X 公司业财融合实践及其优化策略研究

惠先颖

（作者单位：杭州热联集团股份公司）

业财融合就是将企业的业务和财务融为一体，从整体的角度考量企业的发展。业财融合是一个闭环状态的信息管理系统和紧盯战略规划的管理控制系统，需要对企业业务和财务的数据、流程和资源进行融合，真正做到从业务事项到财务凭证的层层穿透和全局追溯。业财融合需要借助大量的信息技术，将财务管理融入企业生产经营的全过程，为企业战略发展和运营决策提供依据，实现企业业务和财务层面的开放协同，打造全场景的业财闭环。业财融合让企业财务管理不再拘泥于反映价值，而是打通企业业务、财务和绩效的数据链，发掘和创造价值，提升企业的财务风险防控能力[1]。

一、X 公司推进业财融合的内部驱动和外部环境因素

（一）X 公司推进业财融合的内部驱动因素

近年来，X 公司管理层对财务管理提出了新的要求，激励财务部门进行管理会计转型。一是企业内部需要促进发展战略的统一，在业务和财务层面树立统一的目标，协调各项业务和决策。二是企业的生产运营需要通过精细化管理，将企业业务和财务的数据进行整合，以便掌握企业运营的状况，更精准地作出相应的决策。三是企业的发展需要提质增效，必须减少业务和财务环节的重复工作，加快各环节间的信息传递。这些要求都以业财融合为前提，是X 公司业财融合的内部驱动因素。

（二）X 公司推进业财融合的外部环境因素

X 公司推进业财融合的外部环境因素主要为市场环境和外部合规性要求。一是市场环境近年来发生了显著变化，为了适应新情况，企业必须进行转型升级，这就需要对企业的财务管理模式进行同步变革。二是外部监管和审计机构等对企业业务、财务数据的真实性、准确性、可追溯性和合规性的要求越来越高。X 公司作为上市公司，还面对来自股东和中小型投资者的压力，需要通过业财融合的模式降低企业财务成本，提高财务管理的透明度，从而提高企业的利润[2]。

二、X 公司业财融合的实践要点

X 公司当前的业财融合以数据为核心，主要将业财融合信息化系统、业财融合下的预算管控体系以及财务管理报告与分析体系作为其业财融合的实践要点。

（一）业财融合信息系统的应用

当前，X 公司涉及财务信息的应用系统包括企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）系统、财务共享系统、全面预算管理系统、电子影像系统和资金信用风险管理系统。X 公司以财务共享系统为基础，将传统的财务管理分为战略财务、业务财务和共享财务三个部分。这样既能满足X 公司长期战略规划的需求，又能对企业日常经营活动进行精细化的财务管理，还能让企业各部门之间共享财务数据和流程，共同确保企业的长期可持续发展。在ERP 系统中，除应付、应收、总账、资产、结算、税务和员工报销等常规财务管理信息外，还提供生产、项目、合同、物资、人资等相关业务信息。全面预算管理系统主要负责企业预算管理信息系统框架的搭建，而电子影像系统则用于打造企业的会计档案电子化平台，实现会计影像电子流审批，并与财务共享、ERP 等系统对接，实现财务核算的共享管理。

（二）完善业财融合下的预算管控体系

全面预算管理系统将目标设定、业务模型、计划预算编制、监控、分析和报告打造成一个完整闭环的预算管控体系，形成企业级管理驾驶舱。该系统自动将预算数据导入ERP 系统，并从ERP 系统中获取预算的实际执行数据，实现预算执行的预警。全面预算管理系统在预算方案的汇总、分析、审批和调整上有较为显著的优势，可自动实现多方案、多版本的对比，实现自动预警和在线锁定功能。

（三）构建财务管理报告与分析体系

业财融合背景下，X 公司的财务管理需要更多地支撑管理层的决策，X 公司摒弃之前以财务指标报告为主的财务报告体系，构建以经营数据分析为主管理会计报告体系。在此体系中，需要借助外部市场和行业数据，多维度、多层次地对相关财务数据进行全方位分析，这样才能以内部管理报告的形式，为管理层决策提供更多的参考。X 公司构建的管理报告体系如图1 所示。报告的内容包含行业和竞争态势、利润因素分析、风险控制，以财务指标的监控为主，编制财务管理报告。

图1 X 公司构建的管理报告体系图

由于业财融合打通了X 公司的业务和财务系统，实现了业务端数据的实时共享，丰富的业务数据为财务分析提供了多维度的数据支撑。X 公司通过搭建业务场景维度数据分析模型的方式，将模型的分析结果分层放入财务管理报告，并按需呈现给不同的部门，为X 公司管理层决策提供相应的支持。

三、X 公司业财融合过程中存在的问题

（一）应用系统数据归集方面的问题

各类信息系统的建设，虽然解决了业务和财务数据互通方面的问题，但对于非数据类信息的作用不明显，非数据类信息共享不足、管理滞后。如X 公司管理层需要明确市场销售目标未完成的症结在何处，是流程问题、资源配置问题还是驱动因素的问题。这就需要X 公司财务人员手工提取报表信息，分析其中的原因，再形成最终的报告。但是这样的报告往往由于信息不完整、代表性不足而不被管理层认可。同时，X 公司近年来不断引入和开发各式各样的应用系统，这些应用系统的作用分散，无统一规划，使得系统间的数据匹配效率低下。虽然各信息系统提供了海量的数据[3]，但数据存储的方式和格式不同，导致系统间的数据复用较为困难，往往需要采用人工提取、整理和匹配的方式才能满足管理层的需求。

（二）全面预算管理过程中的问题

在全面预算管控体系中，预算管理的业财目标不同。X 公司业务部门主要关注销售额的完成情况，在预算的框架内，对利润和费用使用效率的关注度低。财务部门则更关注公司利润的完成情况和费用的使用效率，并不关注销售额。二者关注点不同，使得预算管理的形式大于实际。另外，预算计划和实际情况的差异在X 公司普遍存在，费用计划审核通过后，对费用在业务中的使用过程监管难。由于X 公司的业务以销售为主，业务的分布范围广，费用使用的场景多，尤其是营销费用涉及的物料和礼品较多，事中监控较为困难。

（三）财务分析报告编制过程中存在的问题

虽然X 公司的业财融合工作开展了数年，但是财务人员对业务的认知仍然存在不足。X 公司目前将财务岗位分为三类：一是财务核算类岗位；二是财务分析类岗位；三是交易风险控制类岗位。财务核算类岗位主要从事传统财务类工作；财务分析类岗位则需要贴近业务端，以利润表中异常波动的财务指标为基础，深入市场端和业务端进行调研，发现导致波动的原因。然而，在实际的执行过程中，财务人员缺乏相关的业务知识，调查的主观性强，不能提供客观证据，很难找到资源配置效果不佳的真正原因。另外，X公司财务人员在编制财务分析报告时，需要阐述各维度因素影响利润表的情况。多数财务分析报告受到时间的限制，在深度和广度方面有所欠缺，大部分内容仅限于事后分析，不擅长运用各类业务数据分析企业的战略发展情况，对企业管理层决策的支撑作用不明显。

四、X 公司业财融合优化策略

（一）推动业财数据中台建设，深度挖掘企业数据的价值

在经历ERP 时代以流程为核心的业财一体化和以数据为核心的多维数据应用之后，为解决各类信息系统之间的数据归集问题，就需要对X 公司业财数据进行重构，建立业财融合的数据中台。借助数据中台技术，以流程、数据和系统为切入点，重构业财职能，并重新划分各信息系统的边界，构建高效的、贯通的业财融合协同体系。X公司面向客户市场、业务模式复杂、前端业务量大，需要优化现有的业财流程，打破流程和数据在不同信息系统间的协同壁垒。X 公司业财数据中台以前台业务系统和后台财务系统为基础，将业财数据中台打造成企业核心能力的融合中心。业财中台通过接口，连接ERP、合同管理、项目管理、预算管理和税务管理系统，成为X 公司业财融合实践的关键应用。X 公司中台化业财融合管理架构如图2 所示，前台业务系统与市场和最终用户交互，实现客户价值的创造，助力X 公司在行业竞争中占得先机。业财中台将前台可复用的能力进行抽象、沉淀，进行企业核心能力的融合，促进前台潜能的释放。后台是企业核心资源的管理，整体把控企业的经营风险，为企业的平稳运行奠定基础。这样不仅能够在企业内部建立标准化、规范化的业财融合流程，还能够贯通业财数据链，真正获取管理层决策所需信息[4]。

图2 X 公司中台化业财融合管理架构

（二）建立业财融合的综合评价体系，促进业财目标统一

X 公司在业财融合的过程中，必须建立综合评价体系，该体系不仅要包含各项财务指标，还要包含以业务指标为主的各类非财务指标，这样才能从根本上促进业财目标统一。公司可以通过综合评价体系将公司战略目标分解至更小的核算组织，如公司可以把业财目标分解至部门，而各部门可以分解至小组或模块。针对销售部门，不仅需要对其销售额进行评价，还需要对其利润、应收账款、坏账率等多个财务指标进行评价。针对财务人员的评价，也要从单纯的财务指标评价转变为将财务指标和非财务指标相结合的方式进行评价。如对公司盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力提升的贡献值进行评价，让财务人员的工作重心不再是已经发生的交易，而是企业长远发展的规划和价值的增值[5]。

（三）完善财务分析报告编制的指导性手册，做好综合性人才培养

由于财务分析报告编制的时间紧、任务重，完善财务分析报告编制的指导性手册可以让其更加规范化，也能让管理层获得决策的支撑信息。指导性手册主要包含四方面的内容：一是报告的标准格式和各类报表的标准格式；二是市场环境和行业关键动态的阐述，分析对公司的潜在影响；三是报告的展示逻辑，先论述宏观，再论述微观，遵循总体到局部的撰写逻辑；四是分析财务指标与业务指标之间的潜在逻辑和相互影响程度，以及可能存在的财务风险与应对措施。另外，还需要加强对业务人才和财务人才综合能力的培养，通过业务部门和财务部门交叉轮岗的方式，让各类人才熟悉对方领域的专业知识和流程。对于业务部门和财务部门的业务骨干，提供定制化培训服务，让其掌握业务、财务和信息技术的相关知识，不断提高综合能力。同时，利用公司的内网、公众号和视频号等渠道，通过网络课程的形式，向全体员工宣贯业财融合的相关知识，做好综合性人才培养和储备工作。

五、结语

业财融合不是简单的流程、数据融合，更是理念、文化、管理和信息流的融合。只有不断发现企业业财融合实践中的问题并解决，打造匹配企业自身情况的业财中台，才能满足企业精细化管理的要求，使资源的利用率最大化，助力企业实现高质量发展。