企业人员配置存在的问题及应对策略

樊秋梅

[摘 要]人力资源管理的各项工作都围绕“资源配置”这一中心问题展开，人员配置合理是企业获得高效发展的前提。文章以A公司合并重组为契机，以国有企业“三项制度”改革为政策依据，结合A公司人员配置现状，根据A公司在人员配置工作中存在的问题，剖析问题背后的原因，结合相关理论研究和人力资源管理工具，提出有针对性的解决方案，希望助力公司重视人员配置工作、建立健全人力资源相关的管理制度，使公司的人力资源管理能为推动企业稳健快速发展提供強大的动力。

[关键词]工作分析；薪酬管理；人才建模；竞聘上岗；文化建设

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）04-0085-03

近年来，随着国民经济的高速增长和互联网、人工智能等高新科技在服务业领域的众多创新和运用，一直处于产业链中低端的物业管理行业也得到了长足发展，物业管理企业市场化程度加快，物业行业的价值和作用日益显现，资本市场也在助力物业行业加速发展。我国城镇化发展及人均可支配收入增加，成为物业管理行业的主要增长驱动因素。总体来说，物业行业发展不平衡不充分，物业管理企业数量多、水平差异大、市场份额分散，长期处于竞争和整合状态，行业集中度有所提升。另外物业行业市场化程度加快，细分领域物业企业涌现。

物业企业的业务范围包括保洁、保安、绿化、设施设备维护等基础服务，以及家政、配送、停车场管理、市政环卫、会议接待、案场礼仪等延伸服务。产业链方面，物业企业还涉及房地产开发咨询、项目设计、案场协销、房产经纪等配套服务。业态方面，发展出了一批专注于机关行政、大型公建、校园、工业园区、医院等细分领域的物业企业。

A公司为一家国有物业管理公司，成立于1994年12月，在近30年的经营过程中，公司规模及业务均处于稳定状态，主要服务于老旧小区。2022年4月1日因集团公司战略调整，由1个法人公司和2个集团直属项目部合并重组，经营模式由小区物业向商业物业、工地物业及政府委派物业转变。公司物业服务涵盖写字楼、商业、住宅项目、工地、厂区等多种业态。员工由89人增至近700人，下设11个项目部和1个分公司，所在物业涉及西城区、丰台区、大兴区、房山区、顺义区、密云区和朝阳区。

一、A公司人员配置现状

第一，公司人事不清，职责交叉，存在互相推诿现象。

原法人公司和直属项目部原先的经营模式并不相同，在“事”上有自己的特色，重组后A公司在一些职责上存在分工不清或不明确的情况，例如合同管理上分出经营性资产、非经营性资产以及收、支分别归市场营销部和物业管理部主管，但是在非经营性资产出现营收时如何划分并未做具体规定，造成实际工作开展困难。

第二，未实施竞聘上岗，造成直属项目部人员不满。

A公司只是在管理层面实施交叉任职，中层直接由原法人公司的中层担任，而原公司主要负责老旧小区物业，人员素质要求不高，学历、职称都有待提高。项目部中层与原法人公司的中层属于同级别，重组后直属项目部中层直接降级（待遇不变），造成项目部人员对新的公司有不满情绪。A公司在调整经营业态后，人员素质未跟上，员工胜任力不足，造成各项工作开展困难。因为人员调动的随意性，在A公司总部存在负责人与员工级别不同而薪酬相同，员工比负责人能力和经验更强的现象。

第三，没有统一的薪酬管理体系，员工缺少公平感。

原公司和集团直属项目部实行两套薪酬体系标准。原公司工资标准偏低，没有明确的任职要求；直属项目部执行集团公司薪酬管理体系，待遇高于原法人公司。新人更愿意直接去项目部工作，在发生内部调动时，直属项目部人员调往A公司时岗动薪不动，造成同一岗位公司级员工没有项目员工工资高的情况，员工缺少公平感。

第四，员工缺乏危机意识，公司没有员工优化通道。

A公司的员工缺乏学习的主动性，大家缺少自我能力提升的意识。A公司在绩效考核等方面也更关注工作任务的完成情况，基本没有绩效不合格的员工。A公司没有针对不胜任员工的优化通道，这制约了A公司人力资源的发展。

二、A公司人员配置存在的问题

第一，岗位未重新再设计，造成工作协同性差。

A公司重组后只调整了部门职责，未对事务进行系统分析，原公司项目和直属项目有不同的岗位设置，不利于公司管理。原公司项目并未设置部门，只是依据职责设置岗位；但是直属项目有客服部、工程部、安全部等部门，每个部门设有正副经理及员工岗位职级。一些工作没有明确的负责部门，造成部门间观望、推诿的现象，工作整体协同性差。

第二，人员与岗位不匹配，影响工作效率。

公司对员工工作职责、任务和岗位要求不明确，对员工缺乏全面评估，缺少对员工从知识、技能、能力、个性等方面的整体把握，加之对员工实行静态管理，忽视对现有人才的培训，使得个人与岗位的不匹配问题持续存在。

第三，人力资源结构性短缺与浪费并存，制约人才发展。

一方面，合并后人员数量增加，人工成本占到公司营业收入的60%，成本费用较高。由于原公司负责旧有小区，人员素质水平不高，市场开发人才储备十分有限，战略规划的核心人才十分短缺，重组后对人员素质提出了新的要求，造成现有人力资源结构性短缺。

另一方面，由于未进行竞聘上岗，有的领导者管理能力有限，未能合理配置人才，导致人才不能发挥其优势，造成企业人力资源的严重浪费。

三、完善A公司人员配置的方案

第一，创新人力资源管理体系，开展定岗定编及薪酬管理体系建设工作。

首先，开展定岗定编工作。根据公司战略确定公司各部门职责，确定组织结构，对公司总部现有岗位进行工作分析。工作分析是组织内所有管理人员都应该掌握的一种管理技术，其主旨是科学高效地获取有关组织内各种工作信息，保障人力资源管理决策的正确有效，保证管理目标的全面实现[ 1 ]。有学者分析指出，由于工作分析的对象已经不局限于某个具体的岗位，而是在对组织的战略层面、结构层面、流程层面以及岗位体系层面进行逐步分析后，才会细化分析某一具体岗位。因此，在探讨工作分析内容的时候，应同样立足于不同的角度对工作分析的内容加以描述。根据侧重点不同，可以对工作分析给出不同的定义。具体说来，可以从组织层面与岗位层面分别界定[ 2 ]。

A公司在进行工作分析时可以依据朱勇国教授的观点，宏观研究和分析企业重组后的情况，把所有岗位纳入一个整体加以考察。以优化组织结构为主要内容，通过流程再造，在既定岗位的基础上，采用不同的方式优化调整岗位体系。从微观角度，使用系统分析法确定具体岗位的职责、工作范围及所需的KSAO知识技能。这两部分共同构成了完整的工作分析的整体过程。具体而言，A公司可以通过观察法、专家讨论法等方法确定部门内各个岗位的职责范围、人数、汇报对象等信息，形成岗位说明书。在认真梳理原公司和直属项目部岗位职责的基础上，确定A公司的岗位数量、职责范围。通过人员管理、资产管理、合同管理等系统管理方式，在项目部设置部门或岗位，根据不同的经营业态设置不同的岗位，为人员合理配置做好基础工作。

其次，加强薪酬管理体系建设。集团公司通过管理咨询公司构建了一套科学的薪酬管理体系，包括管理系列、专业技术系列、项目经理和技能等级四大系列体系，对薪酬档级有明确的学历、工作年限、职称等硬性要求。原公司因成本原因并未将这些要求与集团公司的薪酬体系挂钩。2022年4月合并重组后因为疫情等原因一直未统一调整薪酬体系。成立后的A公司应构建自己的职级体系，尤其是在薪酬靠档靠级上要有据可依，一般员工的薪酬水平高低不能只由几个领导决策决定，有制度可依会让员工更有公平感和安全感。

在工作分析的基础上，通过由公司班子成员、中层干部、资深员工成立薪酬专家小组，运用海氏三因素评估法确定各类岗位的要素分值，参照集团公司的职级、档级确定薪酬体系。对于特别优秀的人员，可以通过浮动工资即奖金的形式给予员工奖励。

第二，根据胜任力模型对人才建模，打通晋升通道。

员工在企业中是具有组织能动性的个人，对工作的付出和工作业绩的完成由多方面因素决定，其中胜任力模型的运用是识别优秀人员的基础，也是一般员工得以晋升的行为标准。胜任力模型可以将企业的整体战略与人力资源管理具体工作紧密结合在一起，胜任力模型作为一种有效工具，几乎贯穿人力资源管理全过程。企业构建好胜任力模型，对于企业的业务增长、人员管理以及员工的个人成长都具有不可替代的作用。目前，最具代表性的是冰山素质模型，即分为冰山上的知识、技能和冰山下的社会角色、自我认知、特质和动机[ 3 ]。

在选人时，应以胜任力为标准，评估个人的能力素质是否与岗位的任职要求相匹配。利用胜任力模型工具对公司人才建模，可以为公司各项人力资源工作提供帮助。A公司可以通过四大维度确定相关岗位人员的胜任力模型维度，以初级人力资源管理人员胜任力模型为例，如表1所示。

A公司可以通过人才建模，建立员工职业发展通道。A公司可以对人员做出高潜、胜任、退出分类。梳理关键岗位的继任者计划，匹配高潜人才，统计断层严重的岗位，对高潜和胜任人才进行培训，帮助其快速成长，对于无法填补的人才缺口实施外部招聘。公司通过人才建模，在人员的选、用、育、留等方面都有明确标准，这有利于人力资源各项工作的开展。

第三，开展竞聘上岗，制定不胜任员工解决办法。

定岗定编、薪酬绩效体系建立后，A公司可以开展竞聘上岗工作。这有利于公司挖掘人才，有助于员工树立危机意识。为了避免出现会说不会做的现象，需要在工具选择上注意，通过综合运用人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术，对照胜任力标准，测量和评估竞聘者的知识、能力、技能、职业倾向、发展潜能等。同时，参考心理测评结果和过往业绩，综合评定应聘者的能力特征与岗位胜任力标准的匹配度，预测其未来业绩表现。这样，可以在短时间内实现对人才更为准确的评价。

对于未竞聘成功人员要制定解决办法。一是通过培训，提高员工的工作能力、专业技术水平，使其达到岗位的要求。二是转岗或工作轮换。人员配置在强调员工与岗位匹配的同时，也面临着企业人力资源短缺与人力资源浪费并存的现象。员工在不同岗位的适配度不同。根据岗位胜任力模型对员工进行转岗或是工作轮换，可为员工提供发挥工作能力的平台。三是末等调整政策。根据国有企业“三项制度”改革，如果员工确实不符合公司的发展需要，公司可以采取对员工降职、降薪的调整政策，对于个别绩效差的员工可以采取末位淘汰的政策。

第四，加强A公司企业文化建设，增强员工归属感。

合并重组后，原有公司和直属项目都有自己的企业文化，尤其是降级的直属项目部人员在短期内肯定会存在情绪低落的现象。A公司可以通过人员整合提升员工在新企业中的认知，以体系搭建的方式增强员工对公司的认同感，其中最重要的是释放重视人才的信号。企业可以通过内部云数据平台发掘人才，可以通过宣传企业战略目标、绘制蓝图、为员工树立目标、建立开放的沟通机制，帮助员工对公司的远景和目标形成共识；注重打造人才的发展空间；通过关键人才激励、竞聘上岗等促进机制落地，增强员工的归属感。

四、结语

文章提到的改进方案，均是在工作过程中便于实施、成本可控的，只需梳理、调整工作思路、方法，便可对人员配置工作起到良好的推进作用，也对其他人与“事”不匹配、人员未合理利用的企业有一定的参考价值。但文章在问题分析的过程中，理论知识及工具使用仍不够充分，导致问题分析深入度和高度不足。在未来的工作及学习中，应持续跟进人员配置问题，及时关注方案对人员配置工作改进的作用，对于文中未提及之处或阐述不够详尽之處给予更加细致的分析和研究。

参考文献：

[1]李育英.企业人员配置外包存在问题及应对策略研究[J].商场现代化，2007（26）：91-92.

[2].马莹.初创期科技企业人员配置优化研究——以F科技公司为例[D].对外经济贸易大学，2021.

[3].何立猛，龙霆，王永红.线性规划模型在企业人员配置的应用研究[J].现代商业，2022（32）：67-70.