普惠金融视域下路桥农商银行网格化管理的SWOT分析

陈力扬，彭明旭

（台州学院商学院，浙江 台州 318000）

一、引言

中共十八届三中全会提出发展普惠金融，政府多次发布大力发展普惠金融的政策性文件。推进惠普金融，客户覆盖率低是开展业务的最大问题。银行人员和客户之间的信息连接存在障碍，难以根据不同区域的发展水平提供适合的服务，特别是自身金融资源极其有限的区域，无法满足客户对金融的需求，而这些地区正应该是惠普金融发展的主要场地。

近年来，普惠金融服务提供的服务种类日益多元，服务覆盖面也越来越广。而现代智能技术在普惠金融中发挥着重要作用，网格化管理的思维被运用到金融服务管理上［1］。银行与区域政府合作，通过综合网格化管理平台，能够将区域按照不同的作用划分成不同的网格，针对不同的网格精准定位和工作，准确满足网格内客户的金融需求，推动银行自身业务的智能转型，并且能够借助该形式实现精准化扶贫［2］。网格化让金融服务能够更好地落实到每家每户，区域之间金融服务的密度和流动性通过网格化客户信息的统计大大提高［3］。其中，2015 年路桥农商银行建成了全国首个社区银行网格化管理平台，根据经济情况和产业集群将全区分为5 大板块355 个网格，取得了巨大成功，其“路桥经验”引得全国各地银行学习效仿［4］。

本文在调查路桥区各家银行网格化管理基本情况的基础上，以路桥农商银行为样本，阐述其网格化管理的效果，普惠金融服务站的基本情况、业务量和业务成本。通过SWOT 分析法，对其所处的宏观环境、竞争压力、行业状况等进行分析，得出其自身的优势、劣势、机遇和威胁，从而探索网格化管理的突破点和路径。

本文的边际贡献是，以路桥农商银行为研究样本，运用网格化管理和社区银行相结合的形式，分析路桥农商银行在经营管理过程中出现的困境，提出网格化金融服务推动普惠金融的实现路径，努力使其对银行同业机构具有参考意义。

二、网格化管理的理论基础

网格化的概念来源于信息技术领域，通过网络技术将各种资源整合起来，为人们提供更多服务。网格化管理是一种地方性行政管理体制，它基于统一的行政管理系统和数字化管理平台，把地方行政区域按一定的标准划分成不同的单元网格，以加强对单元网格上的主要部件和特殊事件的巡视为内容，通过区域网格化综合管理系统，实现信息资源共享和整体区域功能联动的新型区域管理方式［5］。网格化管理应该具备业务管理的精细化和部门联动的整体性。网格化管理模式推动着社会治理从单一被动向综合联动的方向发展［6］。

随着网格化管理在实践过程中成效的逐步显现，网格化管理模式也在各地纷纷开展。不过，在开展的过程中，注重网格分配而忽略网格化管理的内涵，致使政策发生变异，使得网格化管理的功能散化，增加了人力资源成本、管理费用，最终导致管理系统的流程性降低［7］。网格化管理工作仍需摸索改进，建立系统化的规章制度，让银行能够开展有效的网格化管理［8］。网格不仅是一种新的信息技术,更是一种管理工具,将其应用到流程银行的变革中将为中国银行业的经营管理模式转变提供一种全新的尝试［9］。

三、台州市路桥农商银行网格化管理的现状

（一）路桥金融网格化管理的基本情况

2005 年，联合国提出普惠金融的概念。2013年，党的十八届三中全会正式将“发展普惠金融”确立为国家战略。同年，浙江的部分农商行将“网格化”概念和做法引入银行经营管理中，路桥区就是主要代表。路桥区政府搭建的网格化管理平台，建立了动态数据库，整合了路桥区实有人口信息，优化了政府和社会的资源。

路桥区域内银行机构主要有路桥农村商业银行、台州银行和泰隆商业银行等20 家银行及其分支机构。20 家金融机构均不同程度地开展网格化金融服务工作，并将网格化金融服务工作与助农扶贫、普惠金融工作相结合。路桥区的大部分金融机构设置了网格化金融服务工作站，采用“自有员工+网格员”模式配备金融管理网格员，派驻网格员使金融机构与社区对接，做到“村村到人，格格到人”，做好金融服务管理工作，让金融资源不足地区的居民也能享受到同等的金融服务。各银行机构积极协作，参与政府机构网格化服务，有利于更有效地整合广泛的社会资源。结合路桥区各网格调查数据和已有的各职能部门数据库中的专业数据，构成覆盖整个政府职能部门数据网格化管理支撑系统的重要基础数据库。这些数据代表了各个家庭的实际状况，金融机构可以根据网格内的数据精准工作，为客户提供精准的金融服务，满足客户的金融需求，做到“格格有服务、户户有账户、人人有业务”。本文选取路桥区10 家银行，对其网格化金融账户和金融服务工作站的开设情况进行统计，见表1。

表1 路桥区各金融机构网格化金融账户和金融服务工作站的开设情况（部分）

（二）路桥农商银行普惠金融服务站

1.普惠金融服务站的基本情况。路桥农商银行现下辖20家直属支行，47个营业管理网点，其中有29个城区网点、18个乡镇网点。为了方便网格化服务工作的开展，截至2021 年12 月，该行在路桥区10 个街道、乡镇共开设了137 个普惠金融服务站，其中包含“助农服务点”47个，“红色丰收驿站”90个，弥补了传统营业网点在乡村地区的空缺，有效实现基础金融全覆盖、金融需求全对接。例如路桥区横街镇泉井村，2018 年前当地村民缴水电费，需到几公里外的相关部门办理手续。金融服务点的缺乏直接导致村民生活便捷度较低。从2018 年开始，路桥农商银行陆续设立的普惠金融服务站，使村民只需到家门口的“红色丰收驿站”，花几分钟时间就能够完成缴费手续。通过“红色丰收驿站”里的“丰收e 家”系统，村民还可以进行自助存取款、养老金查询等。至此，路桥区小微企业和村民才真正享受到了家门口的便捷金融服务。

自2015 年起，路桥农商银行便逐步完善与升级村级公共金融便利店，因地制宜、择优选点，在路桥区委组织部的大力支持下，先后集成多项惠农业务，如行政审批、公共服务、社会民生等，将自助服务平台“政务E站”投放到“红色丰收驿站”，可办理政务事项369 项；配备助农专用终端、助农POS 机、ATM 机等辅助配套服务设施，提供常规的小额存取款、缴费充值、转账汇款等金融服务。服务点位遍布全区10个镇（街道）、96个村（社区），实现“十分钟服务圈”全覆盖。“红色丰收驿站”奋力打造金融服务与政务审批融合的综合服务平台，进一步优化创新“政务E 站”“丰收e 家”、手机银行等各项线上基础信息应用服务，畅通普惠金融服务的“最后一公里”。

2.普惠金融服务站的业务量。路桥农商银行普惠金融服务站办理较多的业务是水电费代缴、存取款以及代收快递等。每月业务量从几笔到几百笔，业务金额从几十元到数万元不等。截至2021 年12 月，路桥农商银行的“红色丰收驿站”组织参与的党员群众活动累计1 600 余场次，办理政务信息服务共计10 万余件次，服务党员群众20万余人次。同时，为了扩展农村基层信贷业务，“红色丰收驿站”的驻点人员利用自己对基层村镇底子清楚、情况明了的信息优势，每周固定“一日+两晚”主动上门免费为基层小微贷款企业和农民客户审核评定授信发放额度。截至2021 年12月，路桥农商银行小微企业贷款户数14 831 户，贷款金额159.37 亿元。同时针对成长型企业推广“小微快捷贷”，实现“一次上门授信、三年循环使用、网银秒借秒还”，签约客户457 家，签约金额4.34 亿元。

3.普惠金融服务站的业务成本。路桥农商银行设立的普惠金融服务站，是由原有的惠农通服务点升级改造而成，充分利用了原有设备，降低了成本投入。因此，目前各个普惠金融服务站的固定成本主要是门面装修及电子设备投入。由于网点人工成本高，自动柜员机投入大且维护费高，网点和自动柜员机的业务成本相对较高；普惠金融服务站开展业务的成本比网点人工和自动柜员机都要低，见表2。从业务成本角度来看，路桥农商银行对普惠金融服务站的成本投入是符合效益的，但由于目前服务站总体业务量少，仍未形成新的利润增长点。

表2 路桥农商银行开展业务各渠道成本调查

（三）路桥农商银行网格化管理的成效

路桥农商银行属于地方性股份制商业银行，现有下辖的20 家支行、47 个营业网点，是路桥区域内“金融服务覆盖最广、支农力度最大、创建历史最久、规模最大”的金融机构。银行内部有计划财务部、运营管理部、授信管理部、零售业务部、合规风险部等部门。截至2021 年12 月，路桥农商银行已在全区村镇超市、卫生室等地设立“助农服务点”47 个，在全区中心村人口和服务业集聚地区建立便民电商金融超市银行“红色丰收驿站”90 个，让老百姓真正享受到家门口的金融服务。路桥农商银行普惠金融服务站的设置情况，见表3。

表3 2021年底路桥农商银行普惠金融服务站情况

路桥农商银行自2005 年成立以来，一贯秉承“支农支小”的稳健经营理念，推出“百晓服务”“金融网格化管理”等新项目，全面推广“普惠信用贷”“小微快捷贷”等新产品，在支持“三农”和小微经济方面赢得了广泛认可。路桥农商银行为全市各乡镇近16 家金融物理网点建立了移动银行用户号，实现了辖区村镇网络全覆盖，为区域居民提供优质、便捷、安全的银行金融服务；同时建立移动金融平台与区域基层政府间的有效衔接沟通，提升了基层政府快捷管理移动银行综合平台运营及服务管理效能，并规范移动银行服务管理水平。2021 年路桥农商银行集成一平台四系统，最终实现金融“数字化、专业化、精准化、敏捷化”，打造了一个“网格数智金融大脑”系统，让我国普惠金融集成供给保障体系里的“毛细血管”更加通畅。数字网格化平台在将全区划分为村居、商品市场、企业等355 个网格单元的基础上，导入了小微企业智能评级、百晓智贷工厂、家庭资产池画像等创新应用服务功能，构建出一个基于个人、家庭、单元区域等为等级划分的层级视图单元数据的区域共同富裕标准体系，实现基本信息数据全方位展示、金融信息和服务功能的精准化对接。

四、路桥农商银行网格化管理的SWOT 分析

台州在小微金融服务领域有3家标杆银行，分别是台州银行、泰隆商业银行和民泰商业银行，其中台州银行和泰隆商业银行均发起于路桥区。可见，路桥农商银行所处区域的竞争激烈。本文选取这3家本土银行的发展情况，与路桥农商银行进行比较分析。

（一）优势分析

1.员工个人能力较强。从表4 可知，截至2021年12月，在人均管理资产规模方面，路桥农商银行人均管理资产远高于同期上述3家本土城商银行。在人均管户方面，路桥农商银行员工高于台州银行和泰隆商业银行，但低于民泰商业银行。

表4 2021年底台州本土4家银行资产情况比较

2.贷款覆盖率较高。在整个台州市，路桥农商银行贷款户数不及3家城商行，这是因为路桥农商银行不能跨区域经营。如果只在路桥区内比较，截至2021 年12 月，路桥农商银行在路桥区的贷款覆盖率居全区第一，见表5。特别是路桥区每10 户家庭中有9 户得到路桥农商银行授信，每5 家企业中有2家得到该行授信，路桥区一半以上村集体获得该行2亿元的信贷支持。

表5 2021年底台州本土4家银行贷款覆盖率比较

3.形成了客户市场“保护网”。截至2021 年12月，路桥农商银行路南支行已经通过网格化管理平台授信13个村，包括李家村、洪洋村、古岙村、上马村、石曲村等，同时开展了对张李村、肖王村、肖谢村、应家村的整体评议。通过李家村等5 个村的实践，共新增签约近1 883 户，授信2 316 户，网格授信覆盖面达到55%。其中洪洋村整村授信贷款已签约195 户，授信220 户，对已授信客户基础信息建档面达100%，网格授信覆盖面达57%，覆盖面已取得了不错成效，稳居路桥区第一。当银行只有零散的客户时，其他竞争对手就容易抢夺市场；但若银行有整村的客户群体，对手想抢夺市场就会比较困难。因此当整村客户都成为路桥农商银行存量客户后，网格化的管理方式就会形成巨大的“保护网”。当其他银行来抢夺市场时，就会遇到阻力，从而让路桥农商银行有足够的时间来应对竞争，站稳市场。

（二）劣势分析

1.规模效应不足。表6 展示了台州银行、泰隆商业银行和民泰商业银行3 家金融机构与路桥农商银行存款余额比较情况。2010—2020 年，台州银行、泰隆商业银行和民泰商业银行3家金融机构存款余额比值增长较大，增长最少的民泰商业银行也提高了5.15%。这是由于它们除了在台州市区域内经营，还在台州市之外区域设立分支机构跨区域经营。在此期间，路桥农商银行存款余额比值仅提高了0.2%，是因为该行只在路桥区域内经营活动，基本没有跨区域经营，存款规模效应不足。

表6 台州4家本土金融机构存款余额比较

表7展示了台州银行、泰隆商业银行和民泰商业银行3 家金融机构与路桥农商银行贷款余额比较情况。2010—2020 年，路桥农商银行的贷款余额比值下降了0.15%，而台州银行、泰隆商业银行和民泰商业银行3 家金融机构的贷款余额比值均出现不同程度的增长。这种差异现象实际上也是由于路桥农商银行并非跨区域经营，因此该行与台州银行、泰隆商业银行、民泰商业银行这些跨区域经营的金融机构相比，贷款规模效应依然不够明显。

表7 台州4家本土金融机构贷款余额比较

2.普惠金融服务站业务量少。普惠金融服务站的业务交易量较少，需求过低。普惠金融服务站成立的原由在于农村地区金融供给不足，希望以此提供更多金融服务到村镇，满足客户的金融需求。但目前却出现了劳动力外流，留守老人和儿童没有太多金融需求的局面。一些村镇服务站点很少有客户来申请贷款，且因农村征信体系不健全，很多申请人不符合银行的贷款条件。这样的情况下，业务量太小，服务站未能发挥应有的作用，也未能形成银行的利润增长点。

3.管理制度存在不足。普惠金融服务站是将银行金融业务延伸到农村，获得新的有效客户的路径。各个金融机构都大力建设服务站，路桥农商银行也不例外，但是在设立普惠金融服务站之后，并没有重视对服务站以及站点工作人员的严格管理。服务站的经营者多是当地的村民，他们不具备专业的金融储备知识，缺乏对服务站的金融了解和业务掌握。银行也没有及时地对普惠金融服务站的经营者进行适当的金融基础知识、业务操作能力和风险预估能力的培训。这种轻视管理的状况导致了服务站深层业务搁置，普惠金融和惠农支农相结合的金融服务未能展开，惠农产品和支农服务等惠农金融产品难以推广。

由于银行人员缺乏“下沉定格”意识，网格化管理常常流于形式，偏离本质目标，导致功能作用难以得到发挥。同时，大量人员处于乡村基层，造成更加高昂的成本负担。客户经理是网格化管理功能的核心，因此培养客户经理的专业能力和职业素养尤为关键；但是相应报酬未能同步增长、工作压力大、综合能力不强等问题，使得网格化管理功能的实现遇到很大阻碍。

（三）机会分析

1.市场前景广阔，增长潜力巨大。如表4—表7所述，路桥农商银行虽然存在规模不足的情况，但是如果考虑路桥农商银行只是在路桥一个区域开展业务，其存款和贷款在路桥区的市场份额分别为19.48%和19.67%，十年内分别提高了1.64%和5.77%，远远超过其他城商行，可见路桥农商银行扎根深、发展快，且其客户覆盖广。未来如果继续精耕细作，做好网格化管理，不仅能确保其区域内领先地位，还将有巨大的增长潜力。

2.金融助富项目的唯一试点。“十三五”期间，路桥农商银行形成了“普惠、网格、政银”的助农惠农服务形象，收获了11 万户家庭、近40 万客户的服务样本，赢得了“百路千桥·家喻户晓”的口碑。2021 年8 月，路桥区开启的“红色数智金融助富工程”，是路桥区“六金”强村特色工作之一，计划通过三年的奋斗，明显提升路桥区金融供给能力，推动普惠金融向前迈进一大步，加快实现路桥区乡村振兴、共同富裕的目标。路桥农商银行因在普惠金融方面的突出成效，成为此次金融助富项目的唯一试点。

（四）威胁分析

1.识别目标客户难度大。网格化服务的开展基于精准的扶贫，但对目标客户的识别较为困难。路桥农商银行识别目标客户时有规定的工作流程，严格审核相关信息资料，并将所有贫困户信息录入网格化管理平台系统中。路桥农商银行通过这一系统精准对接信息，但随着近年来路桥区大量年轻劳动力外出，留守老人的金融信息收集困难，使得本地贫困户的识别更加困难。对于在外地的贫困户，除了统计困难外，信息发生变更时也不能及时做出调整。这就导致真正贫困的客户难以通过路桥农商银行网格化金融服务来发展自身从事的农牧业项目。网格化服务还没有达到实际的效果和作用。

2.金融机构间竞争压力大。金融机构业务系统不统一，客户信息资源无法共享，使银行对首次建起业务关系的客户都要进行识别，导致金融机构识别工作不断重复，浪费了社会资源。与此同时，随着区域网格化工作的推进，更多的金融机构参与精准扶贫，竞争更加激烈。这也导致路桥农商银行除在基层农民和小微市场面临竞争外，其他客户资源也受到了争抢。总之，路桥农商银行开展网格化金融管理工作的竞争压力较大。

五、优化路桥农商银行网格化管理的建议

（一）加强人才培养

1.优化劳动组合。制定新的人才培养方案和网点效率考核标准。根据《路桥农商银行2022年支行、网点分层分类及机构管理办法》对部分存在问题的网点进行改造，优化劳动组合，释放人力资源。根据实际需要将网点人员调配到普惠金融服务站的岗位。同时将原有的柜员岗位工作性质和内容进行调整，实行弹性排班制度，让考核绩效低的柜面人员在完成柜面业务后，参与普惠金融服务站的营销业务工作。经过网点的改革建设，领导岗位要竞聘上岗，提拔考核绩效高、能力强、营销能力突出的人员，选拔优秀人才到普惠金融服务岗位开展工作，使优秀员工引领普通员工，带动普惠金融服务站日常业务的快速发展，提升服务站点的整体金融服务和营销水平。

2.开展网格员金融知识培训。要对普惠金融服务站的工作人员开展定期集训和不定期金融业务知识培训，将培训常态化，把学习金融业务变成日常工作，巩固和提升普惠金融服务站管理人员的业务能力。普惠金融服务站工作人员综合水平的提高，有助于各项惠农政策更好地落实到位。在普惠金融服务站的日常管理工作中，管理员应该鼓励员工在网格内积极开展营销业务工作，通过与基层乡镇的密切联系，不断提升普惠金融服务站的客户规模，发挥普惠金融服务站便捷的优势。

3.落实下沉，实现精细化管理。许多网格管理人员缺乏“下沉定格”意识，加上互联网金融的强势入驻，导致路桥农商银行流失了许多客户，形势严峻。必须落实人员配备向下沉，遵循“定格、定员、定岗、定责”原则，做到村村入网、人人进格、以网定编、以格追责，实现从单一的贷款向综合性的金融服务转变。同时，要定期进行精细化的员工考核，对未能达标的网格人员进行岗位调换。

（二）提供差异化的个性服务

1.打造不同特色的普惠金融服务站。普惠金融服务站要结合该网格内的所有业务的实际运行情况，确定网格内客户的重点需求和金融潜力，从而让服务站根据实际情况有的放矢地推广金融信贷产品，为客户提供一系列精准化、个性化的金融产品和服务。同时，根据网格内的实际情况增加或减少某项业务；盘活存量，不断增加有效户和新增有效户的数量。以上方法对于扩大和发展服务站的业务具有重大作用，服务站的人员必须对此有深刻的认识。

2.分层维护网格内的目标客户。由于各普惠金融服务站所在区域不同，客户情况差异较大、客户数量较多，及时跟进、更新、增补、维护客户信息工作确实有一定困难。相较于新增客户而言，存量客户的活跃程度虽然参差不齐，但在银行已留存一定的信息量。了解、分析并提炼关键信息，包括账户的日均存款、交易流水、账户性质、综合积分、签约信息和客户的年龄、居住地址、客户行业等；同时，也可通过客户留存的信息搜索客户的社交平台账号进一步了解客户喜好。这些关键信息有助于对客户进行初步判断，分层归类和后续沟通。盘活网格内的客户，可按照短信、电话、面谈三个方式和阶段，分层开展。

（三）强化营销活动

1.开展“厅堂接待日”活动。普惠金融服务站的成立通过查访乡镇村周边经济业态及客户需求，丰富自身金融和非金融服务功能，发挥服务站在“能互动、有温度、信任感”层面的优势，将服务站打造成村社体验互动共享中心，从而树立银行特色服务品牌。为有效推进普惠金融服务站业务的开展，可以通过推出“厅堂接待日”活动，培养服务站管理人员的综合服务能力，结合业态引入自带流量的商户，提升厅堂人流量，搭建银行自有的非金融服务场景，丰富服务站非金融服务功能，增强客户对服务站的黏度，重塑服务站价值。通过“厅堂接待日”活动，以盘活银行现有资源、激发服务人员潜能、满足客户服务需求等维度为基础，形成客户问题需求库，并指派给分管该客户的服务人员，由该服务人员负责追踪，尽最大可能满足客户需求。同时，强调服务人员做好本职工作，不断提高服务素养，通过“吸引人流—认识客户—建立信任—业务推广”模式，形成服务品牌的良性循环。

银行依托“厅堂接待日”这一平台，利用厅堂物理空间和就近网点资源，在每月固定日期搭建个人专属“活动主场”，以自身管护客户为基点，覆盖存量客户和潜在客户，提供系列精准的服务，培育客户金融需求，从而形成个人服务“标签”。

首先，要合理安排人员。各服务站应结合厅堂客户流量规律及业务类型特征，以协商的方式明确每名服务人员“厅堂接待日”的固定日期，强化该日期的个人“标签”属性。人员配置多的站点可以进行分组，采取两人一组或者三人一组的形式，每组一人牵头开展活动。其次，要拟定主题。服务人员要结合客户熟悉度，从客群的健康、娱乐、喜好、见闻等需求维度对客群进行盘点，寻找共性需求，分类匹配活动主题，要做到活动内容围绕主题、不重复、有新意。同时为确保活动质量和延续性，可根据不同客户群体开展特色主题活动。最后，要盘点资源。要结合客户需求，利用好行内外各方面资源，如各类合作商户衍生资源、客户经理自身和行内拓展的资源、跨界借势等，不断寻求外部合作，也可与自带流量的第三方商户合作，将流量引入厅堂，共享各行业的资源。

开展活动前要做好充分准备，包括主题确定、活动策划、人员邀约、材料准备、活动彩排等；活动时流程要连贯，要让客户融入活动互动环节，既不受到冷落，也不感到疲劳；活动后要持续跟进客户，及时了解客户满意度及需求，加强客户维护，对有意向客户保持跟进频率。同时，汇总活动成果，统计签到人数、出席率，登记客户信息及有效信息情况，通过营销管理平台评估活动成效，及时建立客户台账、形成客户信息库。

2.加大宣传力度。以网格划分为依据，在各网格内人流量大的地方设置宣传台，给客户讲解基础的金融知识，提高客户的金融意识和金融风险防范能力；向客户发放宣传单，讲解普惠金融服务站的业务活动，使其逐步了解并信任站点，建立起与客户沟通的桥梁，以便日后开展更多的业务。同时，要真正把普惠金融服务站打造成为路桥农商银行的便捷银行，除了满足站点客户的基础金融需求外，服务站解决不了的问题可以上传到农商行，由农商行在网格化金融服务中完成。

六、结语

路桥农商银行发展网格化金融管理的运行机制基于资源的网格配置、流程的客户导向、信息的共享优化以及组织架构的扁平化。

本文以路桥农商银行为例，从普惠金融视角出发，探讨路桥农商银行的网格化管理的基本情况，通过分析路桥农商银行网格化管理措施的成效及不足，寻求网格技术和网格化管理的新视角和新维度，促进网格化在银行管理中的创新。路桥农商银行的网格化管理仍然处于发展阶段，需要银行工作人员探索实际问题的解决方案，不断推动网格化的发展完善。本文提出了一系列的思考和路径，但这只是初步的逻辑构思，具体还有待进一步的实践去证明。

致谢：感谢魏若梦的建议和帮助。