多层次领导力发展模型的构建及其有效性检验——基于扎根理论的探索性研究

傅飞强,张靖敏,2,周琦玮

(1.北京化工大学经济管理学院,北京 100029;2.国网山西省电力公司交城县供电公司,吕梁 030500;3.中国海洋大学管理学院,青岛 266100;4.中国海洋大学创新创业研究中心,青岛 266100)

0 引 言

近年来,企业界和学术界对领导力发展研究的关注显著增加[1]。在企业界,领导力发展是企业人力资源开发的重要议题,各类组织每年累计花费上百亿美元用于培养组织各层次的领导力[2]。企业对领导力发展的需求也吸引了更多学者的研究投入,领导力发展正逐步形成一个与传统的领导能力研究有所区别的独立研究领域[3]。

领导力发展是一个持续的系统过程,旨在提高领导者和追随者的互动质量和团队效能,实现组织目标[4]。从领导力发展的内容来看,传统的领导力发展项目侧重于领导者个人在知识、技能上的获得,有学者呼吁应该从个人、集体和组织多个层面确定领导力发展计划及其结果和影响[5]。从领导力发展的结果来看,相关调查研究发现,企业界认为领导者的培养和领导力培训未能达到其预期目标,而学术界则认为领导力的培训是成功的[6],造成这种认知偏差的重要原因是企业界和学术界对于如何评价领导力发展的有效性缺少统一标准。

鉴于领导力发展的诸多核心问题尚未达成广泛共识,本文采用扎根理论的研究方法,对正在进行领导力发展计划的A 企业进行深度访谈和现场研究,希望构建一个多层次视角的领导力发展模型。具体而言,本文通过对A 企业的42名中高层管理者以及骨干员工进行深度访谈,经过编码与分析,构建了基于“发展自我、发展团队、发展组织”的多层次领导力发展模型,同时结合“方向-协作-承诺”模型(Direction-Alignment-Commitment Model,简称DAC 模型)进行对比研究,从“方向、协作、承诺”三项领导力发展成果的角度验证了多层次领导力模型的有效性。在理论层面,本文通过扎根理论构建了一个多层次领导力发展模型,并对其进行有效性检验,为领导力发展的内容和有效性评估提供了新的研究路径。在实践层面,本文的研究结果为企业实施领导力发展计划提供了一个可借鉴的框架,并有助于组织达成人才培养目标。

1 文献回顾

1.1 领导力发展研究现状

领导力发展的研究有三个核心问题:发展谁? 即明确发展对象;发展什么? 即明确发展内容;如何发展? 即明确发展方式。

关于领导力发展谁,传统的、基于功能性视角的观点强调,领导力发展是以领导者个人为中心,通过识别和评估特定的领导者行为来解释个人、团队和组织绩效[7-8]。而另一种基于关系论的观点则关注领导者和追随者之间的社会交换,以及二元、群体、集体的关系和协作[4]。从关系论角度出发,既有文献认为领导力发展对象不应局限于个人,而应扩展到包括个人、社会关系和组织文化在内的三个层次[9],甚至延伸到涵盖个人发展、集体发展、社会发展等在内的六个发展层级[10]。

关于领导力发展什么,既包括个人层面的认知、动机、情感、技能、行为等[11-12],也包括与外界交互的内容,例如与追随者的互动、发展社会资本、适应组织环境的变革能力等[13-14]。

关于领导力如何发展,既有发端于360度反馈、高管教练、人际网络、工作分配、行动学习等经典培训方法的领导力发展技术[15],也有基于“选择、优化和补偿”的SOC 模型[16]以及包括从业务需求角度出发,提升参与者的支持意愿并整合人力资源流程在内的综合领导力发展解决方案[3]。

表1 领导力发展的发展对象、发展内容和发展方式Tab.1 The objects,content,and methods of leadership development

1.2 领导力发展的多层次研究

领导者是“领导者-追随者”二元关系的一部分,二元关系又嵌套在更高层次的团队和组织环境中[17]。因此,领导力发展的本质是多层次和纵向的[18],不能只以关注领导者个人的方式来理解领导力,而忽略人际环境对领导力的影响。在领导力发展研究中采用多层次视角有助于研究者更全面地理解领导力发展的内涵。

多层次领导力发展的研究主要基于社交网络视角和复杂性视角。基于社交网络的领导力发展研究将社会网络、关系、组织等高阶层次看作环境背景,领导者个人需要不断向外拓展社交网络以形成不同的领导力发展目标,它重点关注在连接个人和集体的社会化过程中如何构建社会网络。Cullen-Lester等[19]确定了三种不同的促进社交网络领导力发展的方法:第一,发展社会网络的能力,即以个人影响参与社交网络所需的一般能力;第二,塑造网络的能力,即增强个人影响他人社交网络的能力;第三,集体共创社交网络的能力,即提高集体影响社交网络的能力。基于复杂性视角的领导力发展研究则更多地强调领导力与复杂环境相互适应的重要性。Uhl-Bien和Ospina[20]认为不论是基于角色权威的领导力、过程影响的领导力还是具有社会系统共享属性的领导力,都包括了个人、团队和组织之间的相互依赖性。吕鸿江等[21]认为多元领导力在个人、二元关系和群体三个社会网络层次上构成了一个复杂的适应系统。

本文结合社交网络和复杂性的双重视角,基于扎根理论研究构建多层次领导力发展模型,解释领导力发展的内涵和结构。

1.3 领导力发展的有效性检验

如何评价领导力发展的有效性? 一直都是领导力发展研究领域的重要问题[22]。Drath等[23]首次提出“方向-协作-承诺”模型,即DAC模型。如图1所示,该模型的核心观点认为,领导力发展的起点是要扩大组织成员的参与感和投入度,其目的是产生方向、协作和承诺这三项领导力成果。方向是指组织内的员工就组织使命、愿景、目标达成广泛共识,并高度认同组织;协作是指在组织中形成有效协同和集体作业,有利于产生协作的领导行为,包括规划、预算、监控、绩效管理和奖励系统等;承诺是指激发组织成员将个人利益和组织利益融合,并且愿意为组织目标奋斗的意愿。方向、协作和承诺被看作是领导力发展实践带来的成果,而领导力成果是实现组织目标的重要驱动因素[23-24]。

图1 “方向-协作-承诺”模型(DAC模型)Fig.1 “Direction-Alignment-Commitment”model(DAC model)

DAC模型的提出对领导力发展的理论研究和实践应用提供了新的方向。比如具有广泛影响的创新领导力中心(Center for Creative Leadership,简称CCL)就认为无论是个人领导力发展还是集体领导力发展,其目标都是为了确定方向、建立协作并维持组织成员的承诺[25-26]。CCL的案例研究证明,75%的受访者广泛分享和传播该框架,89%的受访者高度接受该框架,同时DAC 模型也影响了组织对于领导力发展计划的制订以及领导力培训项目的实施。

当前学术界关于领导力发展有效性的评估一般都以领导者个人工作绩效的改进为主要标准[27]。有研究认为,领导力发展的有效性评价应与组织目标保持一致,同时关注领导力实践推动组织目标实现的作用机制[10]。DAC 模型从方向、协作和承诺的角度,解释了领导力发展实践和组织目标达成的相关性,明确了评估领导力发展的长期和短期成果[24],为领导力发展结果及有效性提供了清晰的评估框架和标准。

2 研究设计

2.1 研究方法

本文采用程序性扎根理论的研究方法,探索领导力发展的内涵和有效性。扎根理论适用于理论的探索和发现,同时可以解释真实管理情境中发生的有意义的现象。本文从企业真实发生的领导力发展项目入手,深入管理一线进行现场访谈研究,基于原始访谈资料对数据进行整理和编码,寻找与研究问题相关的结构化概念,并提出相应的领导力发展模型。

2.2 理论性抽样与样本选择

根据理论性抽样中问题导向和目标导向的原则,本文选择A 企业作为理论抽样的研究样本。A 企业是一家成立于1984年的国内知名服装行业上市公司,已经成立近40年,在行业内具有较高的知名度和美誉度,公司拥有20余家子公司和一系列知名品牌,年营业收入突破50亿元,共有员工9 000 多人,中高层管理者360人。A 企业在2020年制订了“五年业绩翻番,实现百亿目标”的发展战略,并意识到领导干部队伍是企业战略达成的关键因素,因此,该企业近年来一直在实施和业务紧密相关的领导力发展项目,以增强领导干部队伍的管理效能,推动组织战略落地和绩效目标达成,上述企业背景与本文理论构建的主题密切相关。

2.3 数据收集

本文采用半结构化的深度访谈方式收集研究数据。本研究共访谈了42位A 企业中高层领导者和骨干员工,其中5 位高层领导者、25位中层领导者、12位骨干员工,涵盖公司领导层、子公司和事业部管理层、总部一级架构负责人等,每次访谈时间在50分钟以上,访谈时间总计超过2 200分钟,整理形成16.5万字的原始访谈资料。在对A 企业的领导者进行访谈前,先编制了与研究主题紧密相关的访谈提纲,以形成对具体研究问题的深入探讨和挖掘。访谈提纲的主要问题包括:你如何认识领导者在组织和团队中扮演的角色? 你认为什么样的领导行为是成功的领导行为(举例说明)? 在影响下属的过程中,你有哪些具体的策略(举例说明)? 在过去的管理经历中,你有哪些印象深刻的管理提升策略和管理创新实践? 你在团队建设方面有哪些好的做法和经验? 你认为一个优秀的领导者应该具备什么样的能力和素质? 你如何理解领导者和追随者的关系?

在扎根理论研究中,为了做到有效的三角验证,本研究同步查阅和分析了A 企业的《干部管理制度》《薪酬绩效管理制度》等重要的人力资源规章制度、企业的发展大事记、企业文化手册以及过去十年A 企业记述的年度优秀团队和优秀干部的事迹材料等与本研究主题相关的重要二手数据。本研究对上述收集到的一手访谈资料、二手企业制度资料和历届优秀干部的历史事迹资料进行充分的三角验证,三个来源的数据互为补充、相互印证,通过比对发现数据内部的一致性较高,从而保证了数据的信度和效度。

3 范畴提炼与领导力发展模型构建

本研究采用程序性扎根理论研究[28]的编码流程对数据进行分析,包括开放式编码、主轴式编码和选择式编码。同时,为保证数据分析的信度和效度,本研究采用“背对背”的方式进行编码,对产生分歧的编码结果进行集中讨论,直至基本达成一致,最终产生45条初始概念、15个范畴。在理论饱和度检验方面,选择34位受访者的访谈资料进行编码,并用剩余8份访谈资料进行补充检验。

3.1 开放式编码

在开放式编码过程中,保持开放的态度对原始数据逐字、逐词、逐事件分析,进行标签化、概念化和范畴化,深入挖掘原始数据产生的初始概念和范畴,具体结果见表2。首先,对收集到的访谈资料及二手数据贴标签,即将原始语句中与领导力发展相关的句子、事件概括为短句并进行编号(ax);其次,将标签化的数据进行抽象化、概念化并整合产生45条初始概念(A1～A45)。在范畴化阶段,剔除与领导力发展要素无关的初始概念,并通过三角验证检验个别前后矛盾的初始概念,把初始概念进一步抽象为15个范畴(B1～B15)。在开放式编码阶段,本研究遵循不断比较的原则,以明晰不同的标签和初始概念,例如将“出现问题不能抱怨员工,首先要自我反省,如果是我自己的问题,开会时我会率先向大家做出反思”编码为“勇于担当(A5)”而非“以身作则(A29)”。

3.2 主轴式编码

主轴式编码是对范畴之间的逻辑关系和相互联系进行聚类分析,从而形成更具有抽象性和系统性的主范畴。本研究将开放式编码产生的15个范畴按照一定的内在联系和归属关系抽象化为“做人”“做事”“发展下属”“凝聚团队”“组织管理”“业绩管理”6个主范畴(C1～C6),各主范畴包含的范畴及其内涵见表3。

表3 主轴式编码形成主范畴以及范畴内涵Tab.3 The spindle coding forms the main category and the connotation of the category

3.3 选择式编码

选择式编码旨在从主范畴中识别出统领性的核心范畴,并围绕核心范畴开发出完整的故事线,以剖析主范畴之间的内在逻辑关系[29]。通过进一步回顾文献资料并深入挖掘访谈数据,本研究认为“多层次领导力发展模型”可以作为统领“做人、做事、发展下属、凝聚团队、组织管理、业绩管理”6个主范畴的核心范畴。做人和做事是领导力在自我层面的发展要求,将其归为发展自我的维度;发展下属和凝聚团队是领导力在团队层面的典型表现,将其归为发展团队的维度;组织管理和业绩管理是领导力在组织层面的结果呈现,将其归为发展组织的维度,如图2所示。

图2 多层次领导力发展模型Fig.2 Multi-level leadership development model

图3 多层次领导力发展模型与DAC模型的对应关系Fig.3 The correspondence between the multi-level leadership development model and the DAC model

3.4 理论饱和度检验

为了检验理论现有范畴和主范畴是否饱和,本研究将剩余8位受访者的访谈资料按照开放式编码、主轴式编码、选择式编码的程序重新编码,结果并未增加新的范畴和主范畴,也没有出现与主范畴有联系的新概念。因此,本研究认为多层次领导力发展模型达到理论饱和。

4 多层次领导力发展模型阐释及其有效性检验

4.1 多层次领导力发展模型的阐释

在发展自我维度上,领导者需要满足“做人”和“做事”的双重要求。在做人方面,领导者通过诚实正直、责任担当等特质的表现,提升下属对领导的道德感知,进而影响下属对领导者的长期认可和持续跟随。在做事方面,领导者通过艰苦奋斗、成就导向等以身作则,为员工树立做事标准,提升领导的权威性。领导者在做人和做事两个方面的不断发展和组织培养“德才兼备”的领导者的诉求不谋而合。

在发展团队维度上,领导者需要重点关注“发展下属”和“凝聚团队”。一方面,领导力的本质是一种影响力,这种影响力的主要施加对象是团队和下属。区别于非领导者,领导者的责任和角色是带领一群人共同完成工作任务,因此领导者需要明确表达对下属的绩效期望,建立清晰的奖惩规则以实现奖优罚劣,同时在推进目标任务的过程中,帮助下属不断提升工作能力。领导者对下属的有效激励和培养,既会提升工作任务的完成度,也会形成下属对领导者的长期追随意愿。另一方面,沟通是管理的生命线,也是优秀领导者的必备素质,领导者既需要有洞察他人的同理心,也需要掌握有效的沟通技巧,从而不断影响他人,提升团队士气,形成团队共享的心智模式和共同愿景。

在发展组织维度上,领导者需对“组织管理”和“业绩管理”负责。经营和管理是组织活动的两大核心要素,两者是互相影响、互相推动的关系,管理的最终目的是为经营服务的,而判断经营是否成功的标准是能否达成组织的业绩目标。在组织管理上,面对管理挑战,领导者需要具备持续的管理创新和变革能力;在业绩管理上,领导者既要有战略思维,也要具备客户服务意识,以持续满足和引领客户需求,推动组织目标的达成。

4.2 多层次领导力发展模型与DAC模型的关系

DAC模型从方向、协作、承诺三个维度对领导力发展的有效性做出评估。从这一评估标准来判断,本文提出的多层次领导力发展模型与基于DAC模型提出的领导力发展成果有很好的契合性。

在发展自我的维度上,无论是领导者的“做人”还是“做事”,都有助于激发下属对组织和领导产生承诺。从追随者的视角看,领导的诚实正直和责任担当,体现了“正人先正己”的人格品质,而全局意识、艰苦奋斗和成就导向,又是一种“领导垂范”,这种以身作则的态度有利于下属产生对领导的情感认同、关系认同和行为效仿。根据社会认同理论,具有情感认同和关系认同的个人对组织目标容易产生更高的承诺,更容易接受领导者的愿景和价值观,并努力工作以提高自身绩效[30]。

在发展团队的维度上,“发展下属”和“凝聚团队”对DAC 模型的三项领导成果都有积极影响。领导者激励下属的过程,就是在明确表达对下属的绩效期望,从而形成个人目标和组织目标的方向一致性。领导者和下属之间的高效沟通和凝聚人心的过程,有助于激发员工的组织承诺,也有利于团队成员的互动和协作,且以团队为中心的变革型领导者能够促进团队成员之间的高质量互动[31]。

在发展组织的维度上,有效的“组织管理”和“业绩管理”能够引导员工达成一致的目标共识,并提升组织和团队的协作质量。组织管理和业绩管理始终都是领导力发展的重要内容,在实践中,领导者将愿景传递给下属以实现对新方向的集体认同,这种方向一致性代表了更高层次的目标和激励手段[32]。特别是面对复杂情境时,组织内部的变革和创新会创造新的愿景,组织管理则能确保组织成员在变革推动的过程中始终保持一个共同协作的方向。

5 讨 论

5.1 研究结论

本文基于程序性扎根理论研究,构建了一个多层次领导力发展模型。该模型包括发展自我、发展团队、发展组织3个维度,以及6个领导力要素和15个领导力因素,这体现了领导力发展的层次性、复杂性和递进性。同时本文基于DAC 模型提出的方向、协作和承诺三项领导力成果,对多层次领导力模型进行了有效性的验证和论述。发展自我可以产生承诺,发展团队有助于产生方向、协作和承诺,发展组织则可以产生方向和协作,而以上所有领导力发展实践的最终目的都是为组织目标服务的。

5.2 理论价值

第一,本文构建了多层次领导力发展模型,深化了领导力发展的理论研究。近年来关于领导力的研究,大部分聚焦于多种不同的领导类型和领导风格(变革型领导、真诚型领导、包容型领导、平台型领导等)的内涵以及其对个人绩效、创新行为、心理安全感等态度和行为变量影响机制的研究[33],而对领导力发展的研究却缺少足够的关注。本研究结合社交网络视角和复杂性视角,对领导力发展的内容做了探索性的研究,揭示了领导力发展的实践内容。

第二,本文进一步丰富了DAC 模型的理论内涵。DAC模型清晰地提出了“领导力发展实践—领导成果—组织目标”的基本逻辑,但并未解释什么样的领导力发展实践有助于形成领导力发展成果。本文提出的多层次领导力发展模型,从个人、团队、组织的维度论述了领导力的实践领域,以及这些实践和方向、协作、承诺之间的关系,进一步丰富了DAC 模型的理论和实践价值。

5.3 实践意义

在不断变化的行业背景下,企业的经营挑战和管理难度与日俱增。一方面,大量企业因疲于应对各类短期的市场经营问题,而忽视了中长期的人才培养和领导力发展这一重要的管理议题。另一方面,虽然不少企业有意愿在领导力发展项目上做更多的资源投入,但往往因为领导力发展项目的设计缺乏底层逻辑和系统建构,导致领导力发展难以达到预期效果。本文提出的多层次领导力发展模型,有助于指导企业在实践中如何基于自我、团队、组织三个视角开展有效的领导力发展计划。在自我角度,关注做人、做事;在团队角度,关注发展下属和凝聚团队;在组织角度,关注组织管理和业绩管理,以此保证领导力发展方向的正确性。同时,领导力发展在实践中要遵循动态改进原则,即企业需要不断对领导力发展项目进行跟踪和总结,并及时评估领导力发展项目是否提高了下属对目标的共识、共同协作的意愿和对组织目标的承诺,进而持续提升领导效能。

5.4 研究局限和展望

本研究存在一些不足之处,有待于完善:

第一,本研究提出的多层次领导力发展模型具有一定的通用性,但并未区分高层、中层、基层领导者对领导力发展要求的差异性。一般而言,发展自我对所有层级的领导者都至关重要,而越是高阶的领导者,越需要对发展组织承担更多的责任。本文建议企业在领导力发展模型的实践应用中,根据不同层级的领导者,对三个不同维度的领导力发展要素做进一步的区分。

第二,本研究结合DAC 模型论证了多层次领导力发展模型对于领导力成果形成的有效性,但这种论证主要是基于逻辑推演,今后需要寻找更多的经验证据来证明该模型的理论和实践价值。