三级公立医院绩效考核背景下医院运营管理的研究

姚敏 孙燕楠 耿丽丽 方嘉琨 田园

2019年1月，国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4 号）[1]，明确了三级公立医院绩效考核包含医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4 个方面。其中考核的运营效率国家监测指标为9 个，分别为收支结构5 个和费用控制4 个。2020年12月，国家卫生健康委、国家中医药局发文《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财发〔2020〕27 号）[2]，明确指出，推进管理模式和运行方式转变，健全适应公立医院自身发展特点的运营管理组织体系，加强精细化管理，提升医院治理能力，推动公立医院高质量发展。近几年，国家在公立医院运营管理方面密集发文，如何以国考为指挥棒，在资源有限的情况下，充分利用现有资源，完善医院运营管理变成业界十分关注的问题。运营管理也成为医院发展的重点核心工作，直接影响医院未来的发展[3-6]。某三级甲等口腔专科医院在构建医院运营管理体系中以三级公立医院绩效考核国家监测指标为抓手，将考核结果与内部管理进行有机结合，在医院顶层设计、业务开展、效果评价、持续改进，不断提高医疗质量安全，加强科室成本和费用控制，深挖运营工作效率，不断提高服务能力和满意度，推动医院高质量发展过程中进行摸索和实践，以期为相关院校开展工作提供借鉴和参考。

1 实施背景

1.1 考核结果

在国家三级公立医院绩效考核体系中，运营效率相关的国家监测指标有9 个，其中收支结构5 个，费用控制4 个。9 个考核指标中，医疗服务收入占医疗收入比例、人员支出占业务支出比重2 个指标导向为逐步提高，收支结余、资产负债率2 个指标导向为监测比较，万元收入能耗支出、门诊次均费用增幅、门诊次均药品费用增幅、住院次均费用增幅、住院次均药品费用增幅5 个指标导向为逐步降低。某三级甲等口腔专科医院在2018—2021年运营效率的指标考核中，2020年度有6 个指标未得满分，其余年度除万元收入能耗支出1 个指标未获满分，其余8 个指标均为满分，指标具体结果见表1。

表1 某口腔医院三级公立医院绩效考核运营效率相关指标结果

1.2 医院情况

某三级甲等口腔专科医院是集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的大型口腔专科医院，开放诊椅663 台，开放床位171 张，职工2 776 名，年服务患者门急诊数量179 万人次，收治住院患者近8 000 例。2020年由于上半年基本处于半停诊状态，医院收入规模受到明显影响。在面临外部形势不确定性和内部运营发展的双重压力下，防控、生产两手抓，诊疗服务量较往年有所下降。医院全力保障医、教、研、防正常运行，优先保障人员薪酬、基本运转和中心工作等重点支出，大力压减非刚性支出，降低运行成本，按照国家相关要求保障员工待遇。

2 运营管理

2.1 顶层设计

做好三级公立医院绩效考核相关工作，医院要坚决落实党委领导下的院长负责制，发挥医院党委“把方向、管大局，做决策，促改革，保落实”的作用[7]。医院持续深化党建引领，主动对接国家战略，制定医院“十四五发展规划”，推动党建工作和业务工作深度融合。制定三级公立医院绩效考核管理办法，建立工作体系架构，明确职能和职责，重视数据质量管理、问题的及时反馈和促进整改落实。成立了三级公立医院绩效考核领导小组及工作小组，由院长、书记担任领导小组组长，其他院领导担任领导小组成员。工作小组组长由运营管理办公室主任和党院办主任共同担任，相关职能处室负责人担任组员。同时，成立绩效考核办公室，负责组织、协调相关职能处室填报数据，完成相关工作。内部加强日常管理，对考核指标层层分解，责任到科、责任到人。对于考核指标每季度进行数据监测和通报，对于非满分项组织专题讨论，对考核指标进行逐一分析，探讨当前管理中存在的问题，并明确改进措施和预期目标。同时定期组织检查，督促整改落实进度，保证整改落地见实效。

2.2 具体实施

目标管理是现代医院精细化管理的重要手段，医院自2019年开始实施临床科室目标责任制考核，考核涵盖党建引领、学科发展、医疗质量与安全、教学、科研、管理等6 个方面，面向对象为临床、医技科室，由医院组织每年与临床科室签订责任书，由相关职能部门年底结合考核指标进行指标打分，运营管理办公室审核、汇总结果，报院长办公会，党委会审议通过后，反馈临床、医技科室结果，并进行一对一面对面沟通考核具体情况，了解科室存在问题或建议[8]。自2022年起，医院把三级公立医院绩效考核相关指标纳入科室目标责任制考核，考核结果纳入科室绩效管理，从而进一步完善医院绩效考核体系，强化科室责任意识，督促科室整改提高。医院以推动高质量持续发展为主线，以三级公立医院绩效考核指标为抓手，以提升现代化医院管理水平和综合治理能力为目标，通过召开全院启动会、中层研讨会，经院长办公会和党委会讨论等形式，结合院内绩效考核，将重点工作抓严、抓实、抓细、抓到位。

2.3 加强医疗质量管理

医疗质量控制与管理是医院的生命线，医院构建了以“院医疗质量和安全管理委员会”为主体，涵盖院感、药事、病案、输血、物价、护理、医疗技术等八大医政管理委员会，各司其职、综合监管的医疗质量安全管理体系[9]。从2012年开始在全院临床、医技、职能科室开展不断提高医疗质量和安全的PDCA 项目，包含规章管理、流程管理、不良事件、专项活动等项目类别，累计全员开展项目上千例，多次组织院内医疗质量与安全持续改进项目案例展示会，在行业内也进行交流和推广，不断全面提升医院整体的医疗质量技术和管理水平[10]。以专科电子病历为支撑，进一步深化应用，持续改进电子病历系统，向药学、护理、手麻、检验等各诊疗环节拓展，丰富合理用药、处方点评、移动护理、医嘱共享、临床路径等功能模块，配套管理制度推广应用。充分利用电子病历系统规范诊疗过程，控制医疗质量。将优质护理服务科室由病房扩大到门诊，全面开展优质服务示范医院，优质护理服务开展率实现100%，多次获得市级、国家级优质护理服务示范病区、先进个人。医院在专家诊室四手开展率100%，个性化、精准化的四手护理配合，不仅提高了工作效率，而且改善了患者就医感受。

2.4 积极落实医改相关政策

医院一直以来都十分重视药品和耗材的合理使用，为严格落实医药和医耗改革相关政策，医院全体动员，统一思想，相关管理科室明确分工、密切合作。医院采取开展处方点评、药品用量动态监测和超常预警及不合理用药干预等措施，促进临床合理用药、降低患者药费负担，药占比逐年降低。多部门联合开展药品用量动态监测和超常预警、处方和病历点评。医务处每月简报公示全院和各科室抗菌药物使用情况，包括门诊和住院患者抗菌药物临床应用管理评价指标、各科室和病区抗菌药物使用情况。药剂科每季度统计分析全院国家基本药物使用情况及合理性。医院严格按照《北京医耗联动综合改革实施方案》[11]要求，取消耗材加成，严格执行高值耗材零差率销售，通过定期对临床科室的耗材使用情况进行监测、评价和反馈，耗占比逐年降低，减少了患者负担。医院建立全院性耗材临床使用的管理制度及《一次性高值医用耗材价格管理办法》，对于统计周期内发现的某一特定品目高值医用耗材用量异常情况，及时进行预警并开展问题调查，通过院专家委员会讨论评价，发布合理使用建议。

2.5 加强能耗管理

自医院纳入现代医院管理制度试点单位后，积极探索“后勤一站式”服务模式，大力推进后勤服务社会化，节约型医院建设[12]。一方面，医院通过建筑信息模型（building information modeling，BIM）技术的可视化后勤管理平台的建设，方便日常运维的精准管理和快速效应，同时加强能耗数据的分析管理，每月进行能耗数据统计分析，对于硬性、刚性的能耗支出，尽量充分利用，提高医疗使用效率，对于非必要使用能耗，通过预警、督促等方式，在全院进行绿色环保，节约能源宣讲，让全院每位职工都有节约和积极配合的意识和行为。另一方面，积极开展清洁生产审核工作，加大节能减排力度，统一进行LED 灯更换，直饮水系统改造，污水处理升级、冷水机组改造，在天然气使用方面，对锅炉的整体系统进行改造，并对院内输气系统跑冒滴漏进行更新，以此来保证清洁生产的实施效果。同时，科室设立节能管理员，将医院节能降耗目标落实到科室和个人，加大宣传力度，考核指标纳入科室目标责任制，与绩效挂钩。多措并举，推进医院节能减排工作，合理降低医院运行成本，保障医院可持续发展。

3 实施效果

3.1 强化功能定位

作为三级甲等专科医院，医院获得口腔类别全部8 项“国家临床重点专科”建设项目，各临床科室均具备较高的疑难病例诊治水平。就诊的口腔及颌面部疾病患者辐射范围较广,遍及全国32 个省市自治区、2 个特别行政区以及国外，外地患者占比66%左右。近几年，医院进一步通过改善诊疗服务流程、缩短平均住院日和术前住院日、开展日间手术等方法，逐步优化资源配置，改善供给效率，提高服务能力，减轻患者负担。出院患者中手术患者比例均在90%以上，三四级手术占比逐年提升，在国家考核的指标“出院患者四级手术比例”也连续获得满分。这与医院较高的综合诊疗技术和能力、完善的管理制度密不可分。优质医疗资源逐步倾向服务于手术难度大、治疗风险高的疑难危重患者，强化了医院院作为三级公立医院诊治疑难重症的功能定位，合理优化资源配置，体现了医疗服务的技术价值。

3.2 医改成效明显

随着医改取消药品和耗材加成，降低大型医用设备检查治疗价格，合理调整体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格后，该院不含药品、耗材、检查检验收入的医疗服务收入占比逐步提高至80%左右，并连续在三级公立医院绩效考核中获得满分。医院严按照政策做好项目价格调整和宣传工作，进一步深化医药卫生体制改革，通过使用药品管理、运营管理信息系统预警和管理，持续做好药品、耗材和检查检验的管控工作。同时，由于口腔专科患者疾病诊治以操作和治疗为主，医院也主动适应政策环境，加强管理。财务部门按照中央过紧日子的要求，精打细算，做好成本测算、监测工作，主动为临床提供控制成本的建议和措施，开展病种成本管理和项目成本管理，充分利用信息化平台，做到精细化管理成本，节约资金。

3.3 运营效率提高

信息化建设是全面提升医院运营管理水平的重要手段[13]。医院积极开展数据资源标准化、互联互通标准化、互联互通基础设施与应用效果建设专项工作，获互联互通标准化成熟度四级甲等认证。通过深入研讨标准、合理规划方案，成为首家口腔医院通过电子病历应用功能和信息化建设五级评审的单位，目前正在积极筹备和建设智慧医院，实现智慧医疗、智慧管理和就医感受更好的智慧服务。同时，从以患者为中心，提供预约服务、自助服务、信息推送、远程医疗等全面优化流程的各项系统。加强临床电子病历、临床路径管理系统、医院领导决策系统和医院运营管理系统建设，构建总院及分支机构的统一集成平台，解决信息孤岛，深挖医院人、财、物等核心资源效率，为医院决策和运营管理提供数据支持，不断优化医院重要资源配置，提高医疗效率和收入。

3.4 职工满意度

职工满意度高，就会更愿意服务本职工作，服务医院，医院的发展质量才会更高[14]。医院在编人员职业年金和养老报险进入央保，成为所在学校附属医院中首家进入央保单位，职工福利待遇不断提升。目前医院经济负担重，开源节流，做好资源配置和医院运营就显得格外重要。一方面，加强精细化管理水平，用时间换空间，增开夜间门诊和周末门诊，开设周末手术等方式增加对外服务能力。以日间手术为切入点，提高病床周转率，缩短住院日，收治更多患者。另一方面，注重体现医务人员的技术劳动价值，持续调整和优化绩效分配方案，科学合理分配职工薪酬，做好职工福利保障，体现医院对职工的人文关怀和医务人员的劳动价值，从而调动员工积极性。考核指标“人员支出占业务支出比重”一直保持较高水平，连续多年均获得满分。同时对外密切关注国家政策调整，争取政策上的更多支持和投入，不断提高职工的获得感和满意感。

综上所述，公立医院面临医改的持续推进，种植牙集采政策的实施，医院运营管理对内要加强党建引领，以绩效考核为杠杆，调动医务人员积极性，全面提升现有医疗资源服务能力和患者就医体验。对外通过国家口腔医学中心建设，支持科技创新与转化，加强医联体合作，发挥“国家队”的公益性和帮扶作用，让优质医疗资源下沉，协调推动医院高质量发展。