财务共享模式下如何做好企业业财融合

王志花

效益性原则 在财务共享模式下，企业需要加紧建设业财融合模式。同时，企业必须为此遵循必要的原则，以保障业财融合的建设质量。考虑到企业建设业财融合的根本目的在于促进企业利益的最大化，因此企业在构建业财融合模式时必须以效益性原则为基准，确保业财融合能够为企业带来更多且更稳定的资金收益，通过业财融合控制好业务项目的成本，降低业务风险，挖掘财务共享中心在经济效益上的开展要点，同时管控好财务共享的综合成本，最终使企业能通过建设财务共享和业财融合模式而获取尽可能多的合法收益。

时效性原则 在信息时代，企业在业务项目和财务管理上所要处理的信息量显著提升，实时信息也体现出更高的价值。基于此，企业在建设财务共享中心和业财融合模式时必须遵循时效性原则，即利用数字化系统和现代信息技术尽可能压缩财务数据共享的时间和部门之间在信息交流上的时间，增强业财融合的时效性，使财务人员在对业务人员的工作进行信息分析和指引时能够充分利用已有信息的价值，尽可能避免出现信息失效的情况，实现对财务和业务的动态化管理，继而提高业财融合的价值。

实操性原则 企业在建设业财融合体系时一般无可避免地需要在行业内借鉴既有经验，从而为业财融合的建设质量提供最基本的保障。但是，企业也必须关注在经营项目、业务类型、总体规模、人力资源、技术水平、市场地位以及竞争水平等方面的差异，要在借鉴经验的基础上对这些差异化要素进行科学分析，秉持实操性原则对企业的业财融合模式进行个性化设计，切勿生搬硬套，以免导致削足适履的结果，使企业在业财融合的建设上得不偿失。企业必须认真分析内部的具体情况，在发挥财务共享作用的基础上对业财融合方案进行实操性设计。

基于财务共享模式创建稳定的业财融合架构 企业在财务共享模式下，需要对财务和业务的流程进行创新，并对其实施标准化处理，在此基础上将业务和财务集中到数字化共享服务中心，促进业财融合。为此，企业需要基于财务共享来创建稳定可靠的业财融合架构，从总体上为财务与业务的融合奠定基础。企业首先要分析业务活动中的现存问题，包括资源分配问题、成本管理问题、运营方式问题、信息交流问题等，以解决问题为基准摸索财务共享对业财融合的支持路径。同时，企业还要确保业财融合的范围能覆盖各项业务，贯通各业务部门，进而确立业财融合的基本框架。

其次，企业还要梳理业务管理与财务管理之间的矛盾点，指导财务人员把财务语言转化为业务语言，缓和财务部门与业务部门之间的利益冲突，以“引领、协同、平衡”为导向构建健康的部门关系，在此基础上加大业财融合的力度，为业务决策、成本管理和财务预算奠定坚实基础，并提高业财融合架构的稳定性。最后，企业要充分发挥全面预算的优势，在原有的基础上利用财务共享服务中心对预算组织架构进行整合，去除价值链上的冗余环节，精简预算流程，在预算编制、执行和考核节点上与营销、采购或生产等管理节点进行衔接，进一步完善基于财务共享模式的业财融合组织架構。比如，阜新市属国有企业积极建设财务共享中心。采用集团模式布局，即集团总部下设一个财务共享管理中心，由管理中心对各级企业财务运行统筹指导，以保持财务核算流程的统一性和标准化、财务信息的可比性和及时性。财务共享中心的人员以各市属集团、各下属公司选拔借调为主、外部招聘为辅。通过财务共享服务的推广实施，促进前方财务人员从“核算监督”型向“价值创造”型转型，为业务预测和管理决策提供有效支撑。

基于财务共享建立健全业财融合建设制度 在促进业财融合的过程中，企业必须重视制度建设，以制度引领财务管理人员在工作中深入业务项目，对业务信息进行收集和整合，及时指出问题、修正决策，从而降低财务风险等，同时引领业务人员在工作中积极与财务管理人员相配合，遵循预算方案和财管标准，从而使业财融合能够顺利执行下去，发挥重要作用。基于此，企业首先要制定合同制度。在业务工作中，与合作伙伴就某生产或商业项目制定合同时，需由财务管理人员按照制度要求对合同条例进行精细化管理，确保合同内有关权责、价格、资金结算方式等的内容符合企业利益最大化的需求，实现以财务指导业务。

其次，企业需要制定共享制度。在财务共享模式下，企业要利用制度来提升业财融合的标准化程度，对各项业务与财务的融合提出制度要求。在采购上，企业应要求采购人员提前在财务共享中心检索有关供应商的材料信息，在提出采购申请的同时传入拟定的采购合同等，由财务人员综合分析市场效益、业务风险等要素后再进行审批。在收款上，企业应要求财务人员助力业务人员开展信息调查，分析市场价格、拟定交易账单等，并将信息同步到财务共享中心，指导业务人员进行合理报价和赊销等。最后，企业还需要制定成本制度，针对各个业务项目的特征和内容来调节成本管理方案，使业务人员能在财务人员的指导下明确资金投入限度、成本费用额度、间接费用模式等，进而提高企业的运营质量。

全面加强财务管理对业务经营的支持 在财务共享模式下，企业要积极促进业财融合，减少财务与业务部门之间的信息不对称，使业务部门在做出决策和行动之前能得到财务部门的有力支持，以期能降低业务的成本和风险，提高业务项目所能带来的经济利益。为此，企业必须全面加强财务管理对业务经营的支持，引导财务管理人员对业务部门的工作进行合理指导。首先，企业要指导财务人员深入了解业务知识，对业务范围内的营销、生产、品牌建设或其他工作内容进行学习，熟悉业务语言，在与业务人员进行交流时把财务语言适当转化为业务语言，从而提升双方交流的实际效率，使业务人员能快速领会财务人员的意旨，做出正确的工作选择。

其次，企业要充分利用财务共享中心，对财务管理的功能进行有效拓展，将财务共享中心的作用范围覆盖到各个部分和各项业务中，使之与税务系统、人力资源系统和资金管理系统等实现无缝衔接，使财务人员能够通过数字化内部系统与业务部门实时共享信息，发送重要文件，并进行即时通信，使双方能够以很高的效率展开沟通，及时协调业务与财务上的利益冲突和决策矛盾。最后，企业还要为了能让财务人员对业务人员提供及时有效的指导而加强信息化建设，开发企业内部的小程序、手机应用软件或网站，使财务人员和业务人员能够登录财务共享中心进行一系列操作，在稳定的网络状态下完成项目申报、资金审批等工作，从而提高业务经营的效率以及业务项目的稳定收益。

落实财务共享模式下业财融合的保障措施 企业在建设业财融合模式的过程中，需要在财务共享模式的基础上为业财融合提供一系列保障，并落实相应的措施，从而提高业财融合的稳定性，确保企业的业财融合道路能长期持续下去，不会中途崩殂。为此，企业首先有必要对财务人员和业务人员的工作理念和心态进行调节，打破部门之间的壁垒，让财务人员和业务人员深刻认识到业财融合的必要性，并欣然接受由此带来的工作上的影响，即在工作中要积极与对方进行沟通，携手合作、互通有无，并认可对方在专业方面提出的意见等，以避免在实际执行过程中发生频繁冲突。对此，企业可以采取分阶段推进业财融合的方式，使职员能逐步适应变化。

其次，企业在成立财务共享中心时要明确职能定位，提高财务共享中心在企业内部的独立性，对财务共享中心的岗位进行精细化的分配，把责任落实到个人，使在岗员工能认认真真履行工作中的责任与义务，相互间紧密配合，在合理的分工模式下提高工作的协同效率，为业财融合的具体流程提供有力保障，减少矛盾冲突发生的概率。最后，企业需要对管理会计体系化建设方案进行全面优化，确保企业在业财融合过程中能够创造可观的价值，使业财融合能够稳定而持续地进行下去，为企业带来稳定的利益。比如，中国航空工业集团有限公司就开发了基于价值创造的管理会计体系，其围绕战略目标推进全面预算管理，围绕经济效益提升深化战略成本管理，围绕技术与经济的结合推进项目总会计师系统建设，建立健全EVA组织推进体系等，促进了企业管理水平的提升。

强化业财融合专业人才队伍建设 在建设业财融合模式的过程中，企业必须深刻认识到劳动者才是生产力中最活跃的因素，即必须重视对专业人才的培养，而不能只专注于制度建设或顶层设计，一定要投注精力、资金与人力来建设业财融合的专业队伍，使财务共享模式下的业财融合建设工作能顺利执行下去。为此，企业首先要在招纳阶段聘请熟悉业财融合的业界精英，提高人才选拔标准，为财务共享中心的人才队伍吸收高质量的人才，待其熟悉公司的业务项目、企业文化和其余事宜后，就能使其发挥作用，在业财融合建设工作中做出示范，带动其他职员高水平开展工作，拔高业财融合建设质量的下限。

其次，企业需要针对业财融合建设的在职人员进行培养，组织其学习有关业财融合的现代理论，带领其学习业界模范在业财融合上的实际案例，然后引领其分析企业内部的特有模式和其余特征来进行具体化的改良，制定适用于企业自身的业财融合模式。同时，企業需要对财务人员进行多方面培养，训练其使用业务语言，学习业务项目、业务操作和业务流程，组织其学习数字化系统使用方法以及信息化管理手段等。再次，企业还要对业务人员进行培养，增强其风控意识、资金意识，指导其在工作中运用财务手段分析业务。最后，企业还可以建立激励机制和监督制度，推动相关职员在工作学习中加倍努力，提高其工作的质量。

作者单位：白银市国有资本投资运营集团有限公司