以资金预算为牵引的司库业务管理模式探析

王金涛

摘 要 司库管理的业务范围主要包括十一项，涉及企业资金管理的方方面面，与企业的高质量发展密切相关，本文探讨了十一项司库业务的内在关系，以资金预算管理串联三条司库业务管理主线，探析司库业务管理的应用场景。

关键词 资金预算管理；司库业务管理模式；高质量发展

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.01.005

海外大型企业的司库体系已运行多年，国内企业集团为规范资金管理、降低资金成本、提高资金运营效率，在资产规模达到一定程度后，即申请设立集团财务公司，用于统筹集团整体的资金管理，开始司库业务管理模式的初步探索。国资委于2022年发布了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（以下简称《意见》），正式对中央企业司库业务管理提出了统一要求，标志着各中央企业拉开了资金管理变革的序幕。

根据《意见》的定义，司库体系运营最典型的特点即资金集中和信息集中。企业集团要实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”，首先要对资金等金融资源进行集中管理。近些年，按国资委《关于中央企业进一步促进财务公司健康发展的指导意见》有关要求，大部分中央企业已通过财务公司或资金中心（以下简称“资金管理平台”）对所属企业的银行账户通过授权联网的方式实现了穿透可视和资金归集，而针对资金集中后企业集团如何对下属企业资金进行管控的问题，各中央企业结合自身行业特点、企业发展阶段等进行了诸多实践。本文以资金预算管理为牵引，重点分析了资金预算管理与司库其他业务管理的关系，探索了司库业务的应用场景，以进一步探析司库业务管理模式。

一、资金管理与企业高质量发展密切相关

财务管理是企业管理的中心，资金管理是财务管理的核心。2023年国资委提出了优化中央企业经营考核指标体系的六个指标即“一利五率”，目标是“一增一稳四提升”。六个指标中，与资金管理直接相关的指标包括资产负债率和营业现金比率，其他四个指标（包括利润总额、净资产收益率、研发经费投入强度和全员劳动生产率）与企业的资金管理也间接相关，指标变化的侧重方向就是引导中央企业更加注重投入产出效率和经营活动现金流，不断提升资本回报质量和经营业绩“含金量”。

从业务的高质量发展与现金流的关系看，有利润没有现金流的业务一定不是高质量的业务，相反，薄利微利下有稳定现金流的业务却属于有質量的业务。从企业估值的角度，评估方法中的收益法即是将企业未来能取得的现金净流量进行折现，企业未来能取得现金净流量的稳定性、增长性与企业的估值息息相关。从企业经营风险防控的角度，流动性风险是企业需时刻关注和防范的经营风险，现金流枯竭往往是企业走向破产的最主要因素。可见，对现金流的追求和管理既是业务高质量发展的试金石，也是管理有效性的评判依据，近几年中央企业持续开展的压“两金”、降负债、低效无效资产处置等专项行动无一不与企业现金流管理相关，企业的高质量发展与企业的资金管理水平息息相关[1]。

二、资金预算管理与司库业务管理的关系

按《意见》内容，司库业务管理的范围主要包括银行账户管理、资金集中管理、资金预算管理、债务融资管理、借款与融资担保管理、资金结算管理、票据业务管理、应收款项管理、供应链金融服务管理、境外企业资金管理和决策支持管理等11项，如图1所示。

银行账户的统一管理强调了对银行账户从准入、开立、变更到注销的全流程管理，以及对账户资金的实时动态监控。资金集中强调利用资金管理平台做好资金归集，这两者共同为其他司库业务管理提供了基础环境。

资金预算管理要求维护企业资金链安全和资金整体平衡，强化资金预算刚性约束。从周期上看，可按年、月、周做动态资金计划。从业务联系上看，资金预算与企业日常结算、债务融资安排、应收款项管理等业务都有直接联系。

债务融资管理要求发挥集团整体信用优势对年度融资总额和授信资源进行统一管理，防止资金低效配置导致存贷双高。借款与融资担保管理强调的是对外金融资源支持的合规性管理，这两项司库业务管理都属于债务融资安排和金融资源支持的范畴。资金预算管理可以为集团整体金融资源统筹配置提供重要支撑，以年度资金预算、月度资金计划等为日常管理抓手，可做到债务融资和金融资源配置的事前管理。

资金结算管理要求统一对外接口，规范结算审批标准和权限，是资金的出口通道。票据业务管理一方面强调对票据信息的动态采集、可视监控和兑付预警，另一方面也要求将票据纳入资金计划管理，充分利用票据参与结算。按照《意见》“有预算不超支，无预算不开支”的理念，预算管控是资金和票据结算的前置审批事项。

应收款项管理要求建立客商信用体系，加强集团内逾期应收款项的核对清理。供应链金融服务管理强调对接供应链实体企业提供优质高效的供应链金融服务，盘活存量资金，主要面对的也是对产业链上下游的应收和应付管理。而无论对上游应付的支付还是对下游应收的催收都与资金预算密切相关，影响着公司整体的资金安排。

境外企业资金管理是司库业务管理从境内向境外的延伸。战略决策支持管理则强调进行数据挖掘，为企业重大经营投资活动提供决策支持。

笔者认为在整个司库业务中，银行账户管理和资金集中管理属于基础类业务；境外企业资金管理和决策支持管理属于战略类业务；资金预算管理、债务融资管理、借款与融资担保管理、资金结算管理、票据业务管理、应收款项管理和供应链金融服务管理属于运营类业务。其中资金预算管理，体现了事前介入业务管理和预测、预期、预防并重的价值管理理念，在整个司库业务管理中起到了承上启下的中枢牵引作用。

三、以资金预算为牵引的司库业务管理模式应用场景

在司库运营类业务中，可进一步划分归类为三条司库业务管理主线：第一条是债务融资管理，聚焦资金来源，业务涉及债务融资管理和借款与融资担保管理；第二条是结算管理，聚焦资金出口，业务涉及资金结算管理和票据业务管理；第三条是营运资金管理，聚焦存量流动资金，业务涉及应收款项管理和供应链金融服务管理。以资金预算管理为牵引可以串联起这三条司库业务管理主线，构建司库业务管理模式，笔者从三条主线出发进一步探析司库业务管理应用场景。

（一）围绕债务融资统筹，加强债务融资严格管理

由于各中央企业所处的行业及发展的阶段不同，关于集团公司是否对下属企业的债务融资进行统筹管理，在各中央企业大体有三种不同的实践：第一种是由集团公司统一筹融资，强调债务集中，下属企业不单独开展对外债务融资；第二种是集团公司聚焦对下属企业考核，在资产负债率、带息负债规模等年度考核指标约束下，由各下属企业自主进行债务融资；第三种是下属企业自主融资和集团公司融资统筹并行，集团公司根据各下属企业经营情况、对外融资条件等进行统筹融资安排。根据《意见》要求，中央企业集团要发挥整体信用优势对年度融资总额和银行授信资源进行统一管理，并加强子企业之间的资金余缺管理，防止存贷双高。这就要求中央企业需逐步加强整个集团的债务融资统筹，从结果管理向过程管控转变。

由于各中央企业内部条件不一致，所以在债务融资统筹的力度和方式方法上各不相同，但整体上要达到的目标主要包括三个方面：一是从资产负债率管控线和警戒线的角度，对债务融资进行严格管理，防止债务盲目扩张和流动性风险；二是从内外源融资安排、期限结构和融资利率的比选等方面做实做细债务融资计划，降低融资成本；三是对借款和表外的融资担保事项加强事前管控，做好合规性管理。

具体操作上，可以充分发挥年度资金预算和月度资金计划的功能，通过年度资金预算确定集团公司整体外部融资规模和资产负债率水平，再根据各二级企业报送的资金预算有保有压，结合集团资金管理平台的情况合理安排内外源融资的结构，确定年度重大项目融资和境内外债券发行方案，达到年度预算定总盘的效果。受限于集团资金管理平台的资金规模和外部监管要求，一般而言，内源融资不足以支撑集团整体资金需求，这就需要集团公司统筹集团内各企业的情况进行外部债务融资。在与外部金融机构的对接中，融资月度计划可重点做好五个方面的安排：一是在融资主体的选择上，做好集团内融资主体和增信措施的安排；二是在融资渠道的选择上，做好直接融资和间接融资的窗口期安排；三是在融资期限的选择上，做好项目中长期和营运流动资金期限安排；四是在融资利率的选择上，做好固定价和浮动价的合理安排；五是在跨境融资的选择上，做好境内外联动的灵活安排。整体上，需在风险可控的前提下做好外部融资渠道、期限和价格的最优安排。

（二）围绕结算业务安全高效，实现一体化归口管理

结算业务的安全高效一直是各企业在资金管理中的重难点问题，随着司库业务的深入开展，集团资金管理平台通过与银行、票交所等外部机构互联互通，中央企业逐步搭建了“资金池”和“票据池”，实现了对资金和票据结算的穿透可视。这基本能满足对资金和票据流向的事后监控，但资金的结算安全更需要事前介入，通过与资金预算和会计核算的互通，构建结算业务事前介入机制。

从资金预算出发，一方面是对企业的各项资金收支纳入预算管理，通过刚性和柔性结合、事前安排和事后考核结合等方式逐步在企业树立“有预算不超支，无预算不开支”的资金支付理念。另一方面是对支付环节进行预警管理，主要内容可包括：收款人黑名单管理，在集团层面共享黑名单，通过系统设置，对向黑名单范围内的企业或个人付款时进行提示或提级审批；重点关注类摘要管理，例如捐赠、房地产、股票、投资、借款等敏感性信息，在支付环节校验业务审批的完整性和合规性；重付错付可疑支付管理，通过系统设置监测对特定企业、个人同一日或同一账户或同一金额多频次支付或拆分支付情况，监测支付金额超过大额标准的、公转私大额转账等可疑交易。通过预算管控和结算预警，结合在集团层面统一支付出口，可最大限度保障资金结算安全。

从会计核算出发，在集团层面统一会计核算科目的基础上，一方面是将银行账户信息作为会计核算的辅助核算内容以建立对应关系，从核算源头即识别下属企业在集团合作银行以外金融机构开立账户。另一方面通过银企直连、财企直连等打通从采购到付款操作、从销售到回款认领的全流程通道，实现核算与结算的自动对账。同时，针对集团内关联交易的结算，可从核算开始即规定挂账、对账和结算规则，进一步提高内部资金结算效率。

（三）围绕业财融合，提升营运资金周转速度

业务的高质量发展离不开营运资金的高质量周转，司库将应收款项清收和供应链金融服务纳入管理范畴，聚焦从现金流角度加强风险管控，盘活公司营运资金。营运资金的收支预算往业务前端延伸即是上下游客商信用风险的管理，包括向上游的预付交易和对下游的赊销交易，两者均会产生营运资金占压。从业财融合的角度，企业财务部门要参与到公司信用政策制定、授信额度管理、信用风险预警到应收款项催收的全流程，建立并完善相应的风险管理流程，对客商信用风险进行充分识别、准确计量和有效监控，从而达到防范坏账损失的目的。

具体操作上以资金预算管理为抓手，向上游預付交易时即需有预算支撑，而资金预算的获取需有信用政策的支持；对下游做赊销管理时即根据信用政策在月度资金计划中预设回款计划，并设置相应的提醒功能，提示业务部门及时跟踪回收欠款，根据资金预算的偏离度对客户信用政策做反馈，形成资金预算和信用政策的双向联动机制。

供应链金融服务强调链长企业对整个供应链的金融服务能力，目前在各企业应用较多的主要是针对上游的应付款项[2]，在供应链上引入金融资源，基于真实交易背景为上游供应商提供流动性支持，链长企业可通过资金计划安排做好本企业的应付款项支付。

四、结束语

近期，部分中央企业挂牌成立了集团司库管理中心，而另有一部分中央企业选择在集团公司或资金管理平台层面设立司库管理部门，作为集团层面司库运行管理的组织机构。司库管理组织架构的搭建受集团资金管理的内外部环境、各中央企业内部对集团资金管理平台的功能定位等多种因素影响。可以预见，在实践中不同的司库管理组织架构也必然会衍生出不同的司库业务管理模式。而且，随着企业各个发展阶段对资金管理的侧重点不同，司库业务管理模式也会呈现出动态变化的过程，需要企业在实践中不断探索适应自身资金管理的司库业务管理模式。 AFA

参考文献

[1] 丁以山.国资央企改革发展迎来新变化[J].国企管理，2023（2）：54-55.

[2] 刘跃珍，张新民.中国石油基于价值的战略管理会计创新实践[J].中国管理会计，2020（4）：90-111.

（编辑：张春红）