认知评估视角下领导底线心智对员工创新行为的双刃剑效应研究

刘龙均 龙 静 万文海

(1.南京大学商学院; 2.华侨大学工商管理学院)

1 研究背景

一般而言,评价企业的成功通常根据其能否获取高额利润[1],而设定一个不惜一切代价去实现的底线目标是组织取得成功的方式之一[2]。有研究表明,关键决策者可能会沉迷于底线结果,而忽视其他竞争因素(如员工发展,伦理道德等),这被称为领导底线心智[3]。但需要指出的是:底线心智虽然能够帮助企业实现短期利益,但将注意力长期配置到底线结果极有可能对组织发展带来破坏性结果[4,5]。目前,我国经济已经从高速增长阶段转向高质量发展阶段,并且实现中华民族伟大复兴的中国梦也强调企业应该将社会责任等非经济目标纳入发展范畴[6],但与“底线心智”密切关联的一些企业丑闻在我国仍时有发生。这些企业一味追求底线结果的负面事件与我国现阶段的发展理念背道而驰。遗憾的是,现有关于“底线心智”的研究主要集中在国外,而立足于中国本土情境的相关研究还处于起步阶段[7,8],这表明我国目前对“底线心智”的理论研究还远落后于现实的企业实践,很难为我国的高质量发展提供有价值的理论指导。鉴于此,在中国本土情境下对领导底线心智的深入研究具有重要的理论和实践价值。

从竞争的角度而言,保持创新是组织在不确定环境中取得竞争优势的关键。在实践中,员工是参与企业日常运营的重要个体,他们通常更了解企业产品、服务和流程的创新,在发现问题和制定创新方案等方面也处于独特的地位[9]。当下,处于VUCA时代的组织对创新的需要愈加强烈,这使得员工创新行为在帮助组织取得创新成果和实现我国高质量发展方面显得愈加重要[10]。在理论上,现有文献大多探讨领导底线心智对自我或下属负面行为的影响。例如,社会破坏行为和不道德亲组织行为[7],以及欺骗行为、员工沉默和知识隐藏等[11～13]。虽然学者们对领导底线心智进行了大量探讨,但讨论领导底线心智和员工创新行为关系机制的研究还存在不足,特别是立足于中国本土的研究更为少见,这使得在理论上无法深入理解和判断领导底线心智是否会对员工创新行为产生消极或积极影响,从而无法为组织创新实践提供理论见解。除此之外,少数文献将领导底线心智的影响拓展到了个人的建设性方面,这些研究虽然揭示了领导底线心智会对绩效产生影响,但却没有深入阐述可能会导致哪些相关行为[14～16],故相关研究结论还不能完全得到认同。员工创新行为是实现绩效的重要因素[17],因此,基于以上现实需要和理论缺口,亟须讨论领导底线心智和员工创新行为的关系机制和边界条件。

基于以上问题,本研究认为应采用辩证的理论视角对领导底线心智和员工创新行为的关系机制进行研究。目前,学者从不同的理论视角揭示了领导底线心智的功能性和障碍性。例如:ZHANG等[5]基于社会学习理论证实了领导底线心智能够为下属提供成功的榜样,进而促进下属积极行为;LIN等[15]则从社会信息加工理论提出领导底线心智会通过刺激团队绩效回避目标导向进而减少员工的主动性行为。由此可见,现有相关研究产生了有关底线心智功能性和障碍性的悖论[3]。通过文献梳理,本研究发现,感知到的领导底线心智不仅会显著提高员工的工作专注度,同时还会基于自利认知产生不道德行为[4]。这些文献的观点暗示需要辩证看待“领导底线心智”,即它可能是一把“双刃剑”[18]。相关研究表明,具备底线心智的领导往往会牺牲竞争次序去保证底线目标的实现,这可能会给员工带来基于底线目标的绩效压力[19]。LAZARUS等[20]基于压力认知评估理论指出,个体如何评价压力源会产生不同的应对过程,并且根据MITCHELL等[21]的研究,绩效压力会引发积极和消极的工作行为,这取决于个体将绩效压力评估为挑战或威胁的程度。由此,本研究试图基于压力认知评估理论[20],去检验底线心智对员工创新行为可能产生的“双刃剑”影响。根据研究情境,本研究认为,基于底线目标的绩效压力是指个体认为目前的绩效不足以实现领导底线目标,从而产生的与态度和信念相关的负面情感反应[22]。

鉴于领导底线心智是一个普遍存在的组织现象[2],因此,有研究认为,除了回答“领导底线心智和员工创新行为之间有怎样的关系机制?”还需要在此基础上探析“何时才会产生这种关系机制?”这一关键问题。为此,本研究将主要探究创业团队和非创业团队的情境差异是否会导致领导底线心智对员工创新行为产生不同的影响机制。这主要基于以下现实和理论依据:①创业团队是指初创的,成立时间小于5年的团队、企业或组织[23]。相较于非创业团队,创业团队会更重视诸如利润和财务绩效等底线目标[1]。关于创业团队的研究文献指出,由于创业团队受限于创业网络、创业资本和风险承受能力等因素,其在不确定环境中的生存能力远远低于那些成熟的团队或企业。由此对于创业团队而言,实现必要的经济利润和财务绩效是其在发展初期秉承的底线目标[24]。②创业团队和非创业团队中的员工对基于底线目标的绩效压力的评估方向会存在不同[5]。创业团队中的领导将增加收入和利润视为团队生存的必要条件。有关研究指出,创业团队中的员工更具有底线责任感,即他们更倾向于将实现底线目标视为其应尽的义务[19],因此,创业团队中的员工更有可能对基于底线目标的绩效压力进行挑战性评估。随着创业团队的发展逐渐成熟(性质转变为非创业团队),客户和社区越来越期望团队为社会公益服务,团队员工也逐渐重视人力资本和社会治理等底线结果,而不仅仅是实现利润[24],因此,非创业团队中的员工更有可能对基于底线目标的绩效压力进行阻碍性评估。然而,现有研究还未专门讨论不同团队类型中领导底线心智对员工创新行为的差异化影响效应[7,8]。由此,本研究对创业团队和非创业团队进行了区分,讨论团队类型在其关系机制中的边界效应。

总体而言,本研究对于深入理解领导底线心智对员工创新行为的双刃剑影响机制具有较为重要的理论意义,并能对企业管理者合理对待底线目标和采取有效的方式来促进员工创新行为提供有价值的指导。

2 理论基础和研究假设

2.1 底线心智:确保底线结果的一维思维

底线心智是一种为了确保底线结果(如利润和财务绩效等)而忽视其他事物竞争优先次序的一维思维[18]。现有研究围绕底线心智进行了诸多探究,衍生出了领导底线心智、员工底线心智和团队底线心智的概念内容。由于领导者在组织和团队中的重要性,领导底线心智的作用和机制越来越受到学者的关注。目前,学者们主要从组织中微观的心理机制、行为和可见的结果切入,开始系统地研究底线心智对个体的潜在缺陷和好处[3]。总体而言,按照现有研究的数量进行分类,既有研究可以归为以下两个方面和5个主题。

(1)方面1:领导底线心智带来的员工负面行为和结果该方面中,第一个也是讨论最多的主题是关于领导底线心智与亲组织(领导)非伦理行为的关系,但该主题在理论视角和影响机制上存在差异。例如,MESDAGHINIA等[2]发现领导底线心智具有功利性,可能诱发下属的亲领导非伦理行为以及后续的离职意向。随后的相关研究还说明了领导底线心智如何导致亲组织非伦理行为(如通过下属的道德脱离和责任感[4,7,19,25])。例如:ZHANG等[5]认为,为了避免领导底线心智带来的不安全感,员工往往通过亲组织非伦理行为去弥补心理安全的缺失;KAMRAN等[26]发现,自我调节障碍在领导底线心智与员工亲组织非伦理行为之间的正向关系中起中介作用。该方面中,第二个主题是,除亲组织非伦理行为之外的其他员工负面行为。例如:GREENBAUM等[3]发现,领导底线心智会传染给下属,进而导致他们对同事、组织和社会造成负面影响,即产生社会破坏行为,EISSA等[27]也得出了类似的结论;FARASAT等[11]调查了领导底线心智在培养下属工作狂方面的作用,即领导底线心智通过创造一个底线驱动的环境去加剧员工的工作狂倾向,从而导致了他们在工作场所的舞弊;WAN等[12]基于资源保存理论,认为领导底线心智与员工沉默紧密相关。

(2)方面2:领导底线心智对个人和组织积极行为和结果的影响该方面中,第一个主题是讨论其对员工绩效的影响,并且也得出了不同的结论。从个体层面而言:BABALOLA等[19]借鉴社会交换理论,指出高级管理人员的底线心智会影响员工对底线的责任感,从而提高任务绩效;ZHANG等[28]认为,领导底线心智增强了领导成员交换,进而提高了对下属的绩效评价。根据社会信息加工理论,BABALOLA等[4]认为下属对上级底线心智的看法会导致员工在精神上专注于工作,从而导致更高水平的服务绩效和更低的客户不文明行为;ZHANG等[5]的研究也支持了领导与下属绩效之间的积极关系。但QUADE等[16]认为,拥有底线心智的领导会与员工产生失衡的交换关系,对员工的任务绩效产生负面影响。同样的,LIN等[15]提出,领导底线心智会激发团队绩效回避目标取向,进而降低团队绩效。然而,与其他研究发现领导底线心智与下属工作绩效之间存在线性关系不同(如ZHANG等[29]发现,二者呈倒U形关系)。该方面中,第二个研究主题是关注其对员工和团队创新的影响。例如:LIU等[30]认为,领导底线心态会引发员工的心理契约违背,进而对员工创新产生负向影响;杨朦晰等[31]区分了具体的创新类型,认为领导底线心智更有利于团队利用式创新,而不利于团队探索式创新;WAN等[32]认为领导底线心智对教师创新行为有显著的负向影响,相对剥夺感和心理安全感起到了中介作用。该方面中,第三个主题是一些更广泛的建设性行为和结果。例如,MESDAGHINIA等[2]认为,领导底线心智将导致较少的组织公民行为,更多的工作忽视和较低的工作满意度。然而,根据特质激活理论,EISSA等[27]发现马基雅维利主义的人格特质促进了员工对底线心智的接纳,增强了组织公民行为。NIU等[33]以矿工为研究主体,发现领导底线心智会通过提高矿工的情绪耗竭来抑制他们的安全行为,并且会通过提高他们的安全意识来促进安全行为。还有一项根据社会信息加工理论的有趣研究发现,领导的底线心智会同时导致员工的工作繁荣和失眠[19]。

通过梳理现有文献,本研究发现领导底线心智是一个热点话题,但现有研究太过于关注其与亲组织非伦理行为等消极行为之间的关系,并得出了相似的结论[25]。揭示领导底线心智对负面行为的影响机制和边界条件虽然重要,但当务之急是要将研究的注意力转向组织中更广泛的建设性行为和结果。虽然现有研究对此进行了一些探讨(如提升个人和组织绩效),但这种效应是基于底线目标对领导成员交换关系的平衡、下属的社会信息加工和社会学习等[4,5,16,19]。由此,底线心智对员工建设性行为和结果的影响也可能因为消极的交换关系而变得负面[12,15]。另外,现有研究多是从单一的个体层面出发来探讨领导底线心智的影响,相关跨层分析还较少见。作为团队层面视角的领导底线心智,其对个体行为的跨层影响可能和单一个体层面的视角不同,因此,需要开展进一步探索。基于此,从新的和多层面的视角出发去探讨领导底线心智对员工建设性行为的影响机制和边界因素是一项重要议程。在员工建设性行为中,员工的创新行为是组织获取竞争优势的核心来源[9],因此,对组织发展具有重要意义。然而,现有关于领导底线心智影响员工创新行为的研究还不多见,且多是聚焦在负面影响上,其可能存在的积极效应或双刃剑效应该得到更多的探讨。例如,如前所述,领导底线心智和基于底线目标的绩效压力紧密相关[3,18],并且个体会根据压力源进行不同方向的压力认知评估[20],进而对个体的行为产生差异影响。另外,不同的情境性因素也可能导致领导底线心智对员工创新行为产生不同的影响(如团队类型)。有研究表明,创业团队具有明显不同于一般团队的特性,创业团队中的个体具备更强的创新意识[34]。由此,在创业团队和非创业团队情境下,员工对基于底线目标的绩效压力的评估方向可能不同[5],这可能对员工创新行为产生不同的影响。基于此,本研究根据压力认知评估理论去剖析领导底线心智对员工创新行为的“双刃剑”效应,以及团队类型在其中发挥的边界作用。总之,本研究认为,阐明领导底线心智如何影响员工创新行为是一个重要且有趣的话题。

2.2 领导底线心智和基于底线目标的绩效压力

领导负责实现对底线目标的预期,其核心职责是保持企业的经济增长活力,并且会通过更多的财务惩罚和更少的激励确保底线绩效[12],当然,领导者还会使用语言修辞来强调他们对绩效的渴望,并传达出组织迫切需要实现绩效的信号[4]。在组织中,员工会解读周围来自领导的环境线索,从而对领导所传达出的底线目标要求进行感知。具备底线心智的领导传达出的是“非实现底线目标不可”的关键信号,对于那些达不到底线绩效的下属,他们会通过严厉的惩戒去凸显这些目标的重要性[7]。这种信号在很大程度上增加了下属基于底线目标的绩效压力[18]。其次,员工对领导底线目标的专注代表着“一种与工作相关的持续思维状态”,这会让他们反复思考有关达到目标的手段[4],从而忽略了身心健康和生活—工作平衡(如造成情绪耗竭、失眠和工作家庭矛盾[12]),这进一步加重了他们在工作中的压力。另外,具备领导底线心智的领导会通过增加组织竞争氛围以激励员工实现底线目标[18],这种强组织竞争氛围会使员工感知到无法实现底线目标而带来的各种负面后果(如受到来自领导的惩罚[3],丧失地位和权威、不被尊重等),因此,员工会产生更多的关于实现这些底线目标的绩效压力。为了实现领导传达的底线目标,员工将这些目标列入他们的工作惯例,并选择提高工作投入[19]。然而,具备底线心智的领导在期望底线目标的同时会约束成本投入,即用花费最少的时间和资本去实现底线目标。鉴于此,员工面临工作投入增加、时间紧迫和收入缩减的矛盾局面,这也可能在一定程度上加重下属达成绩效的压力。由此,提出以下假设:

假设1领导底线心智对员工绩效压力(基于底线目标)有正向影响。

2.3 基于压力认知评估过程的双刃剑效应

对基于底线目标的绩效压力的感知,意味着员工认为自身基于目前的资源来完成该工作具有挑战性,而这种挑战性在某些情况下可以促使员工产生挑战性评估。一方面,从心理层面而言,当员工认为该绩效目标的达成能够帮助他们提高对工作的见解,或给他们带来职位晋升和个人成长时,这种出于绩效目标的预期回报会从一定程度上激发员工积极应对绩效压力(基于底线目标)的倾向,从而形成挑战性评估[20];另一方面,从行为应对层面而言,完成充满挑战性的绩效目标不仅意味着个人实力的提升,还暗示员工能够通过应对压力挑战,获取更多重要的信息与资源[21](如报酬和福利增加、领导的赏识和权力扩大等)。这些会给员工带来强烈的自主感、自信心以及胜任感,支持他们对绩效压力(基于底线目标)进行更多正面和利好的评估。

挑战性评估促使员工将更多注意力配置到个人成长与收获中,这会引起个体产生积极情绪,这些积极情绪能够增加员工的创新思维,进而影响员工创新行为。首先,员工在进行挑战性评估时,会更加热情高涨和活力迸发,进而增加他们的创新主动性、创新工作投入和创新满意度,这鼓励他们进行更多的创新行为。其次,挑战性评估能够激励员工勇于尝试新的工作方法,因此他们能够在绩效压力情境下以更加及时和灵活的姿态去适应工作需求[20]。当然,对绩效压力(基于底线目标)的挑战性评估还能够激发个体的信息和资源搜索意愿,通过信息整合对工作进行更流畅地处理,这有助于创意的产生和实施。另外,根据压力认知评估理论,挑战性评估意味着员工对完成绩效目标持有更乐观的态度,这能够帮助个体产生关注潜在利益和机会的意识,从而产生积极的功能性行为。例如,员工在工作场所的创新行为[21]。结合假设1,可以认为,具备底线心智的领导增加了员工的绩效压力(基于底线目标),进而从心理和行为层面来激发员工的挑战性评估,从而能产生的积极情绪促进员工的创新行为。由此,提出以下假设:

假设2a领导底线心智可以通过绩效压力(基于底线目标)的挑战性评估正向影响员工创新行为。

实际上,基于底线目标的绩效压力是一把“双刃剑”,除了会对员工产生积极刺激并帮助其做出挑战性评估外,还会导致他们进行阻碍性评估。由领导底线心智而带来的过高的绩效压力会让员工认为该绩效目标的实现无法达到预期水平,从而更多地将这种绩效压力视为威胁,并产生负面和消极的应对情绪和措施[20]。进一步地,如果无法达成底线目标预期,个体自身将面临惩罚和各种不利后果,这会对其造成了心理负担和压力,因此,个体会在压力的应激反应下对自我管理能力和自我协调能力持有保守甚至怀疑的态度。最终,为避免潜在伤害或损失,个体将本能地进行自我保护,并激发其产生压力回避的态度,即在基于底线目标的绩效压力的评估过程中展现出退缩、保守的倾向,即产生阻碍性评估。

阻碍性评估促使员工将更多注意力关注在绩效目标可能带来的伤害和损失中,从而引起个体的消极情绪(如紧张和焦虑),这种消极情绪降低了员工处理工作时的灵活性,进而限制了员工的创造力投入并降低了员工创新行为产生的可能[21]。此外,阻碍性评估所带来的消极情绪使得员工对工作所产生的外部限制、约束感和压迫感更加敏感。有研究表明,当个体感知到过多的外部限制时,会倾向采取过去相对成熟和稳健的行为模式来规避风险,而更少探索新的解决途径。与此同时,员工对绩效压力(基于底线目标)的阻碍性评估会增强他们对未来的不确定性感知,从而在工作中产生畏惧心理,他们在面对压力时会变得不善于思考和冒险,这限制了员工创新行为的产生[21]。另外,阻碍性评估会引发员工的情绪耗竭、工作不满等负面行为,这增加了员工的消极怠工倾向,进而抑制了创新行为[20]。进一步结合假设1还可以认为,具备底线心智的领导增加了员工的绩效压力(基于底线目标),这被员工视为一种威胁和心理负担并产生了阻碍性评估,因此,产生的消极情绪和负面行为将进一步抑制他们的创新行为。由此,提出以下假设:

假设2b领导底线心智可以通过绩效压力(基于底线目标)的阻碍性评估负向影响员工创新行为。

2.4 团队类型的调节作用

创业团队和非创业团队的特征不同,其中的员工创新表现也存在差别,因此,有必要分别探讨在创业团队和一般团队中的员工面对绩效压力(基于底线目标)的反应和由此对员工创新行为产生的影响[5,34]。本研究认为,在创业团队中,员工更容易对绩效压力(基于底线目标)产生挑战性评估,进而促进创新行为。首先,创业团队具有较强的异质性,在创业认知上具备更多的优势,善于从积极的心理视角来思考解决问题的方法[24],因此,他们更倾向于对绩效压力进行挑战性评估,并通过对异质性想法的创造性组合来制定更新颖的创新战略决策。其次,创业团队多处于复杂和高不确定性的环境之中,实现必要的经济利润是他们赖以生存和发展的基础[24]。鉴于此,他们对实现底线目标的决心和动力更大,解决压力的能力也更强,更倾向于将绩效压力视为推动团队发展的挑战性任务,因此,更有可能采取创新的方式来完成工作任务。另外,创业团队被认为是新创团队(5年以下),包含较多年轻或渴望得到历练的员工,他们工作热情高、精力饱满、进取心和创新能力强,乐于将实现底线目标视为提升自我工作能力和职业发展的重要机会[15],因此,他们更容易对绩效压力产生挑战性评估,并努力发挥自身的创新能力以把握住这些机会。与此同时,创业团队面临的诸多风险和不确定性也决定了团队成员务必保持创新导向的冒险精神以更好地开发新产品和服务[19]。鉴于此,创业团队崇尚的创新导向的冒险精神将引导员工对绩效压力(基于底线目标)进行挑战性评估,从而更好地把握市场机会,促进创新行为。由此,提出以下假设:

假设3a在创业团队中,员工更容易对领导底线心智产生的绩效压力产生挑战性评估,进而促进他们的创新行为。

而在非创业团队中,本研究认为,员工更容易对绩效压力(基于底线目标)产生阻碍性评估,从而抑制他们的创新行为。相较于创业团队,非创业团队是更为成熟的组织体系,内部员工独立控制资源的难度更大[4],因此,当面临较大的绩效压力(基于底线目标)时,缺乏足够的自我控制资源容易导致个人认知系统失调,从而产生无法达成绩效压力要求的认知。避免失败的动机触发了自我保护过程,使得员工更倾向于对绩效压力进行阻碍性评估,更关注与任务无关的事项,降低工作投入[15],这进一步抑制了他们的创新行为。其次,相比于创业团队的团队目标导向,非创业团队的员工除了考虑团队的整体目标,还将自身发展、幸福感、企业伦理道德等目标视为重要的底线,分散的目标导向使得他们对领导传达的底线目标的敏感度更弱。此外,从企业整体发展出发,员工会更加重视底线目标忽略的其他底线结果(如员工的工作幸福感、社会责任等),进而质疑只追求利润的底线目标的合理性[24]。当对领导传达的底线目标持审视甚至怀疑的态度时,员工对底线目标的义务感和积极性也会降低,也更不愿意采取创新行为来实现。另外,非创业团队员工的工作环境和工作内容比创业团队更稳定,因此,他们的冒险精神相对更弱。当面临绩效压力时,非创业团队员工会更关心实现不了底线目标带来的负面结果而不是通过冒险带来的积极结果,因此,他们更容易将绩效压力视为一种影响自身稳定工作状态的威胁,倾向于采取保守甚至退缩的态度以应对,而这不利于创新行为的产生。由此,提出以下假设:

假设3b在非创业团队中,员工更容易对领导底线心智产生的绩效压力产生阻碍性评估,进而抑制他们的创新行为。

综上所述,本研究的理论模型见图1。

图1 理论模型

3 研究设计

3.1 样本选择和数据来源

为了考察创业团队和非创业团队情境下领导底线心智对员工创新行为影响机制的差异,本研究将调查样本划分为创业团队和非创业团队两种类型。本研究中:非创业团队的样本集中在与创新高度关联的设计、策划、市场等领域,涉及高新制造业、互联网、旅游和服务等行业;由于创业团队内部成员的活动也和创新高度相关(如需要提出新颖性和有用性的想法、秉承创业导向和识别创业机会等),因此,创业团队的样本主要涉及互联网、旅游、文化和服务等行业。本研究采用了线上和线下调研相结合的方式进行数据搜集。对于线下调研,本研究主要调查了福建、江苏和上海等省市企业的团队员工。调查团队在调研前,课题组先联系了目标公司中的团队管理者征求同意,并且在调研过程中要求参与者单独完成问卷。对于线上调研,本研究通过在线调查平台“Credamo”在全国范围内进行团队数据的搜集。为了获取可靠的研究结论和避免共同方法偏差,本研究搜集了3个阶段的数据,每次平均间隔两个月。首先,在第一阶段让参与者完成领导底线心智和竞争氛围(控制变量)量表;然后,在第二阶段让参与者完成绩效压力(基于底线目标)和压力评估(挑战性和阻碍性)量表;最后,要求参与者在第三阶段完成员工创新行为量表。

本研究中:创业团队共回收了63个团队的463份问卷,剔除无效问卷后,最终获取了48个团队(规模5～12人)的353份有效问卷,有效问卷回收率为76.2%。其中:性别方面,男性占52.7%;年龄方面,30岁以下占73.9%;学历方面,本科及以上占85.8%;团队工作时间方面,4年以下占79.9%;团队规模方面,3～9人占19.0%、10～19人占16.4%、20～29人占34.6%、30人及以上占30.0%。非创业团队共回收了73个团队的408份问卷,剔除答案连续8个一致和团队样本少于3人的问卷,最终获得61个团队(规模3～8人)的332份有效问卷,有效问卷回收率为81.4%。其中:性别方面,男性占50.3%;年龄方面,30岁以下占59.6%;教育程度方面,本科及以上学历占62.4%;团队工作时间方面,4年以下占55.1%;团队规模方面,3～9人占36.1%、10～19人占30.1%、20～29人占25.0%、30人及以上占8.7%。

3.2 变量测量

本研究所用量表主要借鉴国外成熟量表并采用Likert 7点计分法,1～7表示从“完全不同意”到“完全同意”。

(1)领导底线心智该变量的测量参考GREENBAUM等[3]的研究,共包含4个题项,如“我的领导把底线看得比任何事都重要”。本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.932。

(2)绩效压力(基于底线目标)该变量的测量参考MITCHELL等[21]的研究,共包含4个题项,如“我感到了完成领导底线绩效的巨大压力”。本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.897。

(3)压力评估该变量的测量参考DRACH-ZAHAVY等[22]的研究,共包含两个维度。具体如下:①挑战性评估维度,共4个题项,如“领导交代的任务给我提供了锻炼推理能力的机会”。本研究中,该维度测量量表的Cronbach’sα值为0.758。②阻碍性评估维度,共4个题项,如“领导交代的任务对我来说似乎是个威胁”。本研究中,该维度测量量表的Cronbach’sα值为0.870。

(4)员工创新行为该变量的测量参考SCOTT等[10]的研究,共包含6个题项,如“我会产生有关技术、服务或产品的新想法”和“我是富有创新的”。本研究中,该量表的Cronbach’sα值0.876。

(5)团队类型该变量的测量参考梁燕等[23]的研究,将成立5年以下的团队视为创业团队,成立5年及以上的团队视为非创业团队。本研究在问卷中设置了询问团队成立年限的填空题,如“到目前为止,我所在团队成立了多少年?”

(6)控制变量参考以往研究,本研究将员工年龄、教育和工作年限、团队规模作为控制变量,使研究结果更加可靠。另外,本研究还将团队竞争氛围作为团队层面的控制变量,该变量的测量共4个题项,如“我的领导经常把我的绩效和我同事的绩效进行比较”。本研究中,该量表的Cronbach’sα值0.960。

3.3 数据分析策略

首先,本研究通过SPSS 24.0软件和Mplus 8.3软件进行聚合检验、信效度分析、相关分析和验证性因子分析。其次,本研究采用Mplus 8.3软件进行多水平结构方程建模,以检验一般情况下领导底线心智对绩效压力(基于底线目标)的直接效应(假设1),以及基于底线目标的绩效压力和压力评估的中介作用(假设2a和假设2b)。然后,本研究采用SPSS 24.0软件进行分组回归,并结合Z-test检验团队类型的调节作用(假设3a和假设3b)。另外,本研究还通过蒙特卡罗重复抽样法(20 000次)来确认中介效应的显著性程度,这是因为该方法能准确地反映出中介效应的非正态分布的本质。本研究中,所有控制变量均被纳入分析过程。

4 实证分析和假设检验

4.1 聚合检验

由于领导底线心智和竞争氛围是团队层面的变量,因此,需要从员工层面聚合到团队层面。通过计算,在创业团队中:领导底线心智的Rwg的均值和中位数分别为0.80和0.93,ICC(1)和ICC(2)的数值分别为0.46和0.86;团队竞争氛围的Rwg的均值和中位数分别为0.80和0.91,ICC(1)和ICC(2)的数值分别为0.57和0.89。在非创业团队中:领导底线心智的Rwg的均值和中位数分别为0.91和0.92,ICC(1)和ICC(2)的数值分别为0.57和0.87;团队竞争氛围的Rwg的均值和中位数分别为0.82和0.89,ICC(1)和ICC(2)的数值分别为0.59和0.88。由此可见,无论是创业团队还是非创业团队,其领导底线心智和竞争氛围的测量数据满足聚合到团队层面的要求。

4.2 信效度检验

首先,本研究对数据进行了信度和效度检验,发现Cronbach’sα值、因子负荷、CR值和AVE值均符合要求。其次,本研究通过采用Harman单因子检验方法,对所收集数据中6个因子(包含控制变量)的所有题项进行因子分析,发现主成分分析共提取了6个因子,解释总变异量72.818%,未旋转得到的第一个主成分占25.892%,未超过临界值40%。由此,本研究共同方法偏差得到了较好的控制。最后,为了考察变量间的区分效度,本研究对研究所涉及的6个变量分别进行个体层和团队层的验证性因子分析(见表1)。

表1 验证性因子分析结果(N(个体)=685,N(团队)=109)

在个体层面,六因子模型的拟合优度(χ2/df=1.250,CFI=0.994,TLI=0.993,RMSEA=0.019,SRMR=0.022)达到要求且优于其他五因子竞争模型,这说明本研究的6个因子之间具有较好的区分效度。在团队层面,六因子模型的拟合优度(χ2/df=1.464,CFI=0.926,TLI=0.918,RMSEA=0.037,SRMR(个体内)=0.081,SRMR(个体间)=0.098)同样达到要求且优于其他竞争模型,这说明本研究六个因子之间具有较好的区分效度。

4.3 相关分析

本研究中,变量均值、标准差及其相关分析见表2。由表2可知:基于底线目标的绩效压力和压力评估(挑战性和阻碍性)显著正相关(r=0.542,p<0.001;r=0.141,p<0.001);挑战性评估和员工创新行为显著正相关(r=0.458,p<0.001),阻碍性评估和员工创新行为显著负相关(r=-0.421,p<0.001)。变量间相关关系的验证为本研究的假设验证提供初步证据,为后续研究打下了基础。

表2 变量均值、标准差及其相关分析(N(个体)=685,N(团队)=109)

4.4 假设检验

4.4.1直接效应检验

本研究中,由假设1可知,领导底线心智对绩效压力(基于底线目标)具有正向影响,相关结构方程模型检验结果见图2。由图2可知,领导底线心智对基于底线目标的绩效压力具有显著的正向影响(β=0.524,p<0.001,SE=0.073)。由此,假设1得到支持。由图2还可知,在一般情况下,基于底线目标的绩效压力对压力评估(挑战性和阻碍性)有显著的正向影响(β=0.524,p<0.001,SE=0.040;β=0.163,p<0.05,SE=0.068),挑战性评估对员工创新行为具有显著正向影响(β=0.468,p<0.001,SE=0.073),而阻碍性评估对员工创新行为具有显著负向影响(β=-0.454,p<0.001,SE=0.068)。这为中介效应的检验提供了基础。

图2 结构方程模型检验结果

4.4.2中介效应检验

首先,本研究通过跨层SEM进行中介效应的检验和估计(见图2)。由图2可知,一般情况下,领导底线心智通过绩效压力(基于底线目标)的挑战性评估影响员工创新行为的间接效应为0.129(p<0.001,SE=0.028),表明绩效压力(基于底线目标)的挑战性评估起到了正向的中介作用。由此,假设2a得到支持。另外,领导底线心智通过绩效压力(基于底线目标)的阻碍性评估影响员工创新行为的间接效应为-0.039(p<0.05,SE=0.035),表明在一般情况下,绩效压力(基于底线目标)的阻碍性评估起到了负向的中介作用。由此,假设2b得到支持。为了更加准确地估计中介效应,本研究通过蒙特卡罗重复抽样法(20 000次)来确认具体的中介效应(见表3)。由表3可知,领导底线心智对员工创新行为的直接效应并不显著,而通过绩效压力(基于底线目标)的挑战性评估影响员工创新行为的间接效应为0.050(SE=0.008,95%CI=[0.035,0.068]),通过绩效压力(基于底线目标)的阻碍性评估影响员工创新行为的间接效应为-0.020(SE=0.005,95%CI=[-0.032,-0.011])。由此,假设2a和假设2b再次得到支持。

表3 基于蒙特卡罗方法的中介效应检验(N(个体)=685,N(团队)=109)

4.4.3调节效应检验

首先,本研究采用分组回归的方法进行调节效应分析;然后,本研究再通过Z-test检验来分析创业团队和非创业团队的调节效应是否有显著差异。团队类型的调节效应分析见表4。由表4可知:创业团队中,绩效压力对挑战性评估具有显著影响(β=0.616,p<0.001);非创业团队中,绩效压力对挑战性评估的影响同样具有显著影响(β=0.301,p<0.001)。Z-test检验发现,在“创业团队”和“非创业团队”中,绩效压力对挑战性评估的解释力度存在显著差异(Z=5.704>1.96,p<0.05),因此,创业团队中的员工更容易对由领导底线心智产生的绩效压力进行挑战性评估。其次,创业团队中,绩效压力对阻碍性评估的不具有显著影响(β=-0.032,p>0.05),而非创业团队中,绩效压力对阻碍性评估具有显著影响(β=0.510,p<0.001)。Z-test检验发现,在“创业团队”和“非创业团队”中,绩效压力对阻碍性评估的解释力度存在显著差异(Z=7.591>1.96,p<0.05),因此,非创业团队中的员工更容易对由领导底线心智产生的绩效压力进行阻碍性评估。除此之外,本研究还将创业团队设为1,非创业团队设为0,进行交互效应的回归分析。有关检验结果发现,交乘项对挑战性评估有显著的正向影响(β=0.312,p<0.001);另外,交乘项对阻碍性评估具有显著负向影响(β=-0.442,p<0.001)。以上结果表明,创业团队的员工更容易将绩效压力(基于底线目标)视为挑战性评估,而非创业团队的员工更容易将绩效压力视为阻碍性评估。本研究根据有关交乘回归结果绘制了调节效应图(见图3)。

表4 团队类型的调节效应分析(N(个体)=685,N(团队)=109)

图3 团队类型的调节图

最后,本研究基于蒙特卡罗重复抽样法(20 000次)检验被调节的中介效应(见表5)。在创业团队中:领导底线心智通过绩效压力(基于底线目标)的挑战性评估影响员工创新行为的间接效应为0.105(SE=0.019,95%CI=[0.071,0.149]);领导底线心智通过绩效压力(基于底线目标)的阻碍性评估影响员工创新行为的间接效应为-0.013(SE=0.007,95%CI=[-0.029,0.002])。这表明创业团队中的员工会对领导底线心智所产生的绩效压力进行挑战性评估,进而激发他们的创新行为,而不会对其进行阻碍性评估。由此,假设3a得到支持。在非创业团队中:领导底线心智通过绩效压力(基于底线目标)的挑战性评估影响员工创新行为的间接效应为0.140(SE=0.039,95%CI=[0.071,0.225]);领导底线心智通过绩效压力(基于底线目标)的阻碍性评估影响员工创新行为的间接效应为-0.198(SE=0.041,95%CI=[-0.285,-0.123])。其中,领导底线心智对员工创新行为具有显著负向影响,并且通过绩效压力的阻碍性评估的间接效应大于通过绩效压力的挑战性评估的间接效应,表明非创业团队中的员工主要对领导底线心智所产生的绩效压力进行阻碍性评估,进而抑制他们的创新行为。由此,假设3b得到支持。

表5 基于蒙特卡罗方法的中介效应检验

5 讨论和分析

本研究主要得出以下结论:①领导底线心智会给员工带来基于底线目标的绩效压力。②领导底线心智会对员工创新行为产生影响,并且其影响效应和机制会因团队性质的不同而呈现差异。在非创业团队中,具备底线心智的领导会阻碍下属的创新实践;在创业团队中,领导底线心智对员工创新行为具有促进作用。③对于具体的影响机制,非创业团队的员工会对领导底线目标传递出的绩效压力主要产生阻碍性评估进而抑制创新行为。创业团队的员工更倾向于将领导传递出的底线绩效压力视为一种挑战,这种挑战性的评估方式促进了创新行为。

本研究的理论贡献主要在于: ①以往研究对领导底线心智和员工创新行为之间关系机制的关注存在不足,本研究则将员工创新行为纳入底线心智的影响范畴,发现虽然领导底线心智会对个体产生负面作用[2],但在特定情境下可能会促进员工创新行为,即影响效应会在不同性质的团队中呈现出差异。由此,本研究通过将员工创新行为纳入底线心智范畴进行分析在一定程度上丰富了这一领域的研究。②既往研究鲜有通过一个整体和辩证的视角去探讨底线心智对员工行为的“双刃剑”影响机制[19],这使得相关研究的结论具有一定片面性,而本研究从辩证的视角去理解底线心智为该领域的研究提供了一个新的思路。总体而言,本研究运用压力认知评估理论厘清了领导底线心智对员工创新行为的“双刃剑”影响机制,进一步拓展了压力认知评估理论的应用范畴。③现有研究主要将领导特征、员工的道德认同和个体特征视为领导底线心智影响员工行为的边界因素,鲜有文献分析在不同团队情境下其影响效应的差异和原因,并且现有文献大都暗示具备底线心智的领导会给员工传递出潜在的绩效压力,但却没有探析员工在何种情境下会对这些底线压力进行挑战性评估或阻碍性评估。本研究则通过分析团队类型的调节效应,找出了领导底线心智和员工创新行为关系机制的情境因素,从而拓展了底线心智对个体行为影响的理论边界。

本研究的管理启示主要在于:①鉴于领导底线心智的“双刃剑”效应,企业应该辩证地看待底线心智。具体而言,领导可以有自己的底线目标,但他们必须意识到这些底线目标的潜在负面结果。例如,在非创业团队中,领导可通过其他缓冲方式去减缓对底线绩效压力阻碍性评估的消极影响。再如,管理者可以通过增加与员工的互动,提供关心和鼓励,消除员工对自己“唯利是图”的偏见。另外,组织和管理者还可通过向下赋能、提供晋升机会和鼓励弹性工作等激励的方式调动员工在实现底线目标时的积极情绪,进而激发员工创新行为。②领导者需要根据企业发展的实际情况合理配置注意力到底线目标上。即领导一味鼓吹底线心智的积极作用和完全排斥底线心智都是不可取的。这是因为底线心智对组织和个体产生的影响需要结合组织情境进行多方面考虑。企业领导者需要根据组织目前的发展阶段去合理配置底线目标注意力。此外,对于那些面临不确定环境且亟须生存的创业团队而言,团队领导需要将财务状况或利润率视为组织的底线,这不仅能够帮助创业团队在竞争环境中求得生存,还能够促进员工创新行为。

6 研究局限与未来研究展望

本研究也存在以下局限性:①没有将异质性的团队样本进行比较和探讨。本研究主要搜集了非创业团队和创业团队的样本数据,并比较了其在理论模型上的影响差异,但这些结果是否能够推广到其他更为细分的团队类型是不清晰的。未来研究可以探讨在营销团队和研发团队中,领导底线心智对员工创新行为的“双刃剑”效应是否存在及其差异。②虽然采用了多源多时段的数据搜集,但仍避免不了作答者的主观判断。未来研究可以考虑采用领导或者同事对员工的创新行为进行评价的方式来提高研究结论的稳健性。③底线心智对员工创新行为的影响不一定为线性,即过高的底线心智可能会破坏员工的心理安全感,过低的底线心智又可能会削弱他们的责任感,而适度的底线心智则可能会维持创新平衡。未来研究可以据此进一步探讨底线心智对员工创新行为的倒U形影响。