成本控制全面升级 助力制造企业发展

冯月梅

（宁波金凯机床股份有限公司，浙江 宁波 315300）

本文对制造企业成本控制相关内容的分析，是在现有成本管理领域的进一步延伸与细分，然后现实情况却是更多地重视理论成就，忽略了理论与实务间的隔阂，致使成本理论内容迟迟无法落实到实践上来，更缺乏对制造企业的引导。随着制造企业对我国经济贡献值的不断攀升，对其成本内容的分析就成为我们探讨的重心，由此希望本文的分析能够结合现有内容构建出一套与制造企业深度契合的成本控制体系，发挥理论对实务的真正指导作用。

一、成本控制基本内容介绍

成本控制，是在一定的发展时期内，根据预先设置好的成本管理目标，由各成本管理责任主体在其职权范围内，对各种有可能影响成本（一般是增加成本支出）的因素与内容采取一系列预防与调节措施，以保证成本管理目标顺利实现。

目前，通过不断地完善与补充，理论界对成本控制形成了狭义与广义两种认知，狭义上认为，成本控制就是对主要生产环节的成本控制，如料、工、费等要素的管控；从广义上来看，成本控制是指对影响目标实现的全要素控制，这一理解也受到了更多的投资者与管理者的认同[1]。

从价值链管理理念上来看，成本控制可分为如下三种：一是战略成本控制，即站在企业宏观和全局的高度上，对成本内容进行筹划，具有较强的外延性、抗争性、全局性。二是质量成本控制，即加强企业质量管理，但质量的提高势必意味着成本的增加，因此质量成本成为衡量产品成本与质量的重要指标。三是责任成本控制，即通过落实企业各层级、各部门、各环节甚至个人的经济责任，达到控制成本的目的。

从成本的形成过程来看，成本控制可分为如下三种：一是投产前的成本控制，如设计成本、物资采购成本、材料定额与劳动定额水平等，这些内容的科学确定直接关系到企业后续的成本控制质量。

二是生产中的成本控制，也就是成本的主要形成阶段，包括材料、人工、动力以及各辅料消耗、运输费等，是投产前的成本预测计划的落实环节，直接关系到企业战略目标能否顺利实现。

三是生产后的成本控制，即产品运输、销售、营销、售后服务等费用，旨在强调履行市场管理职能的同时兼顾企业效益。

二、制造企业成本控制存在的问题

（一）上游成本控制问题

在我国经济迅速发展的市场背景下，制造企业也正在飞速升温，在买方市场主导下，供给大于需求，商品价格有所下降，制造企业在与供应商的合作上，处于有利地位，也就意味着其更要注重供应商的资质筛选，但目前制造企业该方面的工作并不到位，也一定程度上提高了成本的支出。

第一，合作的供应商存在产品质量问题。尤其是一些低值易耗品的采购上，出现质量问题的概率较大，对于制造企业来说，增加了他们的筛选成本，同时也直接影响到了后续的产品生产与销售，甚至不利于下游客户端的维稳工作，直接造成一系列恶劣成果，加重了质量成本支出。

第二，供应商的供货及时性问题。目前，制造企业并未形成稳定的供应商供货渠道，缺乏稳定可靠的供应商，每次都需重新确定合作供应商，尽管上游货源众多，但仍不可避免地出现供应不及时的情况，影响了企业既定的生产运作计划，致使工期延误，加重了生产成本支出。

第三，制造企业对供应商的信用管理有待加强。制造企业尚未形成健全的供应商信用管理体系，对于供应商潜在的违约风险、支付风险等识别不到位，致使其和一些资质较差的企业合作，供应商不遵守发货或其他服务要求，最终造成的损失仍由制造企业自身承担。

（二）中游成本控制问题

中游成本控制主要出于制造企业自身，也是成本控制计划落实的重要过程，但因为各种人为或客观因素的影响，致使其成本控制效果较差。

首先，研发环节成本控制。研发费用的减少与产品质量的提升之间有着先天矛盾，一旦产品研发投入实践，就意味着成本的激增，其中包括试错成本、实验成本、工艺设计成本、专家咨询成本等，再加上现代市场人们的个性化需求逐渐提高，生活质量要求愈发严苛，对制造企业研发的新颖度、创新性要求也就更高，直接增加了企业物料投入、人员投入、货币资金投入以及时间投入等成本，且有可能无法带来预期的效益，成本消耗严重[2]。

其次，生产制造环节成本控制。生产制造环节是成本支出的重点，但从事生产制造流水线的工作人员鲜少对成本控制形成充分认识与理解。一方面，制造企业成本控制人员与生产人员间存在沟通问题，或不能将成本理念贯彻下去，生产人员仍按照原本的生产理念开展相关工作，生产工艺的不精进与生产技术的未提升直接提高了生产成本。另一方面，生产阶段的不协调、不配合也增加了成本消耗。因为生产阶段与企业的成本控制计划设计由不同的人员执行，而部分成本控制计划内容对生产阶段的要求更为苛责，但生产能力又无法达到，也造成了生产成本的失控。

（三）下游成本控制问题

制造企业下游的成本控制主要表现在与市场的连接上，也是成本形成的最终阶段，从该阶段成本控制情况来看，制造企业还存在如下问题。

1.仓储物流成本控制问题，仓储物流成本很大程度上取决于企业的生产周期，必须保证二者协调到位，确保交货期与生产周期的匹配度，但目前制造企业很难对二者形成控制，且仓储物流空运行为较多，也造成了成本的浪费，再加上运输过程中可能出现的丢失、损毁等，也对产品质量造成影响，增加了质量成本与物流成本。

2.市场环境的变化，企业成本控制受供求关系影响大。对于一些大型特殊制造企业来说，市场上对其售后服务要求较高，长期性、持续性的质量是消费者考虑制造企业产品的又一因素，这就意味着企业的服务除了产品本身之外，还要延展到客户的长期需求上。加上制造企业与客户的合作周期往往较长，若制造企业缺乏长期合作意识，很难满足客户的需求，降低了客户的消费欲望，不利于企业潜在市场的开发。

（四）制造企业成本控制问题原因简析

通过对制造企业成本控制相关内容的分析，发现制造企业出现系列成本控制问题的原因可总结为如下两点。

一是制造企业的成本控制意识不强烈，且固化严重，缺乏持续创新、优化的理念。成本控制是伴随企业生产生存、战略确定等的长期性工作，但目前大多制造企业仅设计当下的成本控制体系或规章制度，未与市场环境或企业战略规划等的变动深度结合，成本控制理念更新不及时，未跟上现代经济市场和企业内部发展需求等的变化，尤其是起到带头、标杆作用的管理层，更是从根源上降低了成本控制理念的下沉。

二是缺乏综合能力强的高端型成本控制筹划人才，对于制造企业来说，成本控制人才必须同时具备经济学、管理学等学科知识，但目前制造企业的成本控制工作多集中在财务部门，以单一性的财务专业人才为主，很难满足制造企业成本控制质量的需求，或会造成成本控制失控。

三、制造企业成本控制优化的对策

（一）上游成本控制优化

关于制造企业上游成本控制的优化，主要体现在供应商管理上，企业具体可从如下方面开展。

1.构建全面质量管理体系，强化与上游供应商的关系，致力于降低交易成本。一方面，制造企业需构建内部失效成本（预防成本与鉴定成本）和外部失效成本（供应商违约成本）体系，形成一定的预防作用，保证质量的同时也提高了客户的满意度。

另一方面，与上游供应商形成良好的合作伙伴关系，提高企业间的信任度，避免频繁更换供应商，除了采购环节外，也要积极与供应商加强日常的联系，掌握议价主动权，有计划地降低合作间的交易成本，不仅能够保证低谷时期的原料供应稳定性，也能够保证企业的竞争力与生产效率。

2.制造企业可积极利用现代信息技术，构建价格档案与价格评估系统。制造企业可根据自身的实际生产效益与物资需求度建立价格档案，结合近半年来的市场均价，对有意向合作的供应商进行分析，包括价格与质量上的差异对比，达到货比三家的目的，同时打开价格评估系统与采购系统、物资管理等系统间的接口，便于采购人员合理采购。

此外，企业还要持续关注市场情况，把握整体价格变动趋势，适当调整采购价格，找到供应商与制造企业都满意的制衡点[3]。

（二）中游成本控制优化

中游成本的控制必须从制造企业的内部下功夫，就制造企业当前情况来看，可从如下方面进行优化。

首先，强调企业研发费用的完善管理。现代市场上，新型产品间的更新换代速度逐渐加快，产品间的竞争优势越来越小，这就意味着制造业必须持续加大对产品研发的投入，提升产品的性能，拉开差距，不断迎合消费者的需求偏好，始终保证核心竞争力。在这一过程中，企业一要保证研发费用投入与企业战略目标的一致性，不得偏离企业的总纲要求，避免研发投资规划的盲目性，减少资源浪费；二要尽可能提高一次试制成功的概率，控制试错成本，提高研发成功率。

其次，启用全过程动态跟踪监督的生产系统，提高生产效率，优化生产流程。产品主要制造阶段存在较大的浪费和因信息不对称造成的生产偏差，所以制造企业需要采用动态化的生产监督系统，并将其与前后端的采购系统、营销系统等进行挂钩，考虑到现在大部分企业都是以产定销，所以动态化的生产状态更新能够督促制造企业科学把握采购节奏，制定切实可行的营销计划，避免库存积压和供不应求。

最后，做好存储成本控制工作，同时建立灵活性强的发货系统。一是制造企业可启用作业和工时标准化，即要求每一项作业都按照全过程控制的要求开展，科学合理地预测，进行提前排产，详细考虑到一些定制化生产要求，进而确定具体的交货时间。

二是启用灵活的发货系统，根据制造企业产品的交货顺序，选择位置合适的仓库进行存储，选择利于入库出库的方式，充分利用每一个货位，节省存储过程中的搬运、卸货等成本，还可自建物流，减少空运，减低运输过程中的成本[4]。

（三）下游成本控制优化

制造企业的下游成本控制是整个成本控制周期的末端工作，同时也是确定企业市场和消费群体的重要环节，关于该阶段的成本控制，可从如下方面进行优化。

目前我国国内商务日语教材撰写依然将重心停留在学科建构方面，在实训教材上也依然完全沿用了理论教材体系，即使存在一些语言形式上的操练，但是依然无法满足培养学生实际性语言运用能力的需要。以《新编日语1（修订本）》为例，该书在撰写过程中是以“主听说、辅读写”为原则，但是在实际使用过程中，也只针对旧版进行了部分理论知识调整，并针对不同课时出现的语法现象进行规范化的解说。即使是在教材中强调了“应用、实践为本”，但是多为机械性语言操练，并不能达到日语商务交流和沟通的层面。

第一，制定科学的营销成本控制制度，确定营销成本目标。制造企业需结合产品生产、竞争情况、客户群体定位以及营销能力等制定营销成本控制制度，明确各部门在营销成本控制中的角色，达到真正约束成本开支的目的，并确定相应的控制目标，使得营销成本控制可有序推进。

第二，做好客户维护与拓展的成本控制，在保证现有的稳定客源前提下寻找更广泛的客户源是实现企业经营目标的保证，企业可着重从销售人员入手，将其业绩与营销成本、市场开拓程度挂钩，发挥其监督与激励的真正作用。

第三，做好营销渠道成本的控制，制造企业在进行产品营销推广时，需要对产品渠道进行调研，通过实地考察与现代媒介积极了解区域内的消费需求与潜在消费市场，并结合其消费重心设计相应的宣传方式，发挥对产品的促销作用，前提是必须严格按照成本效益原则开展。

（四）制造企业成本控制其他优化

除了前文提到的上中下游成本控制外，制造企业的成本控制管理还可从如下方面入手，从而为企业层级提供保障性措施。

第一，注重全企业范围内的成本控制意识培养。要想做好成本控制，需要要求企业全员都充分认识到成本控制的作用价值，培养成本管理理念，深刻认同并支持相关工作，尤其是企业的管理层级，作为成本控制工作的引导者与规划者，得到管理层的支持，其成本控制效率更高、成功率更大。

第二，注重综合性高端财会人才的培养。鉴于大部分制造企业将成本工作归纳在财务部门，所以制造企业可挑选综合能力强的核心人才进行主要培养，侧重于其成本管控能力以及对业务内容掌握情况的提升，为保证培训的有效性，可将人员的培训成果与相关人员的薪酬绩效等进行挂钩，提高其自觉性与积极性，还需提高成本控制质量。除了内部人才孵化外，企业还可明确当下成本控制的需求，打开对外招聘渠道，直接从外界吸纳综合能力强的人才，全面提升企业成本管理水平。

四、结束语

综上，对于如今的制造企业来说，成本控制水平的高低是其制胜市场的关键，通过本文对相关内容的分析，从源头供应商管理、研发成本控制、生产成本控制以及营销成本控制等方面提出了相应的优化建议，受限于自身的能力，对上述内容的研究难免存在领悟不深的地方，未来会持续加强该方面学习，力求提出更具操作价值的优化建议，帮助制造企业持续提高成本控制水平，践行其社会、商业价值。但就目前制造企业的成本控制情况来看，还需结合自身实际多加考虑，形成与自身发展需求深度契合的成本控制体系。