以分院区建设为载体的公立中医院优质医疗资源下沉扩容的实践探索

颜英杰 方舸 孙慧 吴星颐 孙茜 张孟

[摘要]一院多区协同发展是大型公立医院落实新医改，将优质医疗资源下沉扩容的重要战略。以江苏省中医院紫东院区建设为案例，剖析公立中医院优质医疗资源下沉扩容的政策背景、运营方式、阶段性成效，探讨这一模式适宜的关键路径，为公立医院高质量发展扣分院区高标准建设提供参考。

[关键词]优质医疗资源；多院区发展；下沉扩客

中图分类号：R197.4 文献标识码：B

1优质医疗资源下沉扩容的背景

没有全民健康，就没有全面小康。当前，我国进入全面建设社会主义现代化国家，向第二个百年奋斗目标进军的新征程，以习近平为核心的党中央把人民健康放在优先发展的战略地位，作出了“實施健康中国战略”的重大部署，将深化医改纳入全面深化改革总体布局统筹推进。2022年5月，国务院办公厅印发《“十四五”国民健康规划》，在肯定“十三五”时期成绩的基础上，指出把人民群众生命安全和身体健康放在第一位。在此背景下，以分院区建设为载体的公立医院优质医疗资源下沉扩容，成为满足人民群众对优质医疗资源需求的重要途径。

为规范医院分院区建设，推动医院高质量发展，2022年12月，国家卫生健康委办公厅印发《国家卫生健康委属（管）医院分院区建设管理办法（试行）》提出，支持部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区，实现发生重大疫情时院区功能转换。这一系列政策的落地，对于推动分级诊疗制度建设，优质医疗资源扩容和区域均衡布局，构建优质高效的医疗卫生服务体系具有重要现实意义。

2以分院区建设为载体的优质医疗资源下沉扩容的实践

江苏省中医院是一所名医大师荟萃、综合实力位居全国中医系统前列的大型综合性中医院，从1954年建院至今，江苏省中医院坚决贯彻落实党中央改革部署，始终围绕着“如何让百姓不再为看病发愁”的奋斗目标，稳步推进医疗卫生事业改革和医院高质量发展。横向上，以分院区建设为载体，将各级政府医疗卫生事业改革蓝图实施落地；纵向上，以科研项目为依托，与各级政府开展深度合作。经过多年发展，江苏省中医院的院府合作模式呈现出整体推进、多点突破的良好局面，形成以总院为中心，拥有紫东院区、牛首山院区、钟山院区3个直属分院区，溧阳分院、江北院区、连云港市中医院、江苏省中医院重庆医院4个紧密型医联体，专科联盟、南京都市圈医联体、社区医联体3类松散型医联体的“一院多区”新发展格局。目前，紫东院区作为江苏省中医院第一个同质化、一体化管理的分院区，在优质医疗资源下沉和区域合理布局方面先行先试，取得了一定的经验。

2.1横纵双向院府合作

在横向院府合作上，江苏省中医院先后与各级政府合作建设多个分院区。紫东院区是由栖霞区人民政府、仙林大学城管委会和江苏省中医院三方合作建设的重点民生项且。它位于非主城区范围内的南京市栖霞区仙林大道200号，距离总院约30 km。于201 7年10月签约，2022年2月底全功能开放。这是江苏省中医院打造的标准的公益性三甲医院分院区，总投资约14亿元，占地面积约4.5万平方米，总建筑面积约15万平方米，总床位数800张，目前一期已完成阶段目标，进入初期发展时期。

在纵向院府合作上，江苏省中医院以紫东院区二期建设为主体，积极进行科研合作，成功申报国家中医药传承创新中心，目前项目已签约，拟于2023年推进建设。建成后，紫东院区将以临床为基础、科研为支撑，打造“医产学研用”紧密结合的中医药传承创新高地，成为栖霞区、仙林大学城、南京市乃至江苏省“十四五”卫生事业发展的新亮点。未来，紫东院区将以“大专科、新综合”为发展模式，努力打造中医行业的“梅奥”标杆，走在优质医疗资源下沉扩容的实践前列。

2.2总院一体化管理

2.2.1“一院三中心”的发展定位

医院建设在项目立项及筹备之初，经过充分调研论证，确定紫东院区“大专科、新综合”的“一院三中心”办院定位。“一院三中心”即围绕名医堂中医高级诊疗、中西医结合肿瘤、急危重症、妇产生殖等多学科联合诊疗中心的建设，打造以中西医结合肿瘤为主的分院区。大专科、新综合即“大专科”上以疾病为中心打破专科间的狭义壁垒，加速跨学科、跨机构、跨领域的优势专科集群建设，并重点贯通肿瘤相关专科间协作机制；“新综合”即建立疾病救治网格，通过重点加强心内科、呼吸与危重症医学科、儿科、普外科、骨伤科、影像科、检验科、病理科、急诊等科室的资源配置，夯实综合救治能力，保障急危重症、重大手术、常见病、多发病等的基础救治。

2.2.2“同一法人”的一体化领导

紫东院区实行总院党委领导下的分院区院长负责的管理新模式，实施同一法人、同一管理、同一财务，医教研资源共享，平台共建；一体化品牌管理、一体化资源配置、一体化信息管理。分院区设分党委书记及执行院长（总院副院长兼），执行属地化的管理。科室设置上，坚持精简高效的架构原则，行政部门仅设置党政综合办、医疗综合办、护理部、科教综合办、综合保障办五大部，临床科室按照“一院三中心”设置中西医结合肿瘤中心、急危重症中心、妇产生殖男科中心等。人事任免、人员招聘、职称晋升等人事相关工作由总院统一管理。绩效待遇方面，行政人员和总院行政人员保持绩效水平一致；临床人员在运行初期绩效由总院对应科室统筹分配，原则上不低于科室平均水平，在分院区科室业务发展形成一定效益后，逐步进行科室独立核算。效益评价方面，总院计财部门统一管理、同一税号，为分院区设立子账号便于评估分院区运行状况，但总体上同一税号、统一结算。分院区的一体化领导，在运行初期有利于总院优质医疗资源快速下沉，有利于各项工作的快速开展，且能充分调动工作人员的积极性和干事创业的热情。

2.2.3“条块清晰”的同质化管理

影响一院多区医疗质量同质化的关键因素是人员结构、人力调配、设施设备、服务标准、成本核算及绩效体系等。紫东院区在总院一体化领导的前提下，将日常运营工作进行条块分割，在“条”的延伸上积极寻求总院支持，总院的品牌优势是分院区运行初期赢得患者信任的法宝，要充分发挥专家齐集、专科齐至、设备齐备、集团化医院优势齐现“四齐优势”；在“块”的融合上制定分院区发展规划，以部门科室为单位将发展任务进行分解，形成分院区年度重点工作甘特图，并关注医院党政重点工作、公立医院绩效考核、医保支付和院科两级目标化管理“四项重点”。此外，要明晰分院区虽是总院的一部分，但也是医院个体，在总院支持的同时，要夯实医疗质量安全、人才队伍建设、现代医院管理、党建文化引领“四座基石”，做好积淀，稳扎稳打，谋划长远。

2.3深入群众解决眼前问题

2.3.1深入基层满足就医需求当前，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾。人民群众对美好生活有新期盼，对卫生健康事业提出新要求，要求看得上病、看得好病，更希望在家门口就能看病，这就要求优质医疗资源的深度下沉。为更好服务周边人民群众，切实解决“距离远、看病难”问题，自紫东院区开工建设以来，医院先后组织百余次健康义诊活动，现场进行科普宣教、辨证开方、中医特色疗法体验等，将名医专家的医疗服务送至群众身边。同时，医院边建设边调研，充分了解群众健康需求，组织群众座谈会收集医疗服务热点问题，根据周边地区疾病谱特点规划医院科室设置等。

2.3.2“总院-院区-社区／高校／企事业单位”联动模式 积极探索医疗服务联动新模式，结合紫东院区周边地理人文特点，和当地街道社区、周边高校、大型企事业单位签约共建单位，创新一对一个性化联动模式，建立专属绿色通道，常态化开展“总院-院区-社区／高校／企事业单位”紧密结合的健康教育活动。同时，通过举办总院特色优势明显的消化道疾病、肿瘤、冬季养生等专题健康教育活动，迅速提高院区知晓度、知名度，提升患者与院区的粘性，促进院区业务快速发展。

2.3.3全方位医疗合作 江苏省中医院与南京市秦淮区人民政府合作共建“E联中医”信息平台，以紫东院区为载体，在栖霞区卫生健康委的支持下，深入13家社区卫生中心建立紧密型医疗合作关系。医院推进信息互联互通，开展远程会诊，开通远程心电等；通过专家坐诊、双向转诊以及慢病管理、人才培训等方式提升基层医疗技术服务能力；下沉江苏省中医院院内制剂等优质中医药服务，满足老百姓对优质医疗服务的需求，实现中医药进社区、进家庭、进民心。

2.4强化地域化公益属性

“一院多区”是医疗资源横向整合发展，即通过同质化的优质资源扩容提供优质高效的医疗服务，满足群众多样化、多层次的就医需求。在提供优质医疗服务的过程中，一是作为公立医院的分院区，公益性是第一属性，要把与健康相关的国家发展、医者责任、人民需求始终放在心中，作为事业发展的第一原则；二是要充分考虑地域化群众就医需求，充分发挥中医药简便廉易的特色及优势，缓解当地看病贵难题。

江苏省中医院紫东院区作为仙林大学城地区唯一的三级甲等中医医院，始终“头顶公益性，胸怀老百姓”，运行一年来，门诊、住院次均费用处于区域内三级甲等医院最低水平，在国家三级公立医院绩教考核和DRGs支付考核中位于国内领先水平。在新冠病毒感染防控工作中，先后派出300余人次参与上海、海南、新疆等地疫情防控工作。在国务院联防联控机制发布《关于进一步优化落实新冠肺炎疫情防控措施的通知》后主动担当，承担了区域内高强度的新冠病毒感染医疗救治工作，高峰时期急诊日就诊量达846人。在积极抢救生命的同時，充分发挥中医药优势，中医药治疗参与率达95%以上。此外，积极派出呼吸科及重症医学科专家帮扶社区医院，探索上下级转诊新模式，确保优质医疗资源真正下沉至百姓身边。

3分院区扩容下沉的实践思考

3.1吃透政策，做好顶层设计

分院区的运营实践是系统工程，在定位、设计、建设、目标等方面务必做好顶层设计。一是方向有敏感度，受宏观政策的影响，政府对公立医院的投入方向和渠道将发生重大变化，公立医院要紧跟国家最新政策方向，充分研判未来发展趋势，在坚持公益性的前提下找准定位，以有特色的分院区建设作为医院业务发展的增量。二是调研要充分，分院区立项、建设、运营的全阶段都应做好摸底调研，充分掌握所处地域内的医疗配置情况，找准当地群众的迫切医疗需求，并根据总院规划做好分院区目标定位、优质医疗资源下沉方案等。三是沟通有力度，要积极寻求政府的支持，将分院区建设纳人当地政府发展规划，便于在分院区发展初期平稳起步，财政上争取一定帮助，争取政府在运营补贴、补偿支付、服务定价等方面给予支持。

3.2创新分院区下沉管理体系

3.2.1完善管理体系 一院多区的协同发展是大型公立医院战略规划的重要目标，也是落实新医改、将优质医疗资源下沉扩容的重要载体，分院区要获得持续发展，必须做到：一要建立动态管理机制。单体多院区发展的前提应是以一体化的管理架构为基础，紧密型的管理模式为发展方向。在明确分院区发展定位和目标的前提下，同质化、一体化的管理架构能够将总院沉淀景积的人才、科研、技术资源快速在分院区下沉，快速开展业务工作。同时在部门设置及管理模式上要力求精简，以提高工作效率和执行力，并根据分院区自身特点和发展情况动态调整管理机制，以规避分院区和总院间资源调配不均、学科发展重叠的运营风险；二要严格把控医疗质量。医疗质量是分院区运营的生命线，不能因是分院区就降低对自身的要求，更不能事事依赖总院。分院区要克服运营初期人员年轻、医疗技术水平待提高等困难，尽快建立合理的人才梯队，尤其是抓好急危重症的抢救与治疗。按照总院高质量发展的“一盘棋”要求，真正把高水平的医疗带给基层群众；三要制订科学绩效方案，多院区运行下，人才与激励机制尤为重要，包括经济激励、晋升倾斜等。分院区开办初期科室基本为总院科室的延伸，短期内无法进行绩效量化考核。但随着分院区运营逐渐步入正轨，必须根据分院区的工作业绩制订科学绩效方案，同时在职称晋升、外出进修、优秀评定等方面给予一定倾斜，以形成良性激励机制，充分发挥医护人员的主观能动性。

3.2.2创新下沉模式 医联体模式、专科联盟模式、派驻医护人员基层轮转模式等传统医疗资源下沉模式虽取得一定成效，但存在“输血不造血、联体不连心”等问题，往往上级专家只能阶段性帮扶，基层医生学习医疗技术不扎实，专家离开后患者再次流失，无法真正让群众得到长远实惠。相较于以往，分院区为载体的医疗资源下沉扩容模式具有更直接、更深^的特点，分院区全部医护人员来自于总院，医疗技术水平一致，且可直达基层一线。因此，要探索“总院-院区-社区／高校／企事业单位”更接地气的下沉模式，找准当地群众疾病就医需求，围绕群众“家门口看名医、中医药保健康”的医疗需求，敢于创新，勇于钻研。