金集中管理目标提供人才储备。

其次，加大对资金集中管控系统的操作培训力度，将该系统的操作流程和注意事项作为核心培训内容，提升从业人员信息技术操作能力，使其掌握金融工具的操作方法。日常培训，可以利用现场演示、实践指导的方式，帮助资金集中管理人员学会资金集中管理系统的操作方法。

最后，组织实践考核与书面考核活动，全面考核资金管理人员的理论学习情况和实践操作情况，了解资金集中管理人员的学习情况，为接下来培训内容的调整和优化提供参考依据。此外，可以将考核结果运用在人力资源分配中，为资金集中管理人员分配适合的岗位，使其在适合工作环境中发光发亮，实现自身的价值。

5 结语

综上所述，由于不同的资金集中管理模式差异性较大，所以集团公司应立足于实际，结合自身管理特点和需求，选择适合自身发展的管理模式，以提升资金使用率，降低资金风险和财务成本。但就实践情况来看，集团公司资金集中管理效果并不理想。因此，集团企业应加强对资金集中管理的宣传和推广，突出其对集团的重要价值，革新传统资金管理模式，加强集中管控意识，利用全面预算管理制度、资金集中管理宣传、专业人才队伍建设等手段，提升资金集中管理效果，促使集团公司可持续发展。

参考文献：

［1］宋建伟.集团公司的资金集中管理优化方案探析——以A集团公司为案例［J］.投资与创业，2022（20）：112-114.

［2］单敏，吴立，林小兰，等.电力集团公司建设资金集中管理体系存在的问题及对策探析［J］.中国管理信息化，2022（20）：73-76.

［3］骞珊.加强集体企业资金集中管理的意义和措施——以NT集团公司为例［J］.现代营销（上旬刊），2022（7）：88-90.

［4］唐慧.集团公司资金集中管理的融资效应功能及其战略性策略思考［J］.现代商业，2022（15）：106-108.

［5］唐啸，郭飞.资金集中管理与控股股东掏空——基于康得新与永煤控股的综合分析［J］.财务管理研究，2022（5）：9-18.

［6］陈镇钦.房地产集团资金集中管理效率及效益提升措施探讨——以A集团资金管理系统建设为背景［J］.财经界，2021（18）：60-61.

［7］王芳芳.集团公司资金的集中管理问题与分析——以某科技集团为例［J］.商展经济，2021（1）：116-118.