新财会制度下医院成本控制的特点与优化策略

摘要：近年来，我国医疗体制改革不断推进，新财会制度在医院的财务管理中大行其道。论文深入解读新财会制度，探讨医院成本控制的特点，并提出优化策略，包括建立多层次的成本控制与考核体系、引入动态成本分析工具、协调优化成本核算与预算管理、加强人员培训、实施科学的绩效管理，以及加强跨部门协作，希望能够为提升医院的经济效益与医疗质量提供系统的成本控制框架。论文旨在保障医疗质量，提升医院经济效益，为医院提供系统的成本控制框架，实现资源配置效率最大化，降低运营成本，推动医院可持续发展。

关键词：新财会制度；医院；成本控制；优化策略

DOI：10.12433/zgkjtz.20243428

一、新财会制度下的医院财务管理概述

（一）新财会制度解读

新财会制度的制定与颁布实施，对公立医疗机构的成本核算范围做出了明确的规定，并为成本核算机制建设提出了明确的要求，代表着医疗机构财务核算与成本控制体系的全面更新。该制度可以说是国家医疗体系改革的重要组成部分，是推动医院财务透明化管理的关键。新财会制度能够促使各医疗机构构建更科学合理的会计核算体系，采用完善的管理手段，实现财务高效运作。其核心理念包括完善成本核算体系，提升会计信息的时效性，确保资金流动可追溯。

医院是复杂的经济组织，涉及诸多财务活动，新财会制度为其提供了更明确的财务核算框架，规范了收入、支出、成本与资产负债的各项处理方式。新财会制度下，财政部门加大了对医院资金合理分配与使用的监管力度，对医院财务信息披露提出更高要求。在此背景下，医院的财务部门不止要承担传统的会计核算职能，还需在资金流动、资源配置、成本控制等方面发挥更为积极的作用。

（二）新财会制度对医院财务管理的要求

新财会制度要求医院建立科学合理的财务管理体系，并在此基础上不断提高资金使用效率，规范财务信息披露。新财会制度要求财务管理精细化，医院的收入、支出及各项成本核算都需更加明确并加以细化，确保各科室部门的财务活动均有据可依，根除财务管理中的模糊地带。该制度还强调成本效益最大化原则，医院是提供公共医疗服务的机构，既要保证患者能够享受高质量的医疗服务，也需确保财务运作可持续发展，尽量使成本效益最大化[1]。新财会制度要求医院在确保医疗服务质量的基础上，优化资源配置与资金管理，减少资金浪费，提高运营效率。在此过程中，医院财务部门需严格把控各项成本，还需制订更为有效的成本控制方案，提升医院的整体经营效益。

二、新财会制度下医院成本控制的特点

（一）成本核算与科室管理结合

在新财会制度的框架下，医院的成本核算与科室管理逐渐紧密结合。科室是医疗服务的基础单位，承担消耗与分配医疗资源的核心功能。新财会制度要求医院在成本核算过程中关注整体医疗机构的财务情况，还需深入到每个科室的具体支出与收益，细致分析各类成本的形成原因，掌握运作模式。医院管理层将科室的运行数据与成本核算结果结合，就能够更直观地掌握不同科室的资源消耗情况、医疗服务效能以及经济效益等多维度数据。成本核算与科室管理联动，可有效提升财务数据的精确度，还有助于管理层更为合理地分配资源，提高医院的整体运作效率[2]。在此过程中，科室成本核算不局限于直接医疗费用的计算，而是扩展到人力资源、设备折旧、药品消耗、后勤服务等各类成本要素。

（二）成本构成透明度提升

新财会制度的核心之一在于加强财务透明度，在医院这样复杂的医疗机构中，提升财务信息的透明度无疑可以增强社会公众的信任。医院实施透明的成本核算机制，可更为直观全面地呈现成本构成，有效减少信息不对称带来的管理盲区，规避财务风险。提升成本构成的透明度，能使医院的管理层、相关监管机构以及社会公众清晰了解医院的资金运作情况，强化监督效果，确保医疗资源合理配置使用。提升成本构成的透明度，除了要披露医院整体财务，还要详细分类每个项目、每项费用。新财会制度下，医院的收入来源、各类支出的详细构成、每个项目的实际成本等，均需要通过更加细致的成本核算系统进行详细披露。

（三）寻求经济效益与医疗质量的平衡

医院是提供公共服务的医疗机构，其核心任务在于确保高水平的医疗服务。然而，高质量的医疗服务往往伴随着高昂的成本，医院必须在提高医疗服务水平的同时，采用精细化的成本控制策略，降低不必要的开支，以此实现经济效益与医疗质量的双重提升[3]。新财会制度明确指出，医疗机构在进行成本核算与管理时，需特别关注医疗服务过程中的资源消耗与成本效益比，通过系统的分析与管理手段，优化资源配置，避免浪费。制度要求医院在保障患者权益与医疗服务质量的前提下创新管理方法，降低运营成本，实现可持续发展。

（四）医疗项目成本分类管理细化

医疗项目的成本构成包括诊疗服务、药品使用、设备消耗、人员支出等多个要素，医院应当对上述环节进行细致的分类管理，更好地了解每个医疗项目的经济效益与服务质量。细化的成本管理模式可以帮助医院实现对医疗服务过程中资源使用效率的精准把控，为管理层决策提供更加详尽的数据支持。医疗项目成本的细化管理，还体现在对不同类别项目的差异化核算上。例如，常规诊疗项目、复杂手术项目、长期治疗项目等，其成本构成与资源消耗各不相同，需采用不同的核算方法与管理模式。医院要详细核算各类医疗项目，清楚了解每个项目的盈亏情况，根据项目的成本效益比来优化资源分配，提升整体运营效率。

（五）严格控制医院间接费用

在医院的成本构成中，间接费用占据着重要比例，而间接费用的管理难度较大。新财会制度对间接费用的控制提出了更高要求，要求组织采用严格的管理手段与核算方法，确保间接费用合理合规。医院间接费用通常包括管理费用、后勤服务费用、科研支出等，虽然与直接的医疗服务无关，但对医院的整体运营有着重要影响。在新制度的要求下，间接费用的核算不再模糊，相关人员需要采用更加精细的管理工具对其进行合理分配控制。细致分析间接费用，医院能够明确各项支出的来源与去向，并选用适当的成本分摊方法，将费用合理分配至各个科室与医疗项目。这样，医院既能减少不必要的间接费用支出，还能提高管理效率，确保整体财务健康和稳定。

三、新财会制度下医院成本控制的优化策略

（一）建立多层次的成本控制与考核体系

在新财会制度的推动下，医院的成本控制体系需要从单一的财务管理向多层次、全方位的管控转变。成本控制不应局限于单一的财务层面，而应融入到医院的各个科室和部门。医院要建立多层次的成本控制体系，有效监控资源的流动和消耗，全方位监管优化成本。多层次的成本控制体系包括战略层、战术层和操作层，涵盖从医院管理层、财务部门到科室和具体项目的各个方面。战略层主要负责制定医院的整体成本控制战略与目标。管理层根据医院的长期发展规划，结合财务数据制定成本控制的大方向，制定具体的财务目标，引导全院的成本控制工作。战术层则着眼于医院的各个科室和部门，给出财务数据的细致分析结果，针对不同的医疗项目、设备采购、药品管理等提出具体的成本控制措施。操作层则具体落实到日常管理和运营过程中，财务人员和科室负责人需要根据成本控制的策略和计划，严格执行各项控制措施，确保资金的合理分配使用。上述层层细化的成本控制体系可以帮助医院全面掌控各个环节的资金流动与资源分配，确保成本控制措施落到实处，减少不必要的资源浪费，填补财务漏洞。

（二）引入动态成本分析工具

在新财会制度的框架下，医院的财务管理逐步向数据化、动态化方向发展。引入动态成本分析工具可以极大地提升医院成本控制的精确度。动态成本分析能够实时跟踪医院各类成本的变化情况，还能根据不同的运营阶段进行调整与优化。动态分析工具的应用不应局限于对医院整体成本的监控，还要深入到每一个项目、每一个科室的具体成本结构中。引入动态成本分析工具后，医院管理层可以随时掌握各项支出的实时数据，即时分析决策。大数据分析技术使医院能够更加科学地预测未来的成本趋势，根据实际情况作出相应的调整优化。动态成本分析工具的优势在于其能够快速响应市场和政策的变化，使医院在面对外部环境的变动时，可及时调整内部的财务策略，确保运营灵活且可持续[4]。动态成本分析工具可提升医院数据处理能力，为医院的决策提供更加科学准确的依据。在现代化的医疗环境中，引入先进的数据分析工具，医院可以大幅提升管理的精细化水平，提升财务数据的准确性。

（三）协调优化成本核算与预算管理

成本核算与预算管理是医院财务管理的核心环节，新财会制度下，两个环节的协调优化尤为重要。成本核算的目的是确保医院的每一笔支出都能够合理记录与追溯，预算管理则是在此基础上对未来的支出和收入进行合理的规划预测。医院深度协调成本核算和预算管理，能够在实现精确核算的同时，确保未来财务规划合理科学。在优化成本核算的过程中，医院需要加强对各类成本的精细化管理，将核算的范围从直接成本延伸到间接成本和管理费用。每一笔支出都需根据具体项目、科室进行细化分类，并凭借合理的分配机制将这些成本精确地归入各个支出单元。在此基础上，预算管理需要根据核算的数据，科学地制定医院的年度预算与财务规划。合理的预算管理是为了确保医院的资金链条不被打断，更是为了在确保医疗服务质量的前提下，提升资金的使用效率。深度结合成本核算与预算管理之后，医院能够全方位管控资金流动，确保各类资源合理分配。精准的成本核算为预算管理提供可靠的数据支持，科学的预算管理则为成本核算提供方向性指导，二者相辅相成，共同促进医院财务管理现代化。

（四）加强人员培训，提升整体成本意识

在新财会制度的实施过程中，医院的财务管理水平很大程度上依赖于各级人员的成本意识与管理能力。加强对财务人员与管理层的培训，可以有效提升整体成本管理水平，确保成本控制措施全面落实。除了针对财务部门开展培训，还需覆盖医院的各个科室与部门，确保所有管理人员都能够充分理解成本控制的重要性，掌握具体方法。提升成本意识是医院实现精细化管理，优化成本的基础。在培训中，管理层需开展系统的教育培训，深化财务管理人员对新财会制度的理解，增强其应用能力。还需引入现代化的财务管理工具与分析方法，确保财务人员能够熟练运用大数据、信息化系统进行成本分析管理。管理人员的财务意识与成本管理能力直接影响医院的整体成本控制效果，因此，医院应将人员培训提上议程。在新制度的框架下，医院的财务管理不只是依赖财务人员的技术能力，还与全院职工的成本意识培养有关，医院要在内部构建全员参与的成本控制氛围。只有当每一个科室、每一个管理层都具备了强烈的成本意识，医院的成本控制工作才能真正落到实处，进而推动医院财务健康可持续发展。

（五）实施科学的绩效管理

医院需要建立全面科学的绩效考核机制，实时监控与评估各科室各部门的成本控制效果。绩效管理体系包括对医院整体财务数据的考核，需深入到每一个科室、每一位管理人员的具体工作绩效中，确保每一笔资金都合理高效地使用。科学的绩效管理体系强调采用数据驱动的方式，全面评估医院的成本控制。财务部门与管理层需详细分析财务数据，结合医院的经营战略，制定出一套符合实际的绩效评估标准。在此过程中，医院管理层需注重通过数据化的手段，准确掌握各个科室的成本控制效果，并根据不同科室的特点与需求，实施差异化的绩效考核方案。科学的绩效管理体系能够帮助医院提升财务管理的透明度，进一步激发各部门的积极性，确保成本控制措施有效实施。

（六）加强跨部门协作，推动成本控制全面落地

医院的成本控制不单是财务部门的职责，还应贯彻落实到医院的各个部门与科室。在新财会制度的要求下，医院需加强跨部门协作，推动成本控制工作的全面落地。跨部门协作的核心在于将财务管理与医疗服务、后勤管理、科研发展等各个方面有机结合，确保各部门在执行过程中能够形成合力，共同推动成本控制目标的实现。跨部门协作的关键在于信息共享与顺畅沟通。医院管理层需建立完善的沟通机制，使各个部门在执行成本控制措施时能够及时交流、反馈信息，避免因信息不对称导致的资源浪费与管理失误。医院建立跨部门的成本控制委员会，能够实现对全院成本控制工作的统一协调规划，顺利开展各个环节的成本控制工作。跨部门协作的最终目标是实现医院全方位无死角的成本控制，是整合各个部门的资源与能力，使医院能够在确保医疗服务质量的基础上，最大限度地降低运营成本，完成财务管理的现代化转型。

参考文献：

[1]成立.新财会制度下医院财会管理的重要性及途径[J].老字号品牌营销，2023（03）：110-112.

[2]高一源.医院成本核算及绩效考核研究[J].商业文化，2021（11）：46-47.

[3]李特伟.新财会制度下医院财务会计内部控制体系之研究[J].财经界，2020（29）：148-149.

[4]王来珍.新财会制度在医院财务管理中的应用探讨[J].财经界，2019（33）：187.