公司治理结构对国有企业内部控制的影响

王 也

（中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司综合物化探处，保定 072750）

引 言

国有企业对我国社会经济发展长期发挥着较为重要的作用，因此如何对国有企业进行治理，确保企业内部控制工作的质量，是相关工作人员应深入思考的问题。目前国有企业的经济效益并不理想，由于各方面管理工作中存在的问题，如预算管理工作、业务流程管理工作、财务管理环境等，致使国有企业内部控制较弱，公司的治理工作不能够发挥其应有的作用。因此，国有企业应完善治理结构，提升内部控制工作的有效性。

一、公司治理结构

（一）公司治理结构是一种经济关系

公司治理作为一种经济关系，主要体现在财产的支配权利方面。例如，一项经济活动中的投资人员、业务管理人员及业绩考核人员之间的关系为：投资人员负责对经济活动投入资金；业务管理人员则要负责经营与管理工作，行使相应的财产权；而业绩考核人员则负责监督，发现经济活动中存在的问题。因此，通过这种经济关系，公司的各项经济活动能够得以顺利开展，获取相应的效益[1]。

（二）公司治理结构是一种委托代理及契约关系

公司治理结构作为一种委托代理及契约关系，主要体现在公司治理工作中各方代表的关系上，这些代表是在一种契约的作用下形成的集合体。例如：公司董事会与经营人员之间体现的是委托代理关系，两者以委托代理合同为媒介实现这种关系；投资人员与公司董事会则体现的是信托契约关系，投资人员通过公司董事会开展相关工作；而监事会在行使监督权力时与董事会之间也会构成契约关系。

（三）公司治理结构是一种制度安排

公司治理结构作为一种制度安排，主要体现在代理人相关问题的解决上，主要包括企业各职能部门的权力分配、对企业资产的支配等。因此，这种制度结构能够在以下两个方面发挥作用：一是规范作用，对监事会、董事会等代表方的行为进行约束；二是界定作用，该制度能够对股东及公司其他代表方之间的关系进行界定，明确各自的职责，并促进各方代表之间的合作，确保各方代表的利益[2]。在具体的工作中，公司管理机构采取有效的治理方案对公司进行治理，这种治理方案是在公司治理结构上产生的，是一种制度安排。

（四）公司治理结构是一种权力制衡机制

公司治理结构作为一种权力制衡机制，主要体现在各代表之间的权力制约方面。例如：在日常的经营活动中，公司的股东与董事会、各部门经理等均会按照相关制度在各自的职能范围内行使权力，负责处理相应的工作，并且获取一定的利益。在这个过程中，各方代表之间均是一种相互监督、相互制约的关系，在拥有的权力方面实行分权措施，并且在职能方面，每一方代表只能具有某一方面的职能，不能够兼任其他职务。这种权力制衡机制能够有效对各方代表进行管理，防止人员滥用职权，出现营私舞弊的现象，给企业造成损失，致使企业管理陷入混乱。

（五）公司治理结构是一种基于特定产权的经济民主形式

运用分权治理方法，各方均有充分的表达权力意志的机会，谁都不允许滥用权力，如股东会的重大决策通过投票表决，董事会的经营权也以民主形式集体讨论，投票决定重大事务。现代企业的主要特征是所有权与经营权的分离，企业实际上是一组多元的委托代理关系。在市场竞争日趋激烈的今天，企业的生存与发展已离不开内部控制，而企业内部控制正是以企业治理结构为核心，在企业“三会一总”相互制衡的基础上，协同其他员工所实施的一系列的控制，其目的是处理好企业多层次且复杂的委托代理关系或环节，保证企业目标的实现。在此角度下，建立在委托代理关系基础上的公司治理结构理论是企业设计内部控制所依据的主要理论基础。

二、国有企业内部控制

对于国有企业而言，其管理工作的质量主要取决于内部控制工作。企业的内部控制工作理念自产生以来，经过众多专家、学者的研究及企业的不断实践，发展到当前阶段，共经历了以下四个时期：一是早期的内部牵制时期；二是内部控制制度形成的时期；三是内部会计控制时期；四是内部管理控制时期。在国有企业的内部控制管理工作中，董事会与各部门经理是实施内部控制制度的主体，通过行之有效的制度，管理企业的人员及资产，从而实现企业经营活动质量及效率的提高，确保企业能够合理控制各项经营活动的成本，提升企业整体经济效益。在影响企业内部控制工作开展的因素中，主要包括以下五项内容：一是企业的内部控制环境；二是企业的运营风险评估；三是企业具体的控制活动；四是企业信息的获取与沟通；五是监督工作。因此，完善国有企业内部控制体系，能够明确各部门、各岗位工作人员的职责，促使企业各项管理工作的有效推进，规避各方面因素产生的风险，确保企业整体利润的提升，使企业正常运转。

三、公司治理与国有企业内部控制的关系

（一）内部控制与公司治理的理论基础相同

对于公司治理工作而言，其形成的理论基础为一种委托代理关系，关系双方为管理人员与所有者。内部控制工作也是一种委托代理关系，其关系双方为企业管理人员与企业的员工。因此，公司治理工作与企业内部控制工作的理论基础是相同的，均为一种委托代理关系，但是这种关系具有三个方面的不同：一是两者控制的对象不同；二是两者在企业中的管理层次不同；三是两者所涉及的责任主体不同。然而，在企业的管理工作中，各个对象、层次及责任主体之间是相互影响的，因此在理论基础上，公司治理对企业内部控制工作的开展具有较为重要的作用。

（二）两者的根本目标一致

首先，公司治理的目标是建立在公司整个运行机构上的，包括企业工作的方方面面，因此涉及的事项较多、范围较广。在具体工作中，公司管理人员要根据具体的工作需求，对各项职责与权力进行分配，并设置配套的激励及监督方案，确保各项工作顺利开展，提高整个公司的运转效率，实现公司的治理目标。而内部控制工作的目标是对企业的各项经营工作进行管理，通过内部控制制度的执行，约束相关工作人员的行为，并运用相关标准，处理公司经营过程中的各项事务，使公司实现相应的管理目标。因此，公司治理与内部控制工作的目标在本质上是相同的，均是通过一些管理措施使公司处于稳定发展状态，实现整体利润的提升。

（三）两者存在互为实现的条件

公司治理工作与内部控制工作存在着相互实现的条件。管理人员在进行公司治理时，如果没有良好的内部控制工作作为保障，就会导致财务数据失真，不能反映出企业的真实问题，其他方面信息的可靠性也无法得以保障，在这种情况下，管理人员就不能安排公司治理结构中的职责与权利，影响各项制度的合理性。而在内部控制工作中，内部控制环境、文化及制度的执行等均是建立在公司治理基础上的，在公司的治理下形成了良好的内控环境，只有建立了符合企业发展需求的文化，才能确保内部控制制度的顺利执行，避免内部控制工作流于形式。因此，公司治理与内部控制工作是相辅相成、互相促进、互相实现的。

（四）内部控制与公司治理所体现的基本原则都是内部牵制

对于内部控制工作而言，其基本工作原则是通过采取有效的管理措施，在企业内部进行牵制，从而实现相应的管理目标。而公司治理结构也同样如此，通过这种内部牵制，使公司内的各方利益代表能够进行良好的合作，在经营活动中发挥各自的作用，形成合力，促使公司实现发展目标。例如：在公司治理工作中，董事会、股东及监事会等均在公司治理策略的约束下履行自身的职责，处理相关问题。在内部控制工作中，公司领导及各部门管理人员则会通过控制机制，对公司的各项业务进行管理，分配公司的资源，协调各部门开展经营活动。因此，两者在进行管理工作时，其基本原则是相同的，均是通过内部牵制来实现[3]。

（五）两者在内容上存在交叉

公司治理工作与内部控制工作存在着一些方面的交叉，这种交叉主要体现在三个方面：一是在两者的管理目标上；二是在两者的管理内容上；三是在两者管理工作的实现条件上。可以看出，无论是公司治理工作，还是内部控制工作，其核心内容都是管理，因此在实施过程中必然会存在着交叉之处。在内部控制工作中，具有组织的规划控制是该项工作的一种形式，而这种工作形式在公司治理中也会涉及，并且公司治理中的组织规划控制是建立在内部控制基础之上的。在具体的工作中，组织规划控制主要在两个层面上发挥作用，分别为内部管理层面与治理工作层面，这也进一步体现出了两者在内容上的交叉与渗透。

四、完善公司治理结构，保证国有企业内部控制的运行

（一）健全和发挥董事会和监事会职能

在董事会职能的健全与发挥上，一是要对董事会的结构进行完善。通过外部董事的进入，将国有企业的执行层与决策层分离，使董事会实现独立。另外，这一措施还能够提升董事会的专业性，为其制定相关决策提供保障。要坚持参与企业的董事会会议，对相关工作内容进行有效监督。例如，企业经济活动中所涉及的大额资金、企业重大投资活动的决策等，根据监督发现的问题，提出相应的整改意见。此外，对于投资人赋予企业股东的权利，董事会也要进行落实。二是要建立集体决策机制。该机制包括决策内容、决策流程及决策范围等，使董事会中的每名成员均能够自由进行意见的表决，提升决策制定的科学性及民主性。三是要在实际工作中重点对董事会的职权进行落实。在该项工作中，主要涉及各岗位人员的任免权，坚持董事会的选举权利。四是要监督企业的财务管理工作。监事会要严格遵照《中华人民共和国公司法》中的相关规定，全面监督企业的财务管理工作，通过信息技术及智能技术，对财务报表及各项报告中的数据进行审核，确定财务数据符合企业实际发展状况，确保财务数据及信息的真实性。五是要对企业领导进行监督。如果企业高层管理人员的工作存在问题，监事会就要召开会议，将企业的股东及领导组织到一起，责成其做出整改方案[4]。

（二）强化公司内部治理结构的评价机制，促进内部控制的有效运行

在该项工作中，要做好三个方面的工作。一是要将治理评价机制划分为五个层次，依据这五个层次开展评价工作，即公司的业绩、公司的股权结构、公司的治理结构、公司的信息披露、公司股东的权利。通过划分工作，明确评价机制中的重点内容，从而确定该项工作的重心，在进行评价工作时，能够正确分配权重，反映公司治理及内部控制工作的真实进展情况。二是从对公司治理结构的完善度进行评价，将此项评价指标划分为三项。第一项是约束机制；第二项是融资结构；第三项是激励机制。对于约束机制，要考察国有企业是否充分发挥了监事会及董事会的监督作用。对于融资结构，要考察是否设置了较为专业的人员来处理股权融资和债券融资。对于激励机制，则主要对经营者年薪及经营者股票期权比例进行考察。三是立足于公司内部治理机制，对信息披露、各部门经理、相关部门的独立性等方面进行评价，了解公司治理工作的实际情况。

（三）注重人力资源管理

在人力资源管理工作中，要做好以下三个方面的工作。

首先，要根据国有企业的实际发展情况，设置内部行政级别及组织架构，在满足业务需求的前提下，对组织架构进行优化，避免企业内部机构冗余，增加企业不必要的开支，包括各部门及各岗位工作人员，均需要根据业务进行匹配，相关工作人员还要对岗位的职责进行明确，任命综合素质过硬的工作人员履行重要岗位职责。

其次，要从激励工作入手，设置管理人员激励方案、优秀人才激励方案及普通员工激励方案。在管理人员激励方案中，设置绩效、奖金，促进国有企业管理人员进一步提升管理能力，使内部控制机制得以优化。在优秀人才激励方案中，通过为人才提供特殊的福利，如带薪假期、购房优惠卡等，使优秀人才能够对企业形成认可，充分发挥其才智，促进内部控制工作的进展。在普通员工的激励方案中，要对表现突出的员工进行一定的奖励，调动其工作的积极性，使企业形成良好的工作氛围[5]。

最后，从国有企业的绩效管理工作入手，根据企业管理级别，制定绩效考核工作中的权重，并将绩效考核的每一个流程通过企业内部信息平台进行公示，体现出考核工作的公正透明。

结 语

综上所述，在国有企业的经营过程中，公司治理结构对企业内部控制工作的质量具有较为重要的影响，公司治理结构是否能够得以优化，直接关系到企业内部控制工作的质量，决定着企业的整体经济效益。因此，国有企业管理人员要重点建设公司的治理结构。一是健全和发挥董事会与监事会的职能；二是强化公司内部治理结构的评价机制，促进内部控制的有效运行；三是注重人力资源管理。通过上述措施，促进企业内部控制工作的有效运行。