价值创造视角下制造企业走向变革之路

徐黎明

（江苏恒久机械股份有限公司，江苏 徐州 221000）

中国制造世界闻名，制造业在我国也具有较高的地位，在新的发展环境下，制造企业不断加强自身调整，提升内部经营管理能力，管控好内部产品质量，有效开拓市场的同时，重视做好内部控制工作，转型传统的财务管理模式，支撑业务工作开展，推动内部经营决策更加科学，更好地促进企业提升发展质量，创造更大价值。

一、价值创造视角下制造企业财务管理内涵

基于价值创造视角下，制造企业是我国国民经济增长的支柱，财务管理活动开展具有战略性、长期性、动态性，通过科学、合理的组织和计划，对企业各项活动进行有针对性的部署。

基于传统财务管理模式下，制造企业的核心财务工作处于较为简单的阶段，主要将精力放在财务核算中，对外部各类影响因素考虑较少，可能影响企业生产经营，财务环节的各项信息也难以有效支撑企业战略决策，在财务数据真实性、可靠性不足的情况下出现内部决策失误，甚至是发展方向偏差。

坚持以价值创造为导向，主动创新和改进制造企业财务管理模式，逐步扩展其职能，在分析企业实际情况的基础上充分利用好内部各项数据，对企业发展现状进行研判，制定可行性较高的发展规划，保证财务职能支持管理层科学决策，助力企业创造更佳的经济效益[1]。

二、价值创造视角下制造企业财务管理转型的必要性

数字化、信息化成为当今时代发展的主旋律，内外部市场环境瞬息万变，面临的市场竞争尤为激烈，制造企业务必要注重内部转型，在具体实践中坚持以企业价值最大化为核心，从而实现既定目标。

但事实上，有些企业在实际转型中，财务管理思维、模式较为滞后，没有进行创新，与当前企业业务实际需求不匹配，难以提升财务管理水平、增强核心竞争优势。因此，制造企业要主动创新和改进财务管理模式，主动对财务发展战略做好定位和布局，发挥自身内驱力改进现有财务管理体系，加快业财融合速度，重视财务管理信息化、智能化建设，不断适应新环境、新挑战、新要求，实现内部管理精细化，逐步提升企业价值创造能力。

三、价值创造视角下制造企业财务管理创新路径

（一）建立完善的财务管理转型目标

基于价值创造新理念下，制造企业重视财务管理创新和转型，第一要务是做好转型目标的设定，转型目标设定包含两个方面：核心业务目标、核心能力目标。

在核心业务目标方案中，首先，务必要重视财务计划、分析工作，在先进的信息系统支撑下高质量开展预算管理工作，加强对财务风险的分析，依据对财务数据信息的分析了解内部业务工作差距，执行相应的行动计划，致力于通过创造价值，在企业中形成闭环管理模式。

其次，职能型财务，在企业的财务管理机制中有效融入经济活动以及各项生产经营业务，建立业务、财务有效联动的综合性管理模式，推动企业内部创造价值。制造企业也必须做好相应的风险管理工作，建立内部风险管理目标，结合企业业务开展特征，建立与之相适配的风险评估、预警机制，尽可能早地排查风险、评估风险、应对风险，实现各类风险全生命周期控制。

最后，提升对经济效益活动的处理水平和能力，建立规范、统一的标准，全方位提升内部交易处理效率及质量。

在核心能力目标方面，建议将以下几方面为切入点：其一，切实提升财务管理水平，注重各类资源的配置和使用，借助先进的信息技术，高效处理各类财务活动，提高财务处理能力，实现业务绩效增长目标。其二，通过打造专业化、复合型人才团队，按照财务转型基本要求和目标逐步提升财务管理效率及质量。其三，做好对相关人员信息技术能力的普及，保障人员熟练操作各项信息技术，提升内部管理能力[2]。

（二）通过业财融合做好成本管理规划

在业财融合过程中不断重视利用企业内部生产类型资源，转变传统的财务管理手段，加强对科学、高效财务管理手段的应用，在制造企业中建立稳定的生产经营体系。

首先，制造企业要着重分析各类影响成本的因素，借助大数据等先进技术，主动对这些因素进行做好排序，例如：内部采购原材料的价格、当前生产技术水平、生产机械化程度、基层生产员工对材料的领用率、企业内部生产加工行为等各项因素进行全面考量。

在分析影响成本控制因素的基础上严格依据生产经营情况制定相应的成本控制目标，为企业在业财融合中做好成本控制工作，创造更大的企业内部价值提供方向，在经营过程中，避免财务、业务工作过度分离，影响企业内部工作效果。

其次，制造企业在进行成本管理规划过程中通过重点约束成本影响因素，若原材料价格波动，及时评估供应商，建立完善的价格补偿机制，可以对供应商进行更换，通过多种方式对内部原材料采购成本进行控制，加强内部降本增效，全面实现业财融合目标。

最后，制造企业成本管理规划要逐步实现规范化、流程化，严格对各环节工作进行监督，落实好各项成本约束机制，在企业中建立完善的成本管控责任机制，控制内部资金投入，致力于发挥最大化生产价值[3]。

（三）落实好全面预算管理工作

在价值创造视角下创新企业财务管理，全面预算管理工作落实是重点，推动企业财务管理工作实现精细化管理，提升内部运营的稳定性、秩序性。企业开展全面预算管理工作，通过加强内部预算管控，有效控制运营成本，实现对各个部门、员工主体的激励与约束，并监督考察各部门的工作开展情况，在实际业务开展过程中有效降低成本，提高内部运营效能，支撑制造企业财务内部管理。

首先，制造企业要重视在预算管理中以战略发展为导向，有效开展预算编制工作。依据各部门工作范围有效分解内部战略目标，精细划分部门具体员工，确保广大员工自身理想、价值主诉与企业整体发展目标高度匹配，调动员工参与全面预算管理的积极性、主动性，真正提升该项工作的效率、质量。

其次，制造企业应进一步强化全面预算绩效管理，在内部建立与之相适配的绩效考核指标体系，在多个维度对预算执行效果进行考察。同时，完善的内部监督机制必不可少，做好预算分析工作，寻找预算与实际工作差异，分析差异产生的原因，指导各部门员工工作，在监督工作中发现问题可以及时追究相关人员责任，在严格的约束下，强化员工成本管控意识。

最后，制造企业推行全面预算管理中，务必要强化考核结果的高质量应用，将最终结果与薪酬奖金发放、项目决策、资源配置、下年预算安排挂钩，展示绩效考核激励、约束等效用，以便于创造更佳的价值。

（四）建立财务共享中心

制造企业在财务管理转型进程中可以加快构建内部财务共享中心，在统一的信息平台下管理各项业务、财务数据，保障各部门能够及时获取需求数据。

第一，企业在财务管理转型相关工作要求的基础上对现有的财务管理制度进行完善，动态、准确地分析当前市场经济发展环境，估测未来发展潮流，主动完善和改进财务管理制度，坚持在财务共享理念的基础上，逐步搭建新颖、完善的财务制度框架体系，推动业财体系化工作顺利开展。在制度完善的情况下积极组织内部财务人员学习相关制度，了解自身工作内容并全面掌握相应的制度规范。

第二，提升对流程再造的重视程度，在流程再造工作中关注重复性工作、需标准化处理的各项工作，在价值创造的基础上，对内部财务管理流程进行更新。同时，有效统一业务、财务语言，有效加强财务共享，高效开展内部控制工作。

第三，重视集中化管理内部财务工作，打造财务共享模式，利用信息系统处理基础性财务工作，财务人员投入大量精力用于执行财务决策，为制定战略发展目标、为业务活动提供支持，加快转型打造企业内部管理会计，使得企业制定决策更具科学性、合理性。

第四，制造企业应对财务共享中心资源持续优化，借助一些先进的信息技术，重视购置先进的服务器和各项硬件设备，提升财务共享中心运行的稳定性[4]。

（五）建立完善的风险预警机制

当前，在市场经济不断发展的情况下，企业必须促进内部管理转型，以应对外部多变的环境。同时，关注到企业在发展过程中面临的风险，建立企业内部风险预警系统，提前预测可能出现的风险问题，制定相应的战略决策与规划。企业需要在财务工作开展过程中加强综合考虑，把握未来发展方向，做好资源配置，在企业未来发展方向的基础上，建立相应的风险评估体系，保障内部预警信息真实、有效，为制造企业合理规避内部风险，全面提升自身风险防御能力。

（六）培养复合型财务管理人才

在企业财务管理转型进程中，重视提升内部管理质量，为制造企业制定中长期发展目标，在各个部门之间进行科学、高效合作，有效解决内部信息不对称的问题，有效整合内部资金，发挥资金最大价值，在这项工作开展的过程中，需要加强有效的业财融合，支撑制造企业加强财务管理决策，也对财务人员的综合能力提出更高要求，以满足现阶段制造企业发展需求。现阶段，在财务人员培养过程中，不断鼓励财务人员深入一线，了解业务经营活动，在加强基层锻炼的基础上，合格后方可在财务部门工作。

此外，财务人员加强全过程监督、管理业务开展全过程，对企业当前的运作情况进行深入了解，提升制造企业财务管理人员综合素养。另外，财务管理人员具备扎实的专业基础知识，定期组织相应的培训活动，在培训完成后，依据培训内容对人员进行考核，全面提升企业内部培训效果。

在财务人员培训中，专业知识是基础，也需要结合企业的实际情况，做好风险管理、成本控制工作方面的培训，加强财务、业务部门之间的融合，在互帮互助的情况下，共同促进企业发展。同时，也能够增加企业内部复合型人才储备，提升企业综合竞争实力[5]。

（七）加强内部信息化建设

制造企业在新时期实现财务管理转型需加强内部信息化建设，提升企业自身风险抵御能力，顺应时代变革相关要求，在完善的信息化体系建设下有效连接系统内部各项数据，保障财务、业务数据之间畅通传递，支撑内部各项工作以及经营管理决策。企业开展深度的财务分析必不可少，避免盲目开展各项工作，影响制造企业后期决策制定工作。

首先，制造企业在信息化建设中可以建设财务共享中心，以便于实现信息流、资金流、物流等做好高质量整合，逐步梳理和完善业务流程。譬如，在企业内部费用报销过程中，预算人员要注重相关支出的申报，专业审批人员开展审批后，立即将相关审批结果反馈到预算人员端，预算人员递交费用报销单据，交由审核人员对其内容、填写合规性进行审核，自动化形成记账凭证，为后续结算提供参考依据。

制造企业务必要重视财务信息系统的构建和使用，逐步完善和升级费用管理、资金管理、预算管理等系统，对企业内部各项费用支出进行全过程管理和控制，借助信息化手段和方法，对各类凭证审核中出现问题快速处理，以便于高效、高质量地落实资金支付调拨工作。

其次，企业信息化建设中，搭建财务共享中心，注重各部门、各岗位员工权限和职责的划分，保证人员工作范围明晰，严格依照相关工作流程和制度实施，以便于实现各项工作开展规范化、标准化。

最后，在收到企业询价单时，制造企业应该及时利用信息系统对产品价格进行调取，掌握各类物流费用，在系统内完成合同数据准确测算，高质量地开展内部销售合同，完成合同签约后，预先准备相应的资金，主动与供应商进行结算，高质量管理好各类客户间应收账款，实现信息互联共享，致力于保障内部各个环节实现快速衔接，各项工作规范、有序开展，为企业创造更大的价值。

四、结束语

综上所述，制造企业对经济发展的贡献重大，对维护社会稳定也至关重要。当前，制造企业为提升自身竞争优势，在经营发展的过程中创造更多价值，财务管理转型环节也是其加强关注的重点，依据市场变化趋势，全面改变内部发展方向。在财务管理转型过程中，建立科学的转型目标，分解于各个部门、相关人员，保障有人承担相应的工作职责；做好成本管理与规划工作，成本管理是企业内部管理重点，影响企业盈利，做好成本管控规划对企业至关重要；落实好全面预算管理工作，有效配置内部资源，加强各个部门之间的配合；建立财务共享中心，转变传统的财务管理模式，共享各项信息资源，提升内部各项管理工作效率；建立完善的风险预警机制，做好风险管理工作，提升企业安全经营能力；加快培养复合型财务管理人员，适应财务管理转型各项要求，提升财务人员的各项技能、综合素质；加强内部信息化建设，加快财务管理转型进程，内部数据信息必然是复杂的，通过信息系统加强内部管理，解放人工，推动战略化财务管理工作有序开展。