企业领导道歉负向影响员工反生产行为机制探究

石冠峰 刘澳龙

一、引言

探讨企业经营中领导道歉如何抑制员工反生产行为的机制是摆在学者面前的一个重要课题。企业员工反生产行为是员工个体对领导或组织成员冒犯所做出的非理性或报复性应对方式(Ju等，2019[1]；Yang和Treadway，2018[2])。企业领导对遭遇冒犯的员工予以道歉被称之为领导道歉，即领导意识到自己的违规行为已冒犯了员工甚至对其造成了某种伤害后，主动向被冒犯员工表示同情，并采取相应措施予以弥补和补偿的行为(Byrne等，2014[3]；陈阅等，2010[4]；吴海艳等，2015[5])。在讨论有关领导道歉与员工反生产行为关系的现有文献中，虽然有人主张领导道歉是领导软弱的象征，无益于领导威信的建立(Tucker等，2006[6])，但某些学者的研究却得出了领导道歉对抑制员工反生产行为具有正面效应的结论，譬如，领导道歉促进员工宽恕(Fehr和Gelfand，2010[7])、改善上下级关系(Basford等，2014[8])、恢复领导自身声誉(Byrne等，2014[3])，等等，总而言之 ，企业经营中的领导道歉是修复领导与员工之间情感和信任关系的一种方式(陈阅等，2010[4])，能够起到补充员工个体资源的效果。由此可见，企业经营中领导道歉对抑制员工反生产行为意义的管理学解释是：企业领导对被冒犯而感到资源损失的员工道歉，有助于止损被冒犯员工相关资源的持续枯竭，员工以采取积极工作这种投入资源的行为回应领导道歉，因而抑制企业经营中遭遇领导冒犯员工的反生产行为。那么，企业领导道歉与员工因遭遇冒犯而采取反生产行为二者之间的内在关系是怎样的呢？本文依据资源保存理论，探究企业领导道歉对员工反生产行为的负向影响机制。

二、文献综述与研究假设

(一)企业领导道歉与员工反生产行为之间的关系

在企业中，领导道歉是指当领导意识到员工被自己的违规行为伤害后，向员工表示同情并承担责任，采取措施来补偿对方的行为(Byrne等，2014[3]；陈阅等，2010[4]；吴海艳等，2015[5])。领导道歉可以通过口头直接表达或者通过间接行为来实现。Byrne等(2014)[2]的研究指出，领导道歉通常包括五个部分：(1)表达悔恨(expression of remorse)，即真诚地对被冒犯者遭受的伤害表示懊悔；(2)承担责任(accepting responsibility)，即领导者承认对员工造成冒犯和伤害的原因是自己的过错；(3)同理心(empathy)，即领导者能够共情并理解被冒犯者的不幸经历；(4)提供补偿(offering compensation)，即通过提供某种形式的补偿来弥补已经造成的不良后果；(5)保证计划(plan of assurance)，即领导者保证类似的冒犯事件不会再次发生。其中，前三个部分涉及对已发生的冒犯事实予以承认的情感和行动，后两个部分涉及修复领导-员工关系以及保持共同工作的努力(Byrne等，2014[3])。因此，领导道歉反映了上级在情感和行动上对员工遭遇冒犯的付出，改善下属对领导的负面预期，能够促进员工积极态度的形成和抑制员工的负面行为。本研究则聚焦一类典型的负面行为，探究领导道歉对员工反生产行为的负向影响机制。

反生产行为指员工故意损害组织和其他成员利益的一系列消极和负面行为，如迟到、早退、怠工、偷窃、心理或生理上攻击他人以及浪费工作资源等行为(Spector等，2006[9])。当员工受到伤害或冒犯而处于资源威胁状态时，反生产行为成为他们经常采取的应对方式。本研究认为领导道歉作为一种积极人际互动行为，不仅能改变员工对资源持续损耗的担忧，还能通过提供补充资源的方式，对员工反生产行为产生负向影响。领导道歉可以当作一种“雪中送炭”的行为(Hobfoll等，2018[10])，帮助员工补充个体资源，从而减少他们采取反生产行为的可能性。

一方面，领导道歉会改变员工对资源持续损失的评判。根据资源保存理论的观点(Hobfoll，2001[11])，当员工受到领导或组织的伤害时，他们会感到安全或自尊资源的损失。作为组织的代表，领导如果没有对下属遭受的冒犯事件表示道歉，员工会认为组织对他们所受到的伤害或冒犯漠不关心，并且会产生对领导的消极认知(Wang等，2023[12])。这将导致员工认为自己获取资源的“领导”和“组织”通道都被关闭，做出资源持续损耗的判断。为了保护现有资源，员工倾向于采取反生产行为。然而，若领导宣布道歉并承担责任，承诺类似事件不会再次发生，这就会满足员工期望领导悔恨的需求。员工将从被冒犯的消极状态中解脱出来，减少对资源损失的担忧，表现出更少的反生产行为。另一方面，领导道歉将实际补充和恢复员工先前的资源损耗。道歉行为中包含着领导对伤害结果的具体补偿措施(Fehr和Gelfand，2010[7])，例如在工作之外提供帮助和关怀等。领导道歉能够使员工之前受到损耗的薪酬、情感或人际关系等资源得到补偿，从而降低员工经历冒犯事件后对资源损失的敏感度，减少反生产行为的发生。由此，本文提出假设1。

H1：领导道歉与员工反生产行为负相关。

(二)领导认同在领导道歉抑制员工反生产行为过程中发挥中介作用

领导认同指员工在一定程度上依据与领导者的关系定位来定义自我(Sluss等，2012[13]；Wang等，2021[14])，对员工的自我概念构建具有重要影响(Kark等，2003[15])。根据领导者的行为表现，员工会判断自己的身份是否与领导的身份联系在一起。当员工真实地感受到与领导之间的紧密联系时，就形成了对领导的认同。作为衡量个体“关系资源”的一个关键指标，领导认同将促进员工对上级的依赖和信任(Kark等，2003[15]；Hasel和Grover，2017[16])，从而使员工表现出有利于上级和组织的积极工作态度和行为。领导道歉有助于树立起正面的领导形象，提升员工与领导的身份联结程度，进而形成领导认同，缓解员工对资源损耗的担忧，最终减少用以应对资源流失的反生产行为。

领导认同的构建与员工心理安全感、自尊感等基本需求的满足相关(Zhu等，2015[17]；Sluss和Ashforth，2007[18])，同时也与感知到的领导魅力有关(Kark等，2003[15]；Li和Mao，2018[19])。首先，作为一种积极人际互动形式，领导道歉能够修补和改善下属与领导者的心理联结程度(Byrne等，2014[3])。在同理心的作用下，领导者能够与受冒犯者共情并发现员工负面状态的根源。领导针对错误源头的道歉体现了领导的真诚反省，可以有效提升上下级之间的心理联系和交换关系(Mahsud等，2010[20])，从而为员工心理安全感的产生提供了保障(Walumbwa和Schaubroeck，2009[21])，并激发员工对领导的认同。其次，领导向下级表示歉意体现了领导的谦逊以及对员工的尊重，也会提升员工的自尊感(De Cremer等，2006[22]；辛杰等，2021[23])。最后，领导道歉意味着领导者具备处理负面事件的信心，并采取实际措施来修复受损的领导形象和上下级关系(Basford等，2014[8])，这表明领导者具备足够的能力和资源来帮助员工摆脱困境，进而提升员工对领导的积极评价和魅力感知。因此，本研究推断领导道歉会提升员工的领导认同。

进一步地，员工形成领导认同会降低其反生产行为的产生(张永军，2017[24])。根据资源保存理论，对于拥有丰富资源的个体来说，他们会投入资源来获取和积累新资源，以预防和应对压力(Hobfoll，2001[11])。领导认同反映了员工关系资源和认知资源的存量(Sluss等，2012[13])，会对员工后续的行为产生影响。那些认同领导的员工与上级有着更为密切的交流合作(Zhu等，2015[17])，能够增强对上级和组织的心理依赖感，从而激发他们投入资源去追求积极的工作目标。同时，这些员工能够专注于积极工作投入，不太可能采取对组织有潜在危害的反生产行为(Mo和Shi，2017[25])。也就是说，领导道歉所引发的员工对领导的认同，能够提高员工与领导的认知一致性，进而排除干扰领导和团队绩效的反生产行为。由此，本文提出假设2。

H2：领导道歉通过提升领导认同抑制员工反生产行为。

(三)情感承诺在领导道歉抑制员工反生产行为过程中发挥中介作用

情感承诺指员工在情感上对组织的依赖程度，能够引导员工的行为方向(Meyer和Herscovitch，2001[26])，它是组织承诺的核心维度之一(Mercurio，2015[27])，与持续承诺和规范承诺共同构成了组织承诺的不同维度(Meyer和Allen，1991[28])。领导道歉行为传递了尊重和重视团队成员的信息，帮助员工走出消极情感“旋涡”，提升下属对团队和组织的依附情感。情感承诺反映了员工参与组织活动、追求组织目标以及避免脱离组织的意愿(Rhoades等，2001[29])，会激发员工在工作中的道德动机(Hernandez，2012[30])，不会轻易做出危害组织利益的反生产行为。

领导道歉将会影响员工对领导伤害意图的判断，并直接唤起员工内心对领导和组织的情感反应。领导通过忏悔、承担责任以及实际补偿等表达歉意的行为，使员工将“伤害状态”的领导与“补偿状态”的领导区分开来。当员工感受到关怀和支持时，他们会将领导视为友好的上级，并对已经发生的伤害持有非故意且值得原谅的心理判断(Basford等，2014[8])。这种对伤害意图判断的改变表明，员工的情感资源从被损耗威胁转移到获得补充的状态，有助于产生积极情绪和补充情感资源(Epitropaki等，2020[31])，并提高对领导的情感依赖和承诺。由于员工通常将领导视为组织的代表，基于领导道歉形成的积极看法和情感依赖会扩散到整个组织，增强对组织的忠诚和认同(Frear等，2018[32])，从而提升情感承诺水平。相反，如果领导不进行歉意表达，员工会持续感知到“伤害状态”的领导形象，无法感受到领导的悔意。这可能导致员工认为组织默许了领导的冒犯，阻碍员工对组织的认同和归属感的发展。员工与组织之间情感关系的稳定性会受到质疑，这不仅会耗尽员工现有的情感资源(De Clercq等，2020[33])，还会降低员工对未来从组织中获得情感资源的可能性感知，进而产生离开组织的情感倾向，难以维持高水平的情感承诺状态。

进一步地，员工对组织的情感承诺会减少其反生产行为。资源保存理论指出，个体的行为受到获取和保持其宝贵资源需求的驱动(Hobfoll，2001[11])。情感承诺作为一种重要的情感资源，比持续承诺和规范承诺更能激发个体投入资源并奉献自己以实现组织目标的倾向(Sungu等，2020[34])。情感承诺水平较高的员工与组织的心理距离更近，更容易将个人目标与组织目标紧密联系，并将组织目标内化为自身目标(Chughtai，2022[35])。对于这些员工来说，组织的成功或失败与他们自己的努力紧密相关。因此，他们会保持有益于组织发展的态度和行为，以确保个体为组织目标实现做出贡献，避免可能导致组织失败的反生产行为(Cohen和Diamant，2019[36])。此外，情感承诺为员工积累了丰富的情感和心理资源。在充足心理资源支持下，员工的工作努力会以心理安全为背景，转化为积极的工作行为(Frazier等，2017[37])。因此，领导道歉会提高员工的情感承诺水平，提供给员工足够的情感资源，支持员工表现出更多积极的角色外行为去获取新资源，同时减少不利于组织目标实现的反生产行为。据此，本文提出假设3。

H3：领导道歉通过提升情感承诺抑制员工反生产行为。

(四)领导虚伪感知在领导道歉与领导认同关系间发挥调节作用

领导虚伪感知是指员工对其领导言行不一致的知觉(Greenbaum等，2015[38])，反映了员工对上级声称的意图与实际表现相矛盾的感知或信念(Bharanitharan等，2021[39])。研究指出，领导虚伪感知的产生与领导言行是否一致有关，而不考虑行为本身的道德正确性(张亚军等，2022[40])。换句话说，领导道歉在一定程度上体现了对员工的道德关怀，但如果员工认为领导的言行不一致，道歉则难以真正弥补员工所受到的伤害，从而影响领导道歉的积极效应。因此，本研究认为领导虚伪感知会调节领导道歉与领导认同之间的关系。

具体而言，当员工对领导虚伪感知程度较高时，他们会依赖于这种虚伪感知来理解领导的行为(Bharanitharan等，2021[39])。与领导给予的资源相比，员工更关注领导是否能够保持言行一致(Greenbaum等，2015[38])。虚伪的道歉难以促使员工形成对领导的积极期待，降低了员工对领导的认同感(姚楠等，2019[41])，无法有效补充员工受损的资源，进而会削弱领导道歉对领导认同的积极影响。相反，当员工对领导虚伪感知程度较低时，他们认为领导者能够真诚地道歉，充分体现领导的独特魅力。员工与领导的互动有着足够的安全预期，领导道歉更容易引起员工对领导的认同。基于此，本文提出假设4a。

H4a：领导虚伪感知在领导道歉影响领导认同的过程中发挥负向调节作用。

进一步地，由于领导认同在领导道歉与员工反生产行为关系间具有中介作用(H2)，且较高的领导虚伪感知负向调节了领导道歉与领导认同间的关系(H4a)。因此，可以推断领导虚伪感知对领导认同的中介作用具有调节效应。也就是说，员工感知到的领导虚伪程度越高时，领导越难以让员工在认知和情感上接受领导对过失的责任承担和资源补偿行为，从而不利于形成领导认同来降低员工的反生产行为。由此，本文提出假设4b。

H4b：领导虚伪感知负向调节领导认同在领导道歉与员工反生产行为关系间发挥中介作用。

(五)领导虚伪感知在领导道歉与情感承诺关系间发挥调节作用

在领导虚伪感知较高的情况下，领导道歉的独特性和反常性会被员工进行印象管理动机而非积极动机归因，进而引发员工思考该行为的特殊含义。基于领导者以往有着言行不一致的“黑历史”，员工对领导道歉的第一反应不是领导者真诚地请求下属原谅(Basford等，2014[8])，而可能将道歉看作领导者挽回自身形象的一场“表演”，怀疑领导道歉中的补偿许诺并不会真正落实，认为组织无法“管教”好领导者，缺乏必要的程序来保障领导道歉的真实性。这就导致员工对组织的负面印象感知，进而降低对组织的情感承诺。反之，当领导虚伪感知较低时，员工在组织中对领导有高度的言行一致感知(Greenbaum等，2015[38])，认可组织在培养管理者积极特征方面的作用，进而不会削弱领导道歉正向影响组织承诺的过程。基于此，本文认为领导道歉影响员工情感承诺的过程会受到领导虚伪感知的调节。因此，本文提出假设5a。

H5a：领导虚伪感知在领导道歉影响情感承诺的过程中发挥负向调节作用。

进一步地，由于情感承诺在领导道歉与员工反生产行为关系间具有中介作用(H3)，且较高的领导虚伪感知负向调节了领导道歉与情感承诺间的关系(H5a)，因此，可以推断领导虚伪感知对情感承诺的中介作用具有调节效应。也就是说，员工感知到的领导虚伪程度越高时，领导道歉不利于让员工相信在组织中能够获取到足够的资源赔偿，从而削弱了领导道歉通过情感承诺来降低员工的反生产行为的影响。由此，本文提出假设5b。

H5b：领导虚伪感知负向调节情感承诺在领导道歉与员工反生产行为关系间的中介作用。

本研究理论模型如图1所示。

图1 企业领导道歉影响员工反生产行为机制的研究模型

三、研究设计

(一)数据收集与样本描述

本研究样本主要选取自山东、北京和新疆等地的企业。在课题组资源的支持下，本研究在两次不同的时间点收集数据以降低共同方法偏差。在与企业相关领导取得联系后，告知此次数据收集工作的相关流程和匿名性。在第一个时间点，由员工填写领导道歉、领导虚伪感知以及控制变量的问卷，领导道歉量表在测量时采用关键事件法，要求被试回忆过去半年之内被主管的某些言语或行为冒犯的经历，以及领导对此的后续反应(题目导入语为：作为一名员工，请您回想过去6个月之内，您的领导使用言语、行为或任何表现而使您感到被冒犯的情况，或感觉自己经历的一些消极结果是领导所造成的，如果在过去6个月内没有感到被冒犯，那么请您回想上一次被领导冒犯是什么时候，具体情况是什么样的，并据此回答下面的问题)。本次发放问卷562份，收回数据样本493份，回收率为87.72%。间隔一个月后，第二个时间点由员工填写领导认同、情感承诺以及反生产行为的问卷，除去联系不到的上一阶段有效填写问卷的员工，本次发放问卷480份，回收并能够与第一次数据匹配后的有效问卷为388份，有效回收率为80.83%。

样本具体情况如下：性别方面，男性占比为54.1%，女性占比为45.9%；年龄方面，25及25岁以下占24.7%，26～35岁占41.0%，36～45岁占20.6%，46及46岁以上占13.7%；学历方面，高中及以下占17.5%，专科占29.4%，本科占34.8%，研究生及以上占18.3%；工作时间方面，2年及以下占25.5%，2～5年占31.2%，5～8年占34.0%，8年以上占9.3%。

(二)变量测量

本研究变量测量均采用被广泛应用和验证的成熟量表，除控制变量以外，采用李克特七点量表测量相关变量，1代表极不同意，7代表极同意。

领导道歉：采用Byrne等(2014)[3]开发的8题项量表，示例题项如“我的领导承认对错误或违规事件负责”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.945。

领导认同：采用Mael和Ashforth(1992)[42]开发的6题项量表，示例题项如“我的领导的成功就是我的成功”。本研究中，该量表的Cronbach’sα系数值为0.955。

情感承诺：采用Allen和Meyer(1990)[43]开发的6题项量表，示例题项如“我把组织出现的问题视作自己的问题对待”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.949。

反生产行为：采用Ciampa等(2021)[44]开发的10题项量表，示例题项如“休息时间超出允许范围”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.961。

领导虚伪感知：采用Greenbaum等(2015)[38]开发的4题量表，示例题项如“我的领导经常要求我遵守规则，但他/她自己却做不到”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.883。

在控制变量方面，根据以往研究，人口统计学变量可能在员工选择工作行为过程中发挥重要的影响(Yang和Treadway，2018[2]；张永军，2017[24])，如男性和年轻员工比女性和年长员工更有可能从事反生产行为(Jawahar等，2018[45])，教育水平更高的员工认为反生产行为与自身的道德水平不符，工作年限较短的员工在组织中会表现出更多的反生产行为(陈晨等，2020[46])。因此，本研究选取员工性别、年龄、教育程度和在本组织工作年限作为控制变量。

四、实证检验结果与分析

(一)同源偏差检验

虽然本研究在数据测量过程中采用多时点的测量方式，但由于所有变量均为员工评价，仍可能存在同源偏差。因此，本研究采用Harman单因子检验方法，将研究中所有测量题项放在一起进行因子分析(未旋转)，首个因子方差解释率为35.62%，小于40%的判断标准，说明同源偏差问题并不严重。此外，本研究在五因子模型的基础上加入潜在共同方法因子，比较加入前后的模型优化程度。结果表明，RMSEA=0.015，CFI=0.996，TLI=0.996，SRMR=0.031，各拟合指数并未出现明显优化(RMSEA降幅未超过0.05，CFI和TLT涨幅未超过0.1，且SRMR值有所上升)，再次说明同源偏差问题不会对研究结果产生严重影响。

(二)验证性因子检验

本研究运用Mplus 8.0软件对领导道歉、领导认同、情感承诺、反生产行为和领导虚伪感知进行验证性因子分析，结果见表1。由表1可知，与其他因子模型(单因子、二因子、三因子和四因子模型等)相比，五因子模型拟合效果最佳：CFI=0.995，TLI=0.995，RMSEA=0.017，SRMR=0.028。这说明本研究所涉及的5个变量具有良好的区分效度，五因子模型可被接受。

表1 验证性因子分析结果

(三)描述性统计和相关性分析

本研究对五个关键变量的均值、标准差以及相关系数进行描述性统计，结果见表2。结果表明，领导道歉与领导认同(r=0.253，p< 0.01)、情感承诺(r=0.178，p< 0.01)具有正向相关关系，与反生产行为(r=-0.487，p< 0.01)呈现负相关关系；领导认同与反生产行为(r=-0.520，p< 0.01)负相关；情感承诺与反生产行为(r=-0.259，p< 0.01)负相关。上述相关关系为后续文章假设的验证提供了基础。同时，本研究进一步检验了各变量间的共线性，方差膨胀因子(VIF)值分别为1.091、1.084和1.048，均小于10；条件指数(CI)最大值为11.979，均小于30，证明本研究数据的多重共线性处在可接受范围之内。

表2 变量的描述性统计和相关性分析结果

(四)假设检验

运用Mplus 8.0软件检验本文所提出的研究假设。首先要通过观测基准模型、嵌套模型和替代模型的拟合指标来寻找用于假设检验的最优模型(高天茹和贺爱忠，2019[47])。具体而言，本研究基准模型为领导道歉对反生产行为无直接影响，嵌套模型是在基准模型的基础上加上领导道歉对反生产行为的直接影响，替代模型为领导道歉、领导认同、情感承诺和领导虚伪感知直接影响员工反生产行为的模型。结果见表3。观察基准模型与嵌套模型的各拟合指标，嵌套模型的拟合效果最好；同时，对比了二者的卡方变化是否显著，结果表明，嵌套模型与基准模型的卡方变化显著，对比结果为Δχ2(1)=69.876，p< 0.05，则选择更为复杂的嵌套模型(高天茹和贺爱忠，2019[47])。之后，对比替代模型与嵌套模型的贝叶斯准则(BIC)，嵌套模型的BIC值为33 482.378，替代模型的BIC值为33 498.842，ΔBIC=16.464，根据ΔBIC>10，选择BIC较小的模型这一原则(Vrieze，2012[48])，嵌套模型的BIC值更小。因此，本研究选用嵌套模型进行后续的假设检验，结果见图2和表4。

表3 模型拟合指标分析结果

表4 中介效应分析结果(Bootstrap=5 000)

图2 领导道歉影响员工反生产行为机制的路径效应图

直接效应和中介效应检验。由图2可知，领导道歉负向影响员工反生产行为(β=-0.376，p< 0.001)。假设H1得到支持。领导道歉对领导认同具有显著正向影响(β=0.268，p< 0.001)，领导认同对员工反生产行为具有显著负向影响(β=-0.408，p<0.001)，同时由表4可知，领导认同在领导道歉与反生产行为之间的中介效应值为-0.097，95%的置信区间为[-0.150，-0.050]，不包含0，故领导认同的中介效应显著。假设H2得到支持。同理，领导道歉对情感承诺具有显著正向影响(β=0.188，p<0.001)，情感承诺对员工反生产行为具有显著负向影响(β=-0.133，p<0.01)，情感承诺在领导道歉与反生产行为之间的中介效应值为-0.022，95%的置信区间为[-0.045，-0.008]，不包含0，故情感承诺的中介效应显著。假设H3得到支持。

调节效应检验。由图2可知，模型中加入领导道歉与领导虚伪感知的交互项后，交互项对领导认同具有负向影响(β=-0.227，p< 0.01)，即领导虚伪感知能够负向调节领导道歉与领导认同之间的关系。假设H4a得到验证。同时，领导道歉与领导虚伪感知对情感承诺的调节效应不显著(β=0.040，p=0.204)。假设H5a未得到支持。本研究绘制简单斜率图以直观表明领导虚伪感知在领导道歉与领导认同关系间的调节效应，结果见图3。

图3 领导虚伪感知的调节作用图

有调节的中介效应检验。由于领导道歉与领导虚伪感知的交互项对情感承诺的调节效应不显著，假设H5b有调节的中介假设应停止验证(叶宝娟和温忠麟，2013[49])，即假设H5b未得到支持。因此本研究只进一步检验领导认同的被调节的中介效应。本研究使用Edwards和Lamber(2007)[50]提出的差异分析法检验高低水平的领导虚伪感知(M±1SD)下领导认同在领导道歉和反生产行为间中介效应的差值。由表5可知，在高水平领导虚伪感知下，领导道歉通过领导认同到反生产行为的间接效应值为-0.036，95%的置信区间为[-0.047，0.027]，包含0；在低水平领导虚伪感知下的间接效应值为-0.160，95%的置信区间为[-0.188，-0.130]，不包含0；且高低领导虚伪感知水平下的差异显著，差异值为0.124，95%的置信区间为[0.089，0.191]，不包含0。故员工领导虚伪感知越高，领导道歉对领导认同的正向影响越弱，领导认同在领导道歉与反生产行为之间的中介作用也越弱，假设H4b得到支持。

表5 有调节的中介效应分析结果

五、研究结论与展望

(一)研究结论

本文基于资源保存理论，通过将领导认同、情感承诺和领导虚伪感知等变量嵌入企业领导道歉与员工反生产行为影响机制模型之中并付诸实证检验，得出如下主要研究结论。

第一，企业领导道歉有效抑制员工反生产行为。在研究领导道歉的作用结果时，以前学者们探讨了领导道歉在激发员工信任和宽恕等态度方面的重要作用(Fehr和Gelfand，2010[7])，但没有深入分析企业中的领导道歉对员工反生产行为的负向影响机制。本文依据资源保存理论，通过实证方法证实，企业领导道歉能够有效缓解员工被冒犯的负面体验，避免员工沉浸在自身资源持续流失的消极状态之中，减少其对资源耗竭的担忧，抑制反生产行为的发生。本研究结论不仅拓展了资源保存理论的解释范围，同时有效地丰富了企业管理实践中领导道歉和反生产行为间关系的相关研究。

第二，企业领导道歉抑制员工反生产行为通过员工对领导认同和对组织的情感承诺两个中介路径完成。本研究证实，领导道歉所激活和补充的个体认知资源(领导认同)和情感资源(情感承诺)，是领导道歉抑制员工反生产行为的中介路径。领导道歉作为一种积极人际互动方式，打通了员工从领导和组织关系中获取资源的通道，缓解了员工担心资源流失后无法获得新资源的困扰，进而减少员工反生产行为。因此，本文依据资源保存理论，全面、清晰地揭示了领导道歉影响员工反生产行为的认知和情感机制，为学界和业界理解领导道歉的积极效果提供了新的综合视角。

第三，领导虚伪感知削弱了领导认同在领导道歉负向影响员工反生产行为中的中介效应。本研究回应了Basford等(2014)[8]对于进一步挖掘影响领导道歉有效性的影响因素的呼吁。本文揭示了领导虚伪感知在企业领导道歉激发领导认同过程中的调节作用。高领导虚伪感知的员工会将领导的道歉行为视作印象管理的策略选择，而非真情实感地弥补自身或组织的违法行为，使得员工难以产生领导认同。同时，本研究也证实，企业中员工对领导的虚伪感知越高，领导认同在领导道歉与反生产行为关系间的中介作用越弱。因此，本研究厘清了企业领导道歉发挥作用的边界条件，研究结论可以为领导者避免虚伪表现，从而充分发挥领导道歉通过提升领导认同来抑制员工反生产行为的效果提供理论依据。

(二)管理启示

基于上述研究结论，我们不难得出如下主要管理启示。

第一，管理者不应抗拒道歉，更不应该将道歉视为危害领导权威性的行为。领导道歉有助于补充员工自身资源储备，进而减少员工的反生产行为。因此，管理者应该充分认识到道歉在企业管理实践中的积极效能，突破传统的尊卑思维，在冒犯下属后采取道歉行为，以便及时扭转员工对领导的负面预期和可能产生的反生产行为。同时，企业在聘用领导者过程中除了要考虑其水平和能力外，还应该甄选领导者的道德品质和谦逊程度，选拔那些能够在犯错后及时道歉的管理者。若是领导者犯错后不愿向下属道歉，企业可以通过制度性手段要求领导道歉，从而最大限度地抑制员工反生产行为。

第二，企业在促进员工与领导构建积极关系的同时，还应该努力激发员工在内心和情感上对组织的承诺，帮助员工获得有效的关系和情感资源，以降低员工的反生产行为。对于管理者而言，可以通过提升团队内部的人际互动水平来实现这一点，包括基于不同员工间的差异采取个性化的关心和谈话，了解员工在生活和工作中面临的问题。特别是当员工因为领导者的某些行为而感到困扰时，管理者应及时为下属答疑解惑，提升团队成员对管理者的积极预期。对组织而言，应该帮助领导者构建员工与上级和组织之间的积极关系。例如，建立完备公平的薪酬福利制度，确保员工能够获得公正的报酬和福利；形成畅通、完备的正式和非正式沟通渠道，让员工能够反映问题并获得有效解决。这些举措有助于提升员工在组织中的安全感和幸福感，进而促进员工对组织的情感承诺并减少反生产行为表现。

第三，管理者需要认识到工作中虚伪表现对员工认同的破坏性，并避免虚伪行事。领导者应以诚待人、言行一致，不断完善自身管理能力。例如，《韩非子》中提到“巧诈不如拙诚”(李新纯，2011[51])，体现了古人强调言行真诚最终获得大家爱戴的智慧。管理者应该在日常工作中展示真诚和诚信的品质，避免言行不一致或虚伪的表现。这样可以建立起员工对领导者的信任和认同，进而增强员工与领导之间的正面关系。另一方面，组织可以在领导者选拔阶段征求员工的意见，获取员工对领导者的评价。通过员工参与和反馈机制，组织可以更好地了解员工对候选领导者的观点和看法，进而避免具有虚伪特质的个体成为团队的领导者。

(三)研究局限与展望

本研究运用严谨的实证方法验证了领导道歉对员工反生产行为的负向影响机制，但仍有某些不足的方面。

第一，本研究主要关注领导道歉对员工行为的影响，但对领导本身的影响也不容忽视。例如，有些领导在自身资源不足的情况下被迫道歉，这种对员工的积极付出很可能造成领导的资源损耗，进而引起领导的负面工作行为来应对自身资源流失。故未来研究可进一步深化领导道歉的理论框架，转换研究视角，关注领导道歉对其自身会产生何种影响。

第二，虽然本研究的数据收集过程在两个时间点展开，但所有数据均由员工报告，可能无法完全排除同源偏差对研究的影响。未来研究可以采取更多时间点以及领导-员工匹配的方式收集数据，从而最大限度地降低共同方法偏差对数据准确性的影响。另外，本文并未证实领导虚伪感知在领导道歉与情感承诺间的负向调节作用，除了理论方面的解释以外，可能是由于研究对象选取不当或样本量较小等原因导致，故未来研究可进一步扩大样本量，以检验本文研究模型的合理性。