薪改再深化

2022年11月，人社部办公厅印发《国有企业科技人才薪酬分配指引》，提出“加大科技人才薪酬分配激励力度，充分调动科技人才创新活力，促进企业科技创新”；

2023年5月，人社部办公厅发布《国有企业内部薪酬分配指引》，确立了企业内部薪酬分配要“坚持市场化改革方向、坚持按劳分配为主体、坚持效率与公平并重、坚持分类差异化分配导向”的基本原则；

2023年6月，《国有企业改革深化提升行动方案（2023- 2025年）》发布，要求“更广更深落实三项制度改革，健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制”；

2024年7月18日，党的二十届三中全会通过《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》，强调“深化国有企业工资决定机制改革，合理确定并严格规范国有企业各级负责人薪酬、津贴补贴等”……

梳理政策文件，本文聚焦当下国有企业干部员工关心的重点，同时也是社会关注的焦点和热点——岗位管理、工资总额、绩效考核、薪酬结构、薪酬水平等关键词，一一进行解读。

关键词一：岗位管理

岗位管理和岗位价值评价是国有企业内部薪酬分配的基础性工作，岗位管理主要是建立岗位序列，形成岗位发展与薪酬体系的对应关系；而岗位价值评估决定了岗位在企业内部的相对价值，它解决了薪酬的内部公平性问题。

一是分类设计岗位序列。岗位序列的划分一般依据企业内部的组织架构、工作岗位性质和职责确定。

一般划分为管理、专业等序列，也可以根据企业实际划分为管理、技术、技能、营销等。另外，岗位序列可进一步细化为岗位中类，规模较大或管理精细化程度较高的企业也可将岗位中类再细分为岗位小类。

二是岗位价值评价。确定岗位序列后，从岗位职责、创新要求、工作强度和条件、市场稀缺程度等维度开展岗位价值评估。

《指引》中提到了几种方法，不同规模、结构的企业可采用不同的方式：对于工作性质单一、岗位较少的企业，可采用单排序法、配对对比法、因素比较法；对于规模较大、组织结构复杂的企业，可采用要素计分法。

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国企内部薪酬分配要建立以岗位工资为主的基本工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变。那么，如何实现这样的目标呢？答案是实施岗位价值评估。

专家指出，薪酬分配决定机制一定要紧密围绕着改革目标、转型方向和监管重点展开

企业通过岗位价值评估工作，明确了岗位的相对价值。评估后的岗位价值差异决定了宽带薪酬范围，价值高的岗位，具有较高的薪酬范围值。目前，企业最常用的方法是要素计分法，它的核心是设计评价要素，主要包括对企业影响、知识技能、创造性、劳动强度、市场稀缺性等，各评价要素要赋予权重，明确各要素不同要求条件下的分值，体现出对于岗位价值的重要程度。

关键词二：工资总额

关于集团工资总额分配，《指引》要求，集团公司需要根据子企业的功能定位和所处发展阶段，对各级企业工资总额进行分类管理，分类确定工资总额联动指标。

对于外部效益型子企业，主要选取利润总额/净利润、营业收入、经济增加值、净资产收益率等经济效益指标作为直接联动指标，实行工资总额与经济效益强联动的机制。

对于内部效益型子企业，可以综合选取利润总额/净利润、营业收入和重点任务完成率、管理能力提升等指标作为直接联动指标，原则上工资总额增幅不超过集团公司工资总额增幅。

对于支持保障型企业、初创期企业，适当淡化经济效益指标的联动，体现战略哺育与支持的导向，可将重点任务完成率、管理能力提升等非经济性量化指标作为直接联动指标，保持工资总额增减相对平稳。

值得关注的是，对国有资本不绝对控股的混合所有制企业，集团公司应该视实际控制情况，对企业工资总额合理授权放权，赋予其一定的自主权，采取更灵活高效的薪酬管理方式。

在员工工资分配上，除从子公司的角度，对工资总额整体分配有不同倾斜外，对不同员工工资也有不同倾斜。

一是应向技术技能人才相对集中的子企业倾斜，且工资总额增量应优先用于技术技能人才工资增长。

二是集团总部职工平均工资增长幅度原则上应低于本企业全部职工平均工资增长幅度。

也就是说，总部职工平均工资偏高的，应结合企业实际适当调整。

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工资总额管理是国有企业人力薪酬板块管理的总纲，做好工资总额管理，国有企业在激励层面才有了抓手和动力源。伴随国企改革深化，工资总额管理经历了从“一到切”到“分类分级”、突出行业和企业特点、兼顾效率和公平的转变。

《指引》要求，集团公司需要根据子企业的功能定位和所处发展阶段，分类确定工资总额联动指标

在满足工资总额管控要求的前提下，国有企业内部的薪酬管理划分，必须是精细化的。如何高效落实？在人社部官网分享的《数字化赋能国企人力资源管理——以应用红海云HR系统为例》一文中，就介绍了通过引入红海云HR系统这类数字化工具赋能国企薪酬分配的应用案例。一方面，依托薪资预算及执行线上化、智能化管理，实现总部对各单位人力成本的管理和监督，并及时进行超标预警，使薪资总额有效控制在企业计划总额内。

另一方面，灵活设置分业态、分层级、分序列的市场化薪酬标准，构建与职责能力相匹配、与企业类型相适应、与市场竞争相兼顾、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配体系，鼓励下属单位建立健全中长期激励机制，如员工持股、股权激励、项目分红、岗位分红、超额利润分享等制度；灵活自定义奖金激励分配方式，帮助企业落实各级单位、部门、岗位的薪资激励及薪资分配管理，探索完善企业职业经理人薪酬制度。

关键词三：绩效考核

关于绩效考核，《指引》提出，要注重分类绩效考核，同时加强企业负责人考核。

一是注重分类绩效考核。根据企业战略定位和发展目标，结合不同功能和类别企业特点、岗位特点等实施分类绩效考核，突出不同考核重点，合理设置考核指标及权重，确定差异化考核标准。

二是加强企业负责人考核。企业负责人的薪酬要与业绩考核目标值强挂钩，并开展业绩和薪酬的市场双对标。根据企业负责人不同岗位职责的特点，合理确定企业负责人各薪酬结构比例，绩效薪酬一般占总薪酬的60%以上，实现“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”。其绩效薪酬需根据业绩考核结果确定，年度业绩完成值低于上年的，薪酬一般应低于上年；考核不合格的，不得领取绩效薪酬。

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国企改革进入新时代，如何建立与现代企业制度有效衔接的薪酬激励与考核机制？

推进薪酬向作出突出贡献的人才和一线关键岗位倾斜，将最大程度调动员工积极性、创造力

近年来，有不少企业开始运用数字化手段来优化、完善薪酬体系。例如某大型央企集团利用红海云HR系统将组织绩效与企业领导班子和领导人员综合考核评价、企业负责人经营业绩考核等内容结合，综合评价相关人员在任期内的经营成果，将考核结果与薪酬兑现管理制度挂钩，真正体现“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”。同时，支持绩效考核结果数据与员工调薪、奖金分配等模块数据动态关联，切实落实绩效与薪酬联动，实现考核结果与薪酬、岗位调整方面的挂钩。

关键词四：薪酬结构

企业内部薪酬主要包括两个模块，当期薪酬和中长期激励。

在当期薪酬方面，一般由岗位基本薪酬和绩效薪酬等单元组成岗位基本薪酬，以岗位、能力评价结果作为主要依据，根据经济社会发展水平、企业生产经营状况、企业薪酬策略、岗位价值和职位等级、市场薪酬水平等确定。

在绩效薪酬方面，主要体现为职工实际业绩和贡献差别的单元。根据职工个人绩效考核结果发放，具体可采取业绩提成、计件工资、项目奖金、年终奖金等形式。

《指引》对绩效薪酬的权重占比作了相应的规定：一是管理、营销岗位序列一般占比在60%以上，二是技术、技能岗位序列岗位一般占比在50%以下，三是金融企业高级管理人员一般占比在65%以上，同时提出了包括股权激励、分红激励等多种中长期激励形式。

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绩效薪酬是薪酬机制设计的重点。依规律来看，绩效薪酬占比要根据企业岗位特点和职位等级来确定，一般职级越高，越靠近市场前端，岗位基本薪酬占比越低，绩效薪酬占比越高；职级越低，工作性质相对稳定，岗位基本薪酬占比越高，绩效薪酬占比越小。

绩效薪酬可以采用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬两种形式：

其一，直接分配至个人。按照企业整体的单位价值薪酬标准，由个人的加权价值系数、当期绩效考核系数直接决定个人实际绩效薪酬。

其二， 二次分配确定。第一步，确定各部门绩效薪酬总额。《指引》列出了确定部门绩效薪酬总额的四种核定方式，可根据企业实际具体采用。第二步，部门绩效薪酬总额确定后，根据个人工作价值和绩效评价结果，确定个人绩效薪酬分配额度。

关键词五：薪酬水平

企业需要根据自身的发展战略和阶段，选择合适的外部企业作为市场对标对象，合理确定薪酬对标分位值，确定企业薪酬策略。

那么，国有企业如何选择合适的对标对象呢？《指引》认为，应根据自身在行业薪酬中的地位来确定，并提供了四条策略。

根据企业类型确定薪酬水平：领先型（总体薪酬水平可以处于市场75分位以上）、匹配型（总体薪酬水平围绕市场50分位波动）、滞后型（总体薪酬水平围绕市场25分位波动）、混合型（分层分类确定薪酬水平）。

对于领先型企业，应更加重视外部市场竞争力，通过较高的薪酬水平吸引更多的优秀人才。

对于匹配型企业，应通过综合激励因素吸引和留住人才。

对于滞后型企业，因为人工成本较为敏感，则需要尽可能降低人工成本支出，并采取一些其他的非物质激励方式来弥补薪酬水平的差距，从而稳定职工队伍。

对于混合型企业，应针对内部不同部门、不同岗位、不同人才采取不同的薪酬策略。

《指引》指出，除这四种方式外，国有企业也可以结合自身情况，选择其他市场薪酬对标分位值，合理确定薪酬。

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薪酬水平的确定离不开对标，但不同岗位人才的对标，考虑的因素各不相同。比如：对研发、技术、营销等方面难以获取的专业人才，在进行外部市场对标时，要综合考虑行业、地区或标杆企业薪酬水平；而对专业性要求不高，在市场上容易获取的一般人才，可仅对标同地区市场薪酬水平。