业财融合视角下企业成本控制的实践思考

张立敏

（中国船舶燃料河北有限公司，秦皇岛 066000）

引 言

在日益复杂的竞争环境中，加强企业财务管理、实现成本的有效管理已经成为企业活动中的重要内容。加强企业财务管理与成本管理工作，不仅可以保证企业的正常运营，还能够促进监督机制的完善，从而提高防范风险的能力，有利于企业的可持续发展。

一、业财融合背景下，加强企业财务管理与成本管理的重要意义

在企业的日常经营中，各项任务的运营与开展都是建立在社会环境和内部管理体系基础上的，并以标准和规范的管理制度为准则，制定出相应的财务管理及成本管理方案，为企业财务系统进行各种考核、审查、验收等工作提供重要依据。

（一）有利于确保财务信息的真实性与有效性

企业财务管理与成本管理之间有着不可分割的关系。首先，企业通过成本管理来引导、推进企业财务管理系统的科学化管理；其次，企业借助财务管理对成本管理开展监督与考核。以生产制造企业为例，财务管理部门在整个过程中参加企业内部的成本管理。这样的管理形式在很大程度上确保了财务信息的真实性与有效性，为企业提供了宝贵的财务信息资源[1]。

（二）有利于企业获得更加全面的信息

真实有效的财务信息是企业管理者进行重大决定和实施企业管理的重要依据。从内部控制的角度来看，加强对财务系统与成本系统的管控，可以将工作内容扩展到信息和文件生成的开始，进行信息的收集、分析、预算及审核等各项工作，实施对财务系统的全过程管控，为优化企业内部控制管理做出重要贡献。

二、企业财务管理与成本管理之间的关系

企业财务管理与成本管理之间有着共同协作、共同促进的关系。财务系统有效提高了企业对成本的控制能力，企业的成本控制系统为财务系统的建设工作带来了巨大的推动作用。通过加强企业成本管理，可以将企业在生产经营过程中产生的人力、物力、财力消耗进行有效控制，在保证生产质量的同时，最大限度地降低企业的成本投入，实现成本的有效控制，从而为企业财务管理部门提供重要的参考依据。负责成本管理的部门及人员在此过程中不断地收集信息并提供信息，形成了良好的循环机制，并充分融入企业财务管理的各个环节，成为企业内控管理的重要组成部分。

三、企业财务管理与成本管理中存在的问题

（一）对成本管理缺乏重视

当前，一些企业不重视成本控制工作，尚未建立起完善的管理标准和实施方案。部分企业在做出业务决策时没有进行足够的实际考察与验证，也没有进行科学的成本控制，从而增加了财务风险。同时，企业管理者没有制定有效的成本管理措施，当发生严重的收支失衡问题时，很容易引发财务风险，从而为企业带来严重的经济损失，不利于企业的长期稳定发展。

虽然越来越多的企业在财务管理中运用了信息化处理技术，跟上了信息时代的发展步伐，但是财务信息化的水平较低。首先，有些企业的财务信息系统只是浮于表面，为了压缩人力成本，只有部分员工集中执行所有流程，使得流程缺乏有效控制。其次，财务电算化的错误呈现出延迟性和重复性特征，在缺乏内控管理的情况下，没有对系统进行及时的维护与调整，导致财务报表信息失真，给财务工作的顺利开展带来严重阻碍。

（二）监管体系有待完善

企业的财务管理与成本管理是企业生产经营工作中的重要组成部分。为了有效避免在企业生产经营中发生各类财务风险，企业必须建立健全可靠的财务监督体系，确保企业财务管理的透明化、规范化发展。然而，部分企业尚未建立起完善的财务监管体系，忽略了财务监督管理的重要功能，这种经营观念大大增加了发生财务风险的可能性。如果缺乏有效的监督管理，将会给企业带来严重的财务风险。

（三）动态成本控制过程中偏差分析不及时

在结算阶段，会出现大量的变更签证。通过仔细调查发现，这些变更签证大多与工程进度有着一定的联系，出现这种情况主要说明在开展工程建筑项目时，进度、成本、质量这几个主要因素在实际管理过程中失去了相互平衡的管制作用。而出现这种情况的根本因素在于工程项目负责人、总工办设计人员没有足够重视变更签证。为了追赶项目进度，从而忽视了成本管理这一重要工作环节。与此同时，在目标成本管理工作中，相关人员没有及时利用产生的资金偏差，分析工程进度与质量是否出现了不合理行为，甚至根本没有采用动态成本控制模式进行有效监管，可能对后续的项目验收及资金分析造成一定的不利影响。动态成本控制工作实际上是通过工程项目某一个阶段对已经产生的资金进行有效统计，动态成本所要监管的金额就是已经花费的实际金额加上还没有进行支付的预估金额。要想有效进行项目成本管理工作，就需要利用动态成本控制模式，对每一个阶段花费金额进行有效分析，并开展资金控制环节。企业必须要定期对已花费的成本进行统计，包括变更签证费用、合同台账统计及财务费用、各项管理费用支出。但是在实际开展成本管理工作中，企业相关部门由于没有将这一工作落到实处，最终无法发挥成本管理工作的真正作用。

（四）业财分离，弱化了监管的实际效果

业财融合虽然是现阶段企业发展中的必然趋势，但许多企业并未深入推进财务部门与业务部门的结合，这不仅会严重影响业务部门各项任务的成功开展与执行，还弱化了财务部门的成本管控实际效果，导致企业资金使用率降低。同时，也有部分财务人员不重视掌握市场情况，在完全不了解业务部门各项任务的前提下，仅仅依靠工作经验开展成本管控，导致成本管控很难满足新时代背景下企业的发展规定。除此之外，因为财务和业务两个部门在工作职责及特性方面存在巨大差别，再加上部门间的信息内容沟通不及时，所以大部分财务人员对业务部门的工作内容一知半解，只能依靠各种账表了解企业的具体运营情况，进而产生诸多问题。

四、业财融合背景下，加强企业成本管理的具体措施

（一）全过程成本控制

全过程成本控制理念最早出现于20 世纪末，是由我国一些专家经过不断研究后提出的。一些相关著作由徐大图、龚维丽等著名学者先后撰写，之后国外的专家学者也提出了一些对应观点。

全过程成本控制理念在一定程度上是指对项目的投资决策、设计、策划等方面进行深度分析，并对其进行有效控制。在招投标和建设过程中合理地协调安排费用的各个阶段，根据相应的核算手段，给予对应项目不同的控制战略。

全过程成本控制属于贯穿整个项目管理全周期的动态性、全面性、可持续性的费用管理方法。它在一定程度上主要是将成本管理流程模式作为核心依据，并将项目管理框架设定为全过程成本控制的核心基础。在实际的运行过程中，需要集合多方位的专业技术，并明确现阶段国家针对项目成本管理的战略原则，在一定程度上与以往的管理模式具有较大的差异。全过程成本控制主要凸显对项目运行过程中的各个阶段进行有效数据收集、成本管理和战略干预，并对现阶段的项目根据其实际发展特点划分为前期成本投资与后期成本投资，再根据各阶段的需求，逐步将各阶段细分为若干部分，在动态的基础上进行全过程成本控制的过程。就现阶段我国企业的运行现状能够看出，可以根据其实际特点划分为前期成本管控和后期成本管控[2]。

（二）动态成本控制

在成本管理模式当中，会有一定的局限。但是对于工程建设项目来说，在整体工作期间具有一定的动态性，所以在创新成本管理工作中，一定要根据这一特点，实施动态成本控制。将整体工作可能出现的变动或者是资金浮动进行严格考察，并建立动态跟踪管理体系。由此可见，动态成本控制是成本管理工作的关键因素。

1.动态成本控制理论

动态成本控制理论是指企业开展建设期间，对其整体流程及环节进行相对应的资金监控。唯有如此，才能真正发挥动态成本控制的价值意义。所以，动态成本控制在一定程度上也属于对工程建筑项目的全方位管理模式。相关企业进行招标之后会形成书面合同，在合同中会标明预期价格。而动态成本控制工作需要分析合同上所呈现的价格，进行整体花费资金的预测。详细考量未来所需花费的成本，由此才能验证签约价格是否合理。而且在开展动态成本控制期间，对于实际花费的金额也有详细的分析记录，可以实时查验实际花费金额与目标预期金额之间的差距。并将分析的金额数量根据之后的工作环节进行有效分解，从而最大限度地进行成本有效控制。

2.动态成本台账管理

工程建设项目的周期较长，投资金额也较大，会产生一定的不准确因素。例如，人工、材料、机械等相关费用会有价格上浮的情况出现。而这也对动态成本控制工作造成了一定程度的不利影响。对此，就需要相关企业完善动态成本台账，进而对工程建筑项目进行全方位的成本管理及监测。

除此之外，在对工程建筑项目进行动态成本控制期间，如果发生所花费金额接近预期或者是即将要高于预期成本时，就会提前发出预警机制，针对当前所花费的金额进行详细分析，并根据剩余金额及时调整接下来的战略部署与建筑规划。总而言之，在建设过程中实施动态成本控制方法，可以最大限度地避免资金花费不合理的情况出现，而这也是保证工程建筑项目有效完成的主要途径。

（三）建立设计阶段目标成本控制流程

项目规划设计阶段的目标成本是根据预期销售价格和目标财务回报，以市场状况和项目定位和规划为基础，结合企业经营理念和方向，预先设定的成本目标。为了保证我国各大企业项目规划设计工作的长效健康发展，相关领域工作人员要对现阶段企业的目标成本管理措施进行深度分析，制定科学性、合理性的管控手段，并将不同企业项目的成本控制目标作为基础工作，这样才能够在保证项目利润收益的前提下发挥成本管控工作的实际效果。因此，必须对项目规划设计阶段的成本控制流程进行优化，才能使目标成本编制的准确性得到进一步的规范。

（四）强化目标成本制定标准及审核机制

为了保证我国各大企业的长效健康发展，相关领域工作人员就要在目标成本计划编制初期制定相对完善的制度标准。首先，对于目标成本编制要确定由谁来编制。目标成本编制和审核以成本控制小组为主导，按照目标成本构成内容，将各部分内容分解落实到各部门主责范围，以部门归集发生的费用，将责任落实到编制部门。经各部门编制后，由企业成本控制小组汇总，经企业成本审核人员进行内部审核。同时，企业内部项目小组也要将项目发展作为核心要素，配备专业的技术人员，并将企业内部的成本控制小组进行完善优化。项目成本编制小组人员包括各专业技术负责人、管理人员及项目经理，企业成本审核人员包括企业成本控制小组、企业财务部、企业总工办及资产运营部工作人员。最终把经过企业经营层审核通过后的目标成本作为最终执行的目标成本考核版本。

（五）转变传统观念，统一思想认识

现阶段，对于意识误差、重结算轻监管等诸多问题，关键是要引导企业中广大职工转变自身的传统观念，统一思想认识，全面提高成本管控观念。

一方面，对于日趋激烈的市场竞争，企业首先要转变职工的传统观念，使其意识到成本管控的必要性，确立成本领先是提高企业核心竞争力的重中之重，并鼓励全体职工积极推动业财融合，加快建设业财融合的成本管控管理体系，专注于推动业务流程优化、技术升级与品质提高。

另一方面，企业要定期或不定期地召开党员干部会、员工会、会计和骨干员工座谈会等，统一职工的思想认识，并把成本管控工作列入财政预算与绩效考核目标中，为部门间密切配合、企业职工齐心合力节省成本构建和谐的环境，除此之外，业财融合的关键是推动财会人员的转型。因此，企业要把财会人员定位于管理者，加速推动其做好角色转变，使之逐渐向管理会计转型，并参与企业生产运营的各个阶段，改变传统财务核算的逻辑思维程序，从企业总体目标考虑并剖析业务数据、掌控企业风险性、评估管理实际效果，保证企业总体目标的顺利完成。

结 语

综上所述，在业财融合背景下，企业在财务管理工作中面临着新的挑战，同时也为企业带来了新的发展机遇。在对财务管理工作进行改革的过程中，企业必须从自身的实际情况出发，将财务管理与成本管理进行结合，积极落实各项财务工作。此外，企业应努力提升财务人员的综合素质，并运用现代化技术，完善财务管理工作，为企业的发展创造良好的条件。