县属国有企业财务风险管理探讨

摘 要：县属国有企业在县域城市建设中发挥着举足轻重的作用，随着国资国企改革的不断深化，激发了国有企业发展的动力。本文分析县属国有企业面临的经营状况差、经济效益低、企业法人治理制度不规范、决策机制不科学等问题，然后从财务风险的成因出发，探讨应对县属国有企业财务风险的策略。

关键词：县属国有企业；财务风险；风险管理

一、财务风险概况

财务风险通俗来说就是在财务管理过程中可能出现的导致企业出现经营困难的风险。很多县属企业出现经营困难，究其根源，多数是在财务方面出现了问题。有的企业筹资结构不合理，负债率过高，导致偿债能力不足，最终资不抵债，面临重组的窘境。有的企业存在盲目投资行为，经营管理不善，造成国有资产流失的问题。有的企业内部控制风险管理不到位，无法根据市场变化及时规避风险。有的企业财务预算管理滞后，管理上出现问题无法及时预警纠偏等。在市场经济中，机遇和风险是相辅相成的，二者贯穿企业生产经营全过程，县属国有企业管理者要善于抓住机遇，科学规避风险，才能行稳致远。

二、县属国有企业财务风险的成因

1.筹资结构不合理

县属国有企业在生产经营过程中会通过各种途径筹集资金，有的企业缺乏对筹资结构的科学分析，没有充分考虑到企业本身已经存在的资产结构关系。比如，在企业的流动资产比较少时，就不宜大规模举借长期债务，一旦遭遇经营风险，流动资产太少就无法及时变现偿还债务。有的企业筹资方式选择不科学。企业在决定筹集资金时没有对筹集方式的组合进行成本测算，比如是选择商业银行贷款还是发行公司债或是引入新股东等。不同的筹资方式产生的筹资成本是不一样的，如果不能利用好各自筹资方式的特点，盲目选择就无法将筹资成本降到最低。

2.投资存在盲目性

盲目投资指的是在投资决策和建设过程中，违背经济发展客观要求，投资前期对项目的可行性调研不深入，对未来收益预估不准确，缺乏全面科学的论证。县属国有企业在发展壮大以后，如何能够持续盈利，带动本地产业转型升级，推动当地经济高质量发展，应当是管理者重点考虑的问题。有的企业投资了很多领域，占用了大量人力物力财力，却忽略了县域市场导向，导致整体效益不乐观。短期来看，盲目投资带来的直接后果是企业经济效益低下，国有资产浪费严重。长期来看，会对国民经济产生巨大影响，引起经济大幅波动，危害期长，后果严重。市场经济本身就具有盲目性的缺陷，社会主义市场经济体制就是要克服这一市场缺陷，作为国有企业在投资时要准确定位，围绕本县实际，科学系统论证，将定性决策方法和定量决策方法相结合，保证企业决策的有效性。

3.财务预算管理落后

有些县属国有企业财务管理手段相对滞后，难以实现从项目立项、预算编制和批复、资金申请、资金拨付到项目结束的全过程管理，没有建立起完善的现代预算制度。资金监管不够规范，不容易及时发现问题，无法及时提供风险预警。在实践中，容易受到人为因素干扰。同时，预算绩效意识不强，单纯地认为资金拨付了就发挥资金作用了，没有进行有效绩效评价，导致很多资金没有发挥应有的作用。

4.内控风险管理欠缺

企业内部控制是企业健康持续发展的重要保证，建立起符合自身架构的内部控制体系有利于提高企业竞争力和规范高效运转。当前一些县属国有企业的管理层没有完全认识到内部控制的重要性，容易造成上行下效。另外，内控部门员工专业素养不高，缺乏自觉内控意识，严重影响了内控制度执行的有效性。有的国有企业虽然建立了内部控制制度，但是并没有遵照执行，仅仅停留在制度阶段，重要岗位授权管理和权力制衡做得不到位。国资部门在管理国有企业时存在不好抓、抓不准的问题。企业内部监督也没有形成合力，难以达到自我纠正的效果。

5.企业运营能力不足

通常县属国有企业职能单一，自身缺乏可持续发展能力，难以摆脱依赖政府输血的被动局面。主要表现在：业务单一，主要是以地方政府的公益性项目建设为主；投融资模式错配，对财政依赖大，难以形成有效循环，融资越多、债务压力越大，累积风险越高，常依赖“借新债还旧债”的还款模式化解债务。部分县属国企存在空壳化问题，没有实体业务，仅作为平台使用，缺乏市场竞争力；盈利模式模糊，缺少投资项目，收入和现金流得不到保障。历史上长期“重融资、轻业务”的融资平台发展模式，导致县级平台企业普遍不具備自我造血能力，面临着巨大的生存压力。

6.缺乏风险管控机制

县属国企管理人员普遍存在管理理念和方式不能完全适应企业发展要求、缺乏风险思维和危机意识的问题。在发展中没有形成完整有效的风险管控制度，甚至有的人认为国有企业即使亏损也会有政府兜底，存在不负责任的行为。有的企业财务管理也比较混乱，财务人员业务水平和职业素质不高，难以及时做出有效的风险预警。

三、县属国有企业控制财务风险的对策

1.优化筹资结构，降低筹资成本

一是科学确定筹资方式。在确定筹资之前，要进行充分测算论证，结合企业目前的资产结构，选择一种或者几种筹资形式，保证筹资成本最低。贷款融资是县属企业最主要的渠道，在税前还可以和企业利润相抵，从而降低企业所得税。如果企业的短期偿债能力较强，就可以选择短期银行贷款的方式来筹资。如果企业长期偿债能力较强，可以选择发行公司债券的形式来吸纳资金。一方面公司债券有利于提高资本市场融资速度，稳定资本市场，有利于优化企业治理结构。同时，公司需要履行还本付息的义务，这会激励管理者想方设法把企业做大做强。另一方面，发行公司债券需要建立起现代企业制度，会促使企业的管理层提高经营能力。所以，企业在选择筹资方式时要结合自身财务情况，合理安排筹资计划。

二是要保持适度举债规模。企业适当举债经营，可以发挥财务杠杆的作用，提高企业盈利能力。但是，企业筹集资金需要支付相应的利息，如果借款规模过大，就要承担大量利息费用，一旦市场出现较大波动，供销不能正常运转就会出现经营困难，大量的利息支出会给企业带来很大的经济压力，再加上到期要还的借款，容易发生暴雷事件。这种财务风险有可能给企业带来很大的冲击，甚至使企业面临破产的风险。

三是要控制好筹资的时间结构。长期借款形成企业的非流动负债，短期借款形成企业的流动负债，负债的数量不同、结构不同，带来的财务风险也就不同。企业应当根据发展战略、生产特点和业务需要，统筹安排资金投入，在筹集资金时将长期借款和短期借款相结合，内部筹资和外部筹资相结合，形成成本最低的结构模式。

2.做大做强主业，科学理性投资

多元化经营是一把双刃剑。其好的方面是可以分散风险，提高业务安全性，克服经营范围单一造成企业过于依赖某一市场的弱点，有利于企业向前景好的产业转移，加快产业升级。其不好的方面是企业的分支机构会增多，企业管理工作难度增加，在一定程度上会造成管理质量下降。在一个新的领域，受惯性思维影响很容易出现决策失误，难以获得预想的效益。对于县属企业来说，首先要找准发展定位，聚焦主责主业，其次要全力推动子公司实体化，加强对子公司的主业管理，推动子公司围绕主业成为经营主体，剥离没有实质业务的子公司，加大对具备较好现金流生成能力的市场化业务的支持，充分调研本土企业，围绕本土优质企业开展上下游业务，保证收益稳定。另外，要利用好开发区的优势资源，做好产业运营服务，围绕办公、交通、住宿、餐饮、休闲娱乐、创业孵化等开展业务。

3.深化预算改革，提升管理水平

推进预算管理一体化建设，加快构建标准、科学、规范、透明、约束有力的现代预算制度。

一是严把预算编制关，把不该花的钱“省”下来。从严控制各类一般性支出，把该压的压下来、该减的减到位。全面推行零基预算。项目支出按照有依据、有标准、符合新形势要求的原则，切实打破基数概念和预算支出固化僵化的格局，及時开展评估，根据形势变化适时调整或退出，坚决避免“常年项目固定化、临时项目长期化”。

二是严把预算执行关，把预算约束“硬”起来。国有企业要落实过“紧日子”要求，既要在预算编制环节严格控制，更要在预算执行环节硬化约束。办公经费等一般性支出必须以经过批准的预算为依据，严格控制预算追加调整事项，坚决杜绝无预算、超预算支出。

三是强化预算绩效管理。把绩效理念和方法深度融入预算管理全过程，实现预算与绩效管理一体化运行。更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束，加快建成“全方位、全过程、全覆盖”的预算绩效管理体系，逐步实现“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用”的全过程绩效管理。

4.建立内控体系，防范化解风险

一是提高管理层内控意识。按照管理制度化、制度流程化、流程信息化思路，进一步加强企业内部环境、风险评估、控制活动、内部监督和信息沟通等建设，及时将法律法规等外部监管要求转化为企业内部规章制度，将风险、合规管理制度建设及实施情况纳入内控体系监督评价范畴。

二是通过强监管、严问责，切实提升内控体系有效性，促使企业依法合规开展经营活动。加强内控部门工作人员培训，提高员工专业素养，强化内控体系执行，提升管控效能。

三是聚焦企业关键业务、重点领域。定期梳理分析内控体系执行情况，加强日常管控，及时查找制度缺失或流程缺陷，研究制定改进措施，确保体系完整、全面控制、执行有效。

四是加强重要岗位授权管理和权力制衡。严格规范重要岗位和关键人员在授权、审批、执行、报告等方面的权责，重点强化采购、销售、投资、资金管理等各岗位的职责权限和审批程序，形成相互衔接、相互制衡、相互监督的内控体系工作机制。

五是建立出资人监督检查工作机制。国资监管部门要定期对企业内控制度是否健全、执行情况是否到位、整改工作是否落实等进行检查评价，纳入企业年度经营情况考核，并按职责权限对企业违规违纪违法经营问题进行责任追究。

5.深化国企改革，提高运营能力

成事之要，关键在人。一是深化国有企业从业人员改革。完善国有企业人员管理制度，激发国企人员工作积极性。严格落实“德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤”的用人原则，采取社会化招聘模式吸纳人才，改善工作生活环境留住人才，汇聚起县域经济发展的人才力量。

二是建立以管资本为主的国有资产监管体系。针对县属国有企业主业不突出、业务单一、同质化现象严重、核心竞争力不强的现状，通过企业重组、资源整合等方式，减少同质化竞争，推进国有资本布局优化和结构调整。

三是实施集团化管控。按照“重组整合、转型发展”工作思路，通过推进资产重组、资源整合，组建集团公司，将县域范围内的国有资产、国企股权、经营性资源、特许经营权等，进行全面整合并划转至集团公司或其子公司，组建成为若干个资产规模较大、业务板块适合、治理结构规范、经营管理高效的“1+N”结构的集团公司，进一步增强县属国企市场竞争力，为县域经济高质量发展贡献国企力量。

四是转变经营模式。加强优质资本合作，增强国有企业运营能力。鼓励企业找准自己的发展空间和经营路子，牢固树立“工业强县”理念，重点发展实体经济、先进制造业，提高国企“造血”功能，实现企业与社会的共同可持续发展。同时，要严格控制融资规模，坚决遏制增量，制订还本付息计划，稳妥化解存量。推进融资平台市场化转型升级，逐步剥离政府融资功能，切实防范化解融资平台风险。

五是理顺国资运营体制，建设中国特色现代国有企业制度。全面实现国有企业“党建入章”“双向进入、交叉任职”，用高质量党建引领高质量发展，确保企业发展到哪里、党的建设就跟进到哪里、党支部的战斗堡垒作用就体现在哪里，为做强做优做大国有企业提供坚强组织保证。全面落实党委（党组）前置研究讨论重大经营管理事项要求，进一步理清各治理主体权责边界，持续释放治理效能。

6.增强风险意识，建立风险管控制度

企业经营者只有树立起风险意识，才能在实际经营过程中加以防范。没有风险意识本身就是很大的风险。从企业环境综合分析SWOT分析法来看，企业要发挥优势克服劣势，利用机会，避免威胁，通过科学客观的企业内外环境分析，构造SWOT矩阵，将那些对企业发展产生直接的、重要的影响因素优先排列，将间接的、次要的影响因素排列在后面，从而科学地制定的发展战略。制度化管理有利于企业效率的提升，有利于企业运行的规范化和标准化，建立起风险管控制度就可以通过风险识别、风险预估、风险评价对风险实施有效的控制和妥善的处理，使风险带来的损失降到最低。

一是企业管理者要提高管理能力。掌握风险识别的方法，比如通过设计、编制、收集有关风险信息的表格，对可能存在的风险信息进行分析预判。加强对资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表的分析，发现企业潜在的财务风险，从而采取相关措施加以控制。积极向先进县区学习管理理念，充分吸收好做法好经验，结合本地实际创造性运用。

二是提高财务管理人员的业务水平。一个优秀的财务管理人员要有过硬的专业知识，对行业有深入的了解，在税务、银行等领域能够获得及时的信息，能够为企业的发展提出建设性意见，为董事会决策提供科学的依据。企业应当加强对财务人员的培训力度，坚持以问题为导向，本着管用、实用的原则，聚焦财务工作中的薄弱环节和重点难点问题，组织专业讲师授课，结合企业实际情况，突出财务管理、风险防控、内部控制等重点学习模块。

三是完善风险监管体系。一方面应设置警报体系，在发现财务会计风险时，及时通知相关负责人，以便及时跟进风险。另一方面通过风险监管系统收集风险因子，借助数据分析系统明确风险水平及潜在影响，及时准确地构建风險应对方案。

四、结语

县属国有企业经济体制改革的目标是建立中国特色现代国企制度，完善社会主义市场经济体制，增强国有企业的活力和国有经济的控制力。近年来，县属国有企业为县域基础设施建设、改善人民生活水平做出了突出贡献。面对新形势下的不确定性，县属国有企业承担着更多的改革发展任务，也面临着前所未有的风险挑战。为适应改革发展需要，管理者应当优化资本结构、做大做强主业、强化风险意识、深化预算改革、完善内控体系、提高运营能力，助力县域经济高质量发展。

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作者简介：史国营（1991.12— ），男，郓城县财政局，中级经济师，研究方向：工商管理。