公立医院志愿服务项目化管理的实践与探索

徐 敏 莫明聪

广州医科大学附属第一医院 广东广州 510120

志愿服务是社会文明进步的重要标志,公立医院志愿服务作为现代社会文明的一部分和不可或缺的社会力量,它不仅是医疗服务工作的有效补充,更是公立医院缓解医患矛盾、打造医院文化品牌的重要举措[1,7]。2021年,国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》,指出要建设公立医院高质量发展新文化,开展公益慈善和社工、志愿者服务,明确了志愿服务对于推动公立医院高质量发展的重要性与方向性[2]。

如何创新公立医院志愿服务项目模式,让项目化管理手段应用到志愿服务工作当中,打造具有示范性、常态化的优秀志愿服务项目,是各大公立医院文化建设的重心所在。但在公立医院志愿服务项目开展当中,仍然存在例如:项目开展持续性有限、团队稳定性有待提升、运作资金不足、缺乏评估体系等问题,影响了志愿服务的成效。本文结合中国青年志愿服务项目大赛的获奖案例,以及各公立医院志愿服务项目品牌打造经验,分别从项目开发、实施、监控及评估四个方面着手,就如何构建公立医院志愿服务项目化管理模式进行系统阐述,并结合实际分析项目化建设的困境及应对,为公立医院志愿服务项目化管理与品牌建设提供借鉴和参考,助力公立医院高质量发展。

1 公立医院志愿服务项目化管理的意义

1.1 精准丰富服务内容,适应群众利益需求,改善患者就医体验

志愿服务项目是指围绕社会发展的需要,由志愿服务组织发起的,有明确的目标、计划、组织,在一定的时间和资源成本的约束下,对特定的服务和成果所做的阶段性的志愿服务项目[3]。项目化管理侧重于强调服务内容的可持续性,包括团队、方法、资金、需求、专业、场所、制度以及资源的可持续,其针对性强,精准界定项目服务的受益群体。项目由活动组成,但不能用活动取代项目。公立医院志愿服务项目化管理有利于发挥各临床科室及志愿者的主观能动性和创造性,促使各科室围绕学科发展方向,立足所属学科就医群众的真正需求,不断丰富服务内容、改进服务方式,打造具有学科特色的品牌志愿服务项目,改善患者就医体验,提升服务对象满意度。

1.2 推动项目内涵创新,发挥品牌社会效应,搭建社会支持网络

创新是品牌化建设与时俱进、可持续发展的关键要素之一[4],要推进公立医院志愿服务项目的内涵创新,就要立足于群众需求,不断推陈出新,促使公立医院从项目管理理念、管理方式、实施过程等方面进行创新,对于提高公立医院志愿服务团队专业化、精细化、实效化水平具有重要意义,让志愿服务项目越来越有生机、越来越有实效。各级志愿服务项目大赛为各行各业志愿服务项目及组织,提供了学习提升、宣传推广、资源对接、理论创新和文化传播的平台[5]。依托项目大赛的平台,通过创造服务项目参与展示和竞赛,吸引各类社会组织、爱心企业的支持,寻找多方合作模式,获得多方的社会资源,不断筹集资金资源,拓展服务领域,给予患者更好的服务。同时,通过借鉴外院有示范性的特色项目,在竞争中不断深化品牌服务、丰富服务,取长补短,不断探索创新、拓展服务内容。依靠品牌项目的社会影响力,获得媒体的关注,运用线上线下宣传渠道进行项目推广,让社会大众关注服务对象的群体,搭建更强大的社会支持网络。

1.3 加快服务体系完善,发挥医疗专业特性,推动医院高质量发展

公立医院志愿服务的项目化运作,是医疗机构志愿服务制度化、规范化发展中一个重要的实施过程,同时也是满足患者多样化需求、整合各类社会资源、发挥医疗志愿者专业性、提升志愿服务效能的重要管理方式,更是构建和谐医患关系,推动公立医院高质量发展的重要手段。公立医院通过打造志愿服务项目,建立职责分明的项目管理架构,确立项目服务的目标人群、服务内容、实施进度、项目团队、物资支持等内容,有利于项目服务体系的完善,提升医院以及项目的社会影响力。在项目化管理过程中充分发挥医务志愿者的医疗专业特性,有力地促进志愿服务项目开展的持续性、常态化,努力搭建医院文化志愿服务平台,打造医疗志愿服务特色品牌,推动医院高质量发展。

2 公立医院志愿服务项目化管理的路径探索

项目化管理作为一种科学的管理模式,将其引入到志愿服务工作中,可以优化资源配置、形成志愿服务合力,激活创新意识、增强志愿服务动力[6]。公立医院开展志愿服务项目化管理,不仅需要从医院层面夯实好志愿服务管理架构,制定志愿服务项目管理制度,还需要党委统筹,各党支部、临床科室结合学科发展目标及专业能力,从项目开发、项目实施、项目监控、项目评估4个方面着手(图1),打造具有医院及学科专业特色的志愿服务品牌项目。

图1 公立医院志愿服务项目化管理模式

广州医科大学附属第一医院南山志愿服务队以党支部为抓手,构建全方位的志愿服务体系,由党委副书记担任南山志愿服务队队长,下设30支分队,各党支部书记担任分队队长[7]。在各项志愿服务项目管理当中充分发挥党组织的核心引领作用,由支部书记担任项目负责人,党组织牵头,能有效保证志愿服务项目管理的科学性与持续性。同时,从医院层面制定志愿服务管理制度,完善志愿服务激励机制,明确各项目负责人和志愿者的职责,在实践中逐步深化医院及学科志愿服务项目化管理路径。

2.1 项目开发

项目开发阶段是项目打造的重要阶段。医护人员及志愿者在临床诊疗及提供志愿服务的过程中,不断观察分析,挖掘群众需求,结合学科方向及医护人员专业能力,明确服务对象,评估学科现有的资源,确定志愿服务项目目标。成都市第三人民医院骨科以重度脊柱畸形患者为服务对象,开展“脊梁工程 尚善人生”关爱天线宝宝志愿服务项目,结合重度脊柱畸形患者的实际需求,为患者及家属提供入院宣教、健康管理、兴趣培养、能力提升、社区互动、基金申请等综合性志愿服务[8]。南京市儿童医院构建的“童馨”品牌志愿服务,聚焦患儿就医体验,关注患儿焦虑和潜在孤独问题,开展“艺术愈童心”住院患儿人文抚慰、童馨(同心)筑梦-儿童心理扶持及贫困患儿医疗救助等多个项目,从关注患儿心理需求出发,提升在院适应度和就医舒适度[9]。

此外,在项目开发阶段还需要确定项目成员,拟定项目实施计划,编制预算支出,并建立风险分析及应对预案。华中科技大学同济医学院附属协和医院儿科成立爱心学校,通过“医务志愿者、社会志愿者和医务社工“三级联动的管理模式,形成相对固定的项目成员,开展白血病儿童的学习辅导,帮助患儿融入社会。通过与高校、社会爱心团体、基金会的合作,保证项目成员的稳定性以及项目支出经费来源,链接项目资源,为白血病患儿的大病救助、延续教育、社会适应性等方面提供了极大的帮助[10]。

一个新项目的诞生,需要医护人员及志愿者努力挖掘需求、锚准定位、统筹规划、编制预案,保障好项目开展的“人、财、物”各方面的支撑,促进医院志愿服务项目科学推进。

2.2 项目实施

在项目实施阶段,首先需要建立项目团队,鼓励党员干部率先垂范,以党建带团建,设置项目负责人及项目骨干,明确项目分工,项目骨干志愿者负责统筹活动的开展,准备项目开展的资金、物资、设备,确认活动场地,做好项目宣传、动员、志愿者培训及协调工作。关于项目实施的资金保障问题,①可以由医院设立志愿服务专项经费;②对于上升期或成熟期的志愿服务项目,可以通过申报项目大赛,获得相应的资助资金,确保项目正常有序运营;③可以通过宣传与合作,链接社会资源,获得社会组织、基金会对项目实施的支持。

湖南中医药大学第一附属医院初步探索建立了“团干部+医务社工+青年志愿者”三联工作模式,通过团干部统筹安排活动开展、医务社工做项目策划及志愿者培训、青年志愿者参与志愿服务的模式,明确项目团队及项目人员分工,结合科室专业特点,打造了多个特色鲜明的志愿服务项目,使志愿服务常态化、制度化、项目化、品牌化[11]。

2.3 项目监控

项目管理最关键的一项工作就是对志愿服务工作的过程进行跟踪控制[12]。①对项目的活动资金进行跟踪监测,严格按照项目经费预算以及单位财务管理办法进行支出;②对项目开展的人员、物资、设备、场地进行跟踪,充分预判可能会影响活动开展的各类因素,例如天气原因、设备故障、志愿者因故未到位等因素,做好人员替代、场地替换等应急预案;③对医疗志愿者的专业能力进行监测,公立医院志愿服务项目是专业性较强的项目,对志愿者的技能要求较高,因此不论是在医疗志愿者招募,还是在项目实施过程中都需要加强对志愿者专业能力把控,以免引起群众的质疑或不满情绪。广东省中医院牢牢紧扣“3个结合”、积极运用“4化管理”开展志愿服务,通过志愿服务与中医药文化推广、医院文化建设、“青年文明号”创建相结合,在项目实施过程中能充分把控医疗志愿者的专业性[13]。

2.4 项目评估

在最后的项目评估阶段,第一,需要对项目的开展情况、实施效果总结分析,针对服务对象及志愿者开展满意度调查,分析服务对象在干预前后发生的变化,并邀请同行专家或专业督导对项目开展情况进行评价,组织项目团队成员开展活动复盘,挖掘项目成效与亮点,解决活动中面临的问题,探讨进一步创新与深化项目内容路径。中日友好医院在每个项目周期收尾阶段,运用国际上比较流行的评估框架“3E”理论,即经济(Economy)、效率(Efficiency)、效果(Effectiveness),对项目进行绩效评估,评估每位志愿者的服务时长、表现和成效,建立激励机制,取得了积极的效果[14]。第二,从医院层面对特色项目及表现优秀的个人进行表彰,对持续开展的项目给予院级支持,选拔及培育项目骨干,提升志愿服务动力。第三,加强项目宣传与推广,依托项目大赛的平台,推广项目开展经验,将项目模式复制至其他公立医院,推进志愿服务文化传播,进一步提升志愿服务组织及项目的知名度。“喂”爱行动——上海市儿童医院母乳库青年志愿服务项目采用双向测评问卷的满意度调查方式,整合社会资源,与专业机构进行合作,联合媒体宣传项目以及母乳喂养知识,至今该项目已推广至国内10余家儿童医院和妇保院[8]。

3 公立医院志愿服务项目化建设的困境与应对

3.1 公立医院志愿服务项目开展的持续性有待提升

尽管公立医院志愿服务项目朝着多元化方向发展,但也容易出现注册者众、持续者寡、项目易中断,呈现出“活动化倾向”或“节日化倾向”[15]等问题,志愿服务持续化运作机制缺失成为亟待解决的问题[16]。医护人员临床工作繁忙,服务参与度有限,推进志愿服务项目的开展常常会表现为“派任务式”,而非“自愿式”,拉低了志愿服务活力,加大了项目持续性开展的难度。

3.2 公立医院志愿服务项目化运作面临资金问题

实现医院志愿服务项目化运作需要一定的物质保障和资金支持。 ①对于支出成本较高的项目,除了医院划拨的志愿服务专项经费以外,还需要寻求社会组织、爱心企业、基金会等单位对项目提供支持,这个过程并非一蹴而就;②公立医院对于经费管理较严格,经费申请与报销流程繁琐,影响了项目成员使用院内经费开展活动的积极性。

3.3 公立医院志愿服务项目化运作缺乏评估体系

目前我国还未能形成制度化、规范化的项目监管评估运行机制,对志愿服务项目的评估大多仅停留在项目本身以及其服务方[17]。公立医院志愿服务项目的开展常常侧重于强调活动参与人数,而忽略项目评估模块,包括对服务对象及志愿者的满意度调查,观察服务对象在干预前后的变化等等。因此,建立一套客观、系统的医院志愿服务项目评估体系,对于评价项目实施成效显得尤为重要。

针对项目化建设过程中的困境,各医院、各项目负责人应先从“人”入手,充分发挥医务志愿者的专业技能与特长,让相关培训与指导工作服务于志愿者自身,让志愿者在服务参与中获得归属感和成就感[18],增强项目团队凝聚力,提升志愿服务项目开展的持续性。同时,在项目实践中逐步探索建立一套专业的项目评估体系,常态化开展具有针对性的服务满意度调查,运用PDCA循环法持续改进项目实施质量,善于对项目服务进行复盘及评估,检验项目实施成效。针对项目运作面临的资金问题,各医院、各项目成员应拓宽资金筹集渠道,①可以主动带领团队成员积极“走出去”,以医院、党支部或科室名义与爱心单位结对共建,寻求项目合作,获得资金或物资支持;②遴选优秀的志愿服务项目,参与项目展示和竞赛,吸引各单位的支持;③有条件的医院可购买医务社工服务,充分发挥社工队伍的专业性,推进“医护+志愿者+社工+病友”合作模式,链接各类资源,解决资金难题。

4 结语

开展公立医院志愿服务项目管理,是推动公立医院高质量发展的重要手段。医院志愿服务品牌化建设意味着将志愿服务视为医院的核心价值和特色,形成独特的服务品牌形象[4]。依托志愿服务项目的开展,能汇聚医护人员、社工、志愿者及病友的支持力量,以全心全意为人民健康服务为宗旨,以患者需求为导向,竭力发挥医疗专业志愿者的优势,不断深化服务形式,创新项目模式,推进志愿服务文化传播,提升医院文化建设,让团队及志愿者深刻践行“奉献、友爱、互助、进步”的志愿精神,努力打造具有示范性、常态化的优秀志愿服务项目。