石油装备贸易公司营销渠道策略研究

摘 要：互联网的快速发展潜移默化地影响着社会的方方面面，给企业营销管理带来了诸多机遇和挑战。文章选取中国石油旗下从事石油装备国际贸易的JK公司为例，通过对其营销渠道进行深入分析，指出JK公司应进行线上线下全渠道设计的发展方向，提出巩固原有营销渠道、协调发展线上营销渠道、推进线上线下渠道融合、创新渠道成员合作模式、管理和预防渠道冲突等具体渠道优化策略。不仅为JK石油装备贸易公司进一步拓展国际市场提供行之有效的对策建议，对国内其他石油装备贸易企业优化营销渠道也具有一定的现实指导意义。

关键词：石油装备；市场营销；营销渠道策略；全渠道营销

中图分类号：F713.3文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）06-0138-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.035

1 公司概况

1.1 基本情况

JK公司于1987年7月由石油工业部批准成立，是中国石油的全资子公司，专业从事石油装备类产品及相关服务的出口工作。经过30多年的发展，JK公司已在世界主要油气资源地区形成了稳定的规模市场，国际客户规模发展到2000余个，并在45个国家和地区建立了57个境外机构，覆盖了1000万吨以上产油国的90%。

1.2 产品概况

为满足市场开发和客户需求，JK公司依托中国石油下属装备制造企业雄厚的制造实力，产品范围涵盖上游油气勘探开发到下游炼油化工的八大类装备70多种产品。按照产品采购频率和单价金额等销售维度，可以将JK公司的产品分为三类：一类产品是单价及利润率较高、采购量和采购频率较小的产品，主要指体积较大、价格昂贵的大型成套设备，如钻机、修井机等。此类产品对生产技术及售后服务的要求较高，且不同型号产品间配置差异较大，客户主要通过招标方式进行采购；二类产品是单价及利润较高、采购量较大、采购频率较低的产品，主要指油气长输管线。该类产品销售主要受到国际大型管线项目采购的影响，客户主要通过招标方式进行采购；三类产品是单价及利润较低、采购量较大、采购频率较高的产品，主要指化工品、钻头、钢丝绳、石油专用管材、钻采配套单体设备、设备配件等产品。此类产品对技术的要求较低，客户会采用招标和询价等方式进行采购。

1.3 销售业绩

根据客户性质可以将石油装备市场分为中资市场和外资市场。中资市场是指客户为中国石油海外投资项目的市场，对应该市场的产品销售为中资销售；外资市场是指中国石油以外其他公司投资项目的市场，对应该市场的产品销售为外资销售。从销售数据看，一类产品在中、外资市场的销售占比接近50%；二类产品销售主要集中在中资市场，占比91%；三类产品在中、外资市场销售占比分别为38%和62%。

2 JK公司营销渠道现状及问题

2.1 营销渠道建设概况

JK公司主要的销售渠道分为直接渠道和间接渠道。直销渠道是JK公司最初建立起来的营销渠道，也是其最主要的营销渠道。通过在境外建立营销机构，打通与国际客户的沟通和销售渠道，便于公司及时、全面地了解客户的意见和要求，根据客户的具体需求提供规格合适的产品和服务；间接渠道是JK公司在发展过程中，面对外资市场对设备供应商的业绩和资质要求较高等情况而建立起来的渠道，主要包括代理商渠道和分销商渠道。目前，JK公司有渠道中间商706家，其中，代理商251家，占比36%；分销商455家，占比64%。线上渠道是JK公司为适应跨国互联网交易蓬勃发展的大趋势而开辟的新渠道。JK公司2018年投资建立了自己的网上交易平台，但该平台建成至今未实际使用，尚未发挥应有的渠道作用。

2.2 营销渠道销售能力

考虑到外资销售变化主要受到营销能力影响，重点对外资销售中营销渠道的销售能力进行分析。虽然JK公司已經发展了一定规模数量的代理商、分销商等，但外资销售额的主要贡献者仍然是直接渠道，间接渠道的销售额占比较小。2001—2022年间，除2005年间接渠道销售额占比超过50%，其余年份间接渠道销售额均未超过总体外资销售额的一半。但当间接渠道销售占比处于相对较高水平时，JK公司外资销售额整体呈上升趋势，可见间接渠道作用发挥对促进外资市场销售具有一定影响。

图1 2001—2022年JK公司外资市场销售情况

从销售的产品类别来看，JK公司外资市场直接渠道销售的产品类别较多，销售额排名前五的产品分别是钻机、石油专用管材、钻采配套单体设备、设备配件和修井机，销售额累计占比70.4%。其中，钻机和石油专用管材销售额分别占比32.1%和27.3%，然而2016—2022年直接渠道未能实现钻机产品的销售。间接渠道中，分销商销售额排名前五的产品为化工品、抽油机、修井机、石油专用管材和设备配件，累计销售额占其销售总额的91.3%。排名第三的修井机是分销商销售的优势产品，经过分销商出口的修井机主要进入北美的高端市场，累计销量占JK公司修井机外资市场销售量的47%，分销商渠道是JK公司打开修井机外资市场的重要渠道。除修井机外其他产品都是采购频率较高的产品，累计销售额占比超过80%。代理商销售额排名前五的产品为钻机、抽油机、设备配件、石油专用管材和修井机，累计销售额占其销售总额的93.3%。排名第一的钻机销售额占比55.7%，销售额占JK公司外资市场钻机总销售额的12%；排名第二的抽油机和排名第三的设备配件，累计销售额占比29.8%，销售地区主要为中东、亚洲、北美洲及欧洲，2001—2022年间除个别年份外其余年份均有销量，销售连续性较好。排名第四的石油专用管材，属于采购频率较高的产品，但受到JK公司分销商的销售影响，近20年中仅有7年实现销售。排名第五的修井机，仅于2012年出口了2台，其余年份均未实现销售。

从各渠道在外资市场销售业绩来看，销售的产品仍存在一定程度的渠道冲突问题。

2.3 渠道激励措施

直销渠道中，JK公司對其境外机构所辖市场区域有明确的规定，对每个机构设立有明确的销售额目标，且配套制定了超额完成目标的物质奖励以及未完成目标的物质惩罚的制度，通过目标激励、渠道奖励和工作设计结合的方式对其直接渠道进行激励；间接渠道中，JK公司未对代理商和分销商的销售目标、市场占有率等设立明确目标，也未就与中间商建立长期合作进行规划。由于缺乏明确的目标设计，JK公司未对其各市场区域的间接渠道成员设定明确的渠道奖励，未将分销商和代理商进行分级管理，实行分级折扣或分级代理费比例；也未设立明确的奖励标准，分销商获得的价格折扣以及代理商获得的代理费比例都是在每次销售时进行商谈确定。

2.4 营销渠道面临的主要问题

综上所述，JK公司在渠道管理方面存在以下四个方面问题：一是JK公司过度依赖直接渠道。外资市场中直接渠道的业绩已呈现下滑，然而在这种情况下，间接渠道销售额占比仍然处于较低位置，阻碍了外资市场的开发工作。二是对间接渠道缺乏有效管理。JK公司存在“重直接销售，轻间接销售”的市场开发思想，没有明确制定针对间接渠道营销目标、业务范围、业绩奖励等的管理制度，忽略了对间接渠道中间商的管理，影响了中间商开拓市场的积极性。三是渠道间及渠道成员间存在渠道冲突现象。虽然渠道销售的主要产品存在差异，但对于部分产品，直接渠道和间接渠道、代理商和分销商两种渠道成员间存在渠道冲突现象。这些渠道冲突的现象阻碍了渠道的正常运作，降低了渠道的销售业绩。四是线上渠道建成后未及时投入使用，线上渠道建成后没有进行合理维护，且未正式投入使用，不但造成了企业资源的浪费，而且拖延了企业拓展营销渠道、提升营销业绩的步伐。

3 渠道优化的具体策略

3.1 进行线上线下全渠道设计

全渠道设计主要是指渠道结构中既包括线上渠道，也包括线下的直接渠道和间接渠道。全渠道设计的目标是使营销渠道能够充分发挥各自优势，取长补短，从而提升公司整体的销售业绩。线上渠道可以为油田服务公司和境外制造商等采购频率较高的客户进行比价提供便利，节省客户采购的时间和成本。同时，也可以降低JK公司的销售成本，加快货物流通和信息流通的速度，其形成的客户浏览、产品销售、物流流转等大量数据能够为公司市场开发及营销分析提供参考信息，对企业提升经营业绩具有积极意义。但线上渠道也会对原有线下渠道产生冲击，其便捷性和开放性使得线下渠道成员的价格策略、促销策略难以有效开展。因此JK公司进行渠道优化设计时，不应将线上线下渠道分开对待，而是综合考虑线上线下渠道融合对公司营销效率的促进作用，将线上渠道纳入JK公司的营销渠道结构中，进行统一协调，全面管理。调整渠道结构后，JK公司当前仍以直接渠道为主，间接渠道为辅，其中，直接渠道以线下渠道为主，线上渠道为辅。

3.2 巩固原有营销渠道

JK公司应着力巩固原有营销渠道。一方面，巩固线下直接渠道，着力加强间接渠道；另一方面，规范间接渠道管理，激发渠道成员积极性。对于直接渠道，JK公司需要巩固海外营销网点的覆盖能力，同时通过完善售后服务机制、调整人员配置，增强渠道的营销能力，挽留客户，实现销售业绩的增长。对于间接渠道，JK公司需要设计制订针对分销商和代理商的管理规定，明确其年度市场开拓指标以及占比、围绕指标完成情况的奖惩力度，鼓励其积极参与JK公司的市场开发战略，激发其市场开发积极性，推动其与公司共同开发市场。在巩固原有渠道的同时，利用物流货运效率高的优势，对各条渠道提供服务支持，确保渠道中货物流转的畅通。

3.3 协调发展线上营销渠道

鉴于JK公司已经建立了自己的网上交易平台，只是交易功能未正式启用。发展线上营销渠道主要分为以下三步：一是健全完善线上平台。线上平台不具备交易条件的主要原因是客户对线上交易的真实性和安全性存在质疑，不愿通过JK公司的线上平台采购货值较高产品。因此，在平台启用的初期，应着力对线上咨询做好及时反馈，使客户熟悉和习惯使用这个线上平台。同时，选取石油装备产品中货值相对较低、技术参数较为明晰的产品，如钻头、卡瓦、钢丝绳等，放置在线上平台进行试交易。鼓励主要客户通过线上平台采购此类产品，促进平台功能的不断完善。二是塑造品牌形象。线上渠道建立好后，可以通过与国际知名搜索引擎合作，增加平台的曝光率，展现更多品牌信息，引导客户熟悉品牌形象，营造良好的市场口碑，进一步提升潜在客户信任度，增加线上渠道的销售业绩。三是持续线上推广。在前两项的基础上，JK公司应持续进行网络推广，在大型国际网站上做广告，对用户进行引流，使之形成一个线上营销的简单闭环，实现线上渠道的可持续发展。

3.4 推进线上线下渠道融合

JK公司需要将线上渠道和线下渠道进行有效融合，真正发挥线上线下全渠道的作用。线上渠道的发展离不开线下渠道仓储、运输、售后服务、产品体验、交易结算等功能的支撑。同时，线上渠道也能够为线下渠道提供较为便捷的产品宣介平台，减少线下渠道的销售成本。因此，要想更好地发展线上线下全渠道营销，就需要将线上线下渠道进行合理的融合。一是做好线上线下渠道产品的融合。线上渠道具有明显的弱项，即价值较高且货运方式较为复杂的产品当前难以在线上销售。大型成套设备由于体积大、价值昂贵，且物流货运较为复杂，不适合采用线上渠道，而单价较低、货运方便的设备配件等产品就比较适宜在线上销售。由于大型成套设备使用过程中经常伴随零部件以及配套单体设备损耗，需要更换配件和配套设备等，线上渠道则可以更为便捷地采购这部分配件、单体设备等产品，有助于提升部分客户的采购频率和采购量。二是线上线下渠道客户的融合。未使用过线上渠道采购产品的客户往往难以对渠道产生信任，因此线上渠道的发展依赖线下渠道形成的良好品牌形象和较高的客户信任度。JK公司可用线下渠道良好的体验和信任度为线上渠道带来定位精准的客流量。线上渠道获得的市场信息也能对线下渠道的潜在客户开发工作提供帮助。将线上线下渠道的客户进行融合有助于大范围地采集和分析客户信息，以便更好地发现潜在客户。三是线上线下渠道信息的融合。利用线上渠道充分打通各境外机构之间的沟通壁垒，将仓储库存数据上传到线上平台，有助于在全球范围内实现货物在境外两家或多家营销机构间的流通，不仅有助于降低库存，也有助于减少产品运费。

3.5 创新渠道成员合作模式

渠道融合的条件之一是重构合作机制，打造一体却不同质，使各渠道间互补、补充、补助，重点体现信息共享方面。JK公司可将线上线下两条渠道获得的数据和信息进行共享，对于收到的客户询价、浏览数据、客户投诉等进行综合处理，在线上和线下渠道中采取适当渠道推动交易达成，避免线上渠道和线下渠道相互割裂，造成市场机会的流失和售后服务的延误。同时，鼓励原有的线下分销商、代理商参与到线上渠道的使用中，通过参与到线上线下渠道间的信息共享，便于其及时发现市场突破口，提升销售业绩。考虑到中间商存在不愿参与信息共享的情况，可以为其设置适当的信息分享考核目标，并对积极参与信息分享的分销商、代理商给予一定的价格补偿。

3.6 管理和预防渠道冲突

JK公司应实现线上线下产品的差异化，扩大不同渠道对不同产品的销售形成的优势。线上渠道主要销售价格不高、采购频率较高的产品，如设备配件、钻头、钻杆等。利用优惠的价格，配合线下渠道高效的物流配送，增加线上渠道的销售量；线下渠道主要销售价格相对较高产品，或已在线下具有较强销售业绩的产品，如分销商销售的化工品等。线下渠道中，直接渠道和间接渠道的产品也应建立差异化。直接渠道应主要销售对配套服务需求较大的产品，如潜油电泵、长输管线、钻机等。间接渠道中代理商可加大对钻机等大型成套设备的营销力度，利用客户采购办法中对投标企业国别的限制，建立自身营销优势。间接渠道中分销商可主要销售化工品、抽油机等已建立营销优势的产品。

在产品差异化的基础上，还应对每种产品在各渠道中的价格进行差异化管理。如线上渠道销售的钻头，其价格可明显低于线下渠道的价格，但略高于分销商采购的价格，从而避免线上线下发生窜货现象。分销商采购的价格也根据其级别不同而不同，同时采购价格设置合理浮动区间，避免渠道中间商之间发生窜货现象。价格的差异化也将进一步推动各渠道将主要精力集中在其优势产品的市场开发上。

4 渠道优化的保障措施

一是构建电商平台管理制度。通过调研零售业跨境电商平台日常运营、客户关系管理、售后服务管理、客户投诉管理、后台数据信息传递、电商平台推广、商品物流服务等方面的管理方法，结合石油装备贸易行业特点，建立适合的电商平台管理制度。

二是修订分销代理管理制度。对制度中中间商相关业绩指标及奖励机制进行完善，设置不同档级，对不同档级设定不同的发展战略目标，包括短期和长期的销售额、销售利润率、市场信息增量等指标，明确不同档级间的晋升和下降通道，完善奖励机制。

三是制定售后服务管理制度。对售后服务工作进行统一规定，制定相关管理制度和工作流程，明确设备巡检、安装调试、客户回访、投诉处理等工作责任主体和执行标准。

四是完善人力资源管理制度。建立健全与地区营销计划、销售业绩、市场容量相匹配的人员配置管理制度。灵活调配海外营销人员，保障重点市场的开发力度。

5 结论

文章在营销渠道理论的指导之下，以JK公司为案例，通过分析其经营业绩及渠道营销现状，发现其间接渠道的发展对公司经营业绩的提升具有积极影响，间接渠道中分销商渠道建设优于代理商渠道，分销商与代理商销售的主要产品属于不同类型。同时，指出JK公司营销渠道存在的主要问题，如过度依赖直接渠道、对间接渠道的管理不够有效、存在渠道冲突以及线上渠道未投入使用等问题。有针对性地提出了进行线上线下全渠道设计、巩固原有营销渠道、协调发展线上营销渠道、推进线上线下渠道融合、创新渠道成员合作模式、管理和预防渠道冲突6条渠道优化策略，以及建立健全电商平台管理制度、分销代理管理制度、售后服务管理制度、人力资源管理制度4项保障措施。通过将业务与互联网融合，开展线上线下全渠道营销，借助自身成熟的营销网络对线上渠道进行推介，利用互联网拓展市场覆盖面，进一步提升JK公司产品的市场占有率，改善JK公司經营业绩。

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［作者简介］梁旭（1992—），男，河南濮阳人，硕士研究生，中级会计、经济师，研究方向：工商管理。