集团企业资金集中管理的财务风险管控策略研究

王雅璠

（通用技术集团国际控股有限公司，北京 100055）

引 言

在20 世纪末，全球经济繁荣发展，全球一体化趋势日益明显。这一趋势催生了大量的跨国企业、集团企业。这些企业灵活运用兼并重组、投资和增产等方式，逐步实现了规模的扩张和业务领域的拓展。一些集团企业看到市场的发展前景，纷纷成立分、子公司，但没有制定与之相匹配的管理机制。这导致企业后期管理层级过多，流程冗余，信息失真严重，决策准确性降低，严重影响了企业的可持续发展。随着科学技术的飞速发展，集团企业开始引入财务信息系统实现资金集中管控，以尽量减少各环节的资金损失。

一、集团企业资金集中管理的财务风险相关文献研究

在集团企业内部实施资金集中管理的过程中，涉及的财务风险涵盖了多个方面，许多学者对此进行了大量的研究。通过查阅大量的相关文献，笔者总结出资金集中管理财务风险因素的具体研究时间和内容，如表1 所示。本文将基于这些财务风险因素的重新分类，进一步展开研究。

表1 财务风险因素归纳

二、集团企业资金集中管理的财务风险分析

（一）战略规划层面

集团企业的战略规划涵盖了多个方面，包括战略发展方向、具体经营模式、风险机遇、业务领域以及资金实力等。在实施资金集中管理之前，企业需要根据战略目标来确定可完成的资金管理目标、经营管理目标以及预算管理目标等。如果企业预先制定的战略发展方向不合理，那么在此基础上制定的一系列财务管理目标、预算管理目标、经营管理目标等都会存在一定的漏洞，无法顺利实施。因此，集团企业资金集中管理中涉及的战略性风险可以追溯到企业前期经营模式的选择不当、业务发展不规范、业务范围划分不合理以及选址不符合企业长期发展等各个环节[1]。

（二）组织变革层面

组织架构是集团企业发展的重要支撑，而在采用资金集中管理方式的集团中，组织变革可能会带来财务风险。具体而言，组织架构的变更会导致财务共享系统中相关层级职权发生变动，从而引发内部各层级的权益矛盾。对于各层级、各职能部门而言，调整后的组织架构是否科学、是否满足实际业务发展需求、是否能有效规避操作风险等问题都是值得深入探究的。然而，在实际情况中，组织变更往往不能全面考虑其他关联因素，也无法确定调整后的组织架构是否符合财务共享职能的分配，这导致在实际工作中很容易产生财务风险。

（三）流程变革层面

大型集团企业由于业务流程较为复杂，实际运营中业务范围、业务流程等的变动都会对财务管理工作产生一定的影响。借助财务信息系统开展业务的集团企业同样面临着业务变动挑战。当集团企业内部业务领域发生变化时，相应的操作流程也会增加或缩减，系统中对应的流程也会发生改变，这就需要对系统建设人员、系统操作人员都提出更高的要求，才能保障企业实际业务免受流程变更的影响。然而，实际上集团企业所建设的财务信息系统功能较为局限，无法灵活应对流程变革，从而容易潜藏业务运营风险。

（四）信息系统层面

集团企业在实施资金集中管控的过程中，多数会借助先进的财务管理信息技术平台实现自动化、智能化操作。然而，在此期间，企业方面可能面临以下财务风险：首先，先进财务管理系统的建设难度较大，且耗费经费较高。部分企业在前期就会面临技术难题和资金难题。其次，集团企业财务集中管理系统的建设需要涵盖诸多分子公司的财务板块及其他功能性板块。在人员设计财务系统流程时，会涉及部分业务交叉问题的处理。如果处理不当，将无法保障所有业务流程都能够顺利推行，从而可能造成相应的操作风险。最后，财务信息系统在集团企业应用期间，其核心资产为海量的数据信息。如果前期系统建设期间并未过多设计系统安全防御板块，则在后续应用中很容易出现主观性或客观性的各类风险，这必然会影响企业的顺利发展[2]。

（五）人员管理层面

人才作为现代化企业发展的核心竞争力，对集团企业资金集中管控也有着重要影响。在集团企业人员管理方面，存在的风险包括：首先，应用资金集中管理模式对相关人员的个人技能有更高的要求，需要他们尽快转型，高质量完成规定任务。然而，实际情况下各岗位人员的转型并不容易。一方面，人员主观意识较弱，没有全身心地接受财务转型，也没有主动学习个人转型所需的专业知识技能；另一方面，部分人员年龄较大，接受新事物的能力较低，因此无法在短期内完成自身职能转型，容易产生人员操作风险，严重情况下会给企业造成不可估量的经济和名誉损失。其次，人员岗位安排不合理。前期招聘计划的制定、实施招聘、岗前培训、在职培训等任一环节都可能存在不公正或不合理的情况。例如，招聘条件设置不够科学，没有遵循实际业务发展需求；招聘过程不公正，存在走后门、利用裙带关系塞人的不良情形等。这些现象的存在会导致所招聘人员综合能力较低，不符合企业资金集中管理各岗位要求。最后，对在岗人员的考核不够全面。如果无法公正地开展个人绩效考核，容易挫伤优秀员工的工作热情，助长投机取巧员工的不正风气，进而增加优秀人员流失率，造成人员管理成本的增加。

（六）法律法规层面

集团企业在采用资金集中管理时，面临着法律法规风险。首先，由于集团企业的子公司分布在全球各地，业务领域众多，尤其是涉及海外市场的企业，不同国家制定的税收政策各异，这增加了集团企业业务税收稽核的难度。如果在此过程中稍有不慎，就可能出现违规行为，使企业陷入法律纠纷。其次，集团企业内部缺乏专门的税务筹划人员，对当前国家税收政策的变动敏感度较低，无法提前预估因税收政策变动而产生的负面影响；或者由于内部缺乏精通税收专业知识的人员，对现有税收政策的解读不够精准，这也会增加企业的赋税压力[3]。

二、集团企业资金集中管理的财务风险管控策略

（一）战略规划风险管控

首先，对共享管理模式进行改革。将集团企业原先各分子公司财务分散管理的模式转化为共享模式，借助财务共享中心集中处理各项业务（报销、单据审核、报账、资金核算、档案管理、会计报告编制等）。其次，在选址要素方面，集团企业资金集中管控需要借助独立的财务共享中心，共享中心建设的地理位置需要有关人员谨慎选择。这需要考虑周边人力成本、人力资源、经济水平、自然环境、交通等多个因素。特别是涉及国际贸易的集团企业，要充分考虑当地的税收、汇率、经济文化、语言等因素，以尽可能减少建设中心的成本。最后，从长期发展的角度考虑，集团企业在开展核心业务的同时，还要拓展其他关联业务产业，以提高其抵御市场风险的能力[4]。

（二）组织变更风险管控

首先，实现财务集权化垂直管控。集团财务共享中心应掌握所有会计信息，统筹管控所有财务工作，实现财务集权化管控。在组织结构上，可以下设资金结算、会计、核算、运营、质量管理、综合办公室等六个职能部门，各司其职，形成有效的垂直管理。其次，协调职能部门。集团财务中心开展工作需要其他各职能部门人员的积极配合。因此，要求所有人员都能够了解关联政府文件、政策体系、岗位职责、操作细则等内容，从集团整体利益出发，协调财务共享中心人员完成相关工作。通过加强各职能部门之间的沟通与协作，将各环节风险扼杀在摇篮中，确保集团企业财务工作的顺利进行。

（三）流程变更风险管控

资金集中管理的本质是实现财务共享，其中流程共享是至关重要的。因此，集团企业需要精细化业务流程，并确保其涵盖范围最广。具体来说，企业可从资金管控（账户、收付款流程、资金调拨流程）、应收账款（订单及合同、收入确认、开具发票、账龄、收款、核算）、应付账款（付款、供应商、账龄、合同、对账）、资产管控（新增减少、盘点维护、折旧摊销、报废处置）、费用管控（单据管理、核算、控制）、总账（日记账、会计循环、过账）六个板块梳理业务流程，纳入共享中心[5]。

（四）信息系统风险管控

首先，需要对集团企业的财务共享系统进行优化。这个系统应该包含票据影像系统、财务系统、报销系统、银企直连系统四个板块，以实现财务流程的统一管理。其次，为了加强数据安全管控，需要采取一系列措施来强化审计。这些措施包括设置数据库外网隔离、独立授权、第三方认证、关键数据加密、防火墙、数据加密传输以及第三方测试和攻防演练等。为了加大系统数据审计力度，我们还可以引入相应的管理会计工具，如PDCA 模型。某大型企业在开展大数据审计工作时就引入了PDCA 模型，借助大数据技术实现了数据的自动采集、清洗、深层次分析、可视化。PDCA 模型能够持续在大数据审计体系的四个环节（审计计划、计划实施、报告、整改）中运行，从而提升企业整体审计水平。最后，为了提高员工的工作效率，还需要建设员工工作平台。这个平台应该为员工提供便捷的操作界面，使他们能够利用琐碎时间随时随地从手机、笔记本等终端进入系统完成工作。这样不仅可以提高工作效率，还可以降低员工的工作压力。

（五）人员管理风险管控

首先，集团企业应实施关键岗位轮岗制度，使各岗位人员能更深入地了解其他部门的业务和整个业务流程，同时肩负更多的岗位职责。轮岗应激发员工的多元化潜能，为各岗位创造更多价值。在轮岗过程中，员工应遵循集团既有的岗位操作细则，并将各自的体验以文档或视频形式进行汇总，为后续任职该岗位的人员提供参考。其次，集团企业应建立健全的员工培训和奖惩机制。据中国财务共享服务调研报告显示，人员流动的关键因素是薪酬和发展前景。因此，为了留住优秀人才，集团企业应为其提供相对优厚的薪酬待遇，并为其规划长远的发展路径，避免因深造或升职无望而导致人才流失。此外，企业还可以采用监督管控的方式，公布个人绩效考核的过程和结果，激励各岗位人员积极主动地学习，以提高他们的综合技能。最后，集团企业应创新用人方式。过去，各分子公司可以自行招聘财务人员。为了加强对财务人员的集中管理，集团财务共享中心应承担起培养财务人才的责任，集中进行财务人员的招聘和培训。根据培训考核的结果，为每个人安排相应的财务职位，并向各分子公司输送人才[6]。

（六）法律法规风险管控

考虑到集团企业业务遍布全球，容易因区域间法律体系、税收政策的差异而产生相应的财务风险，因此，集团企业需要建设税务管理系统平台，并配备专业的税务管理人员和风控人员。同时，与当地税务局、第三方税务筹划机构等保持良好合作关系，全面掌握各区域税收政策、法律法规体系，以便尽早发现税务管控中存在的问题并及时反馈处理。优秀的税务管理人员能够敏锐地预知政策、法律法规变化，并提前做好应对措施，从而减少集团遭受的政策突变风险。

结 语

总的来说，在数智化经济时代背景下，集团企业采用资金集中管理的方式推行财务共享，已成为其未来发展的主流趋势。通信类企业与大数据紧密相连，更应该重视资金集中管控方式的实施，以推动财务共享的转型发展，提升财务管理水平，减少财务风险。本文前文主要分析了集团企业资金集中管理的财务风险，后文则提出了相应的优化对策。希望通过本文的相关研究，能够为集团企业管理者提供切实有效的帮助，找到规范资金集中管理、降低财务风险的有效途径，促进其管理会计效益的提升。