战略成本管理与创新

关键词 战略成本；管理体系；企业；提质增效

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.014

近年来，我国经济发展进入新常态，制造企业生产经营成本持续上升，企业面临的经营环境日益严峻，实施战略成本管理已成为迫切需求。

一、战略成本管理体系构建与实施背景

（一） 国际形势变化，提升产能的需要

新装备体系需要起落架系统提供能力支撑。在复合材料构件运用、起落架降噪、复杂地形起降系统设计、无人机起落架、模块化、系列化、全电化等方面创新集成。起落架的“高聚焦、高强度、高速度、高机动、高效能”特点更加凸显，对科研生产体系的“技术状态快速验证、生产数量急速增加、制造资源迅速齐备、供应链急剧扩张”等快速响应能力提出了更高的要求。

（二） 提升企业运营管理水平，增加企业效益的需要

新战争形态要求起落架系统紧跟装备跨越发展。当前国际战略形势和军事技术的发展正推动战争形态由信息化战争向体系化、智能化战争转变，以“有人/无人协同”“蜂群作战”为代表的新兴作战概念初露端倪，“陆海空天电网”体系对抗已成为空天战场对抗的主要形式，装备体系协同作战日趋常态化，起落架系统必须在网络化、互操作能力、协同能力等方面适度超前发展，满足跨域有人/无人装备间的资源共享共用，同时提升智能化水平和自主能力应对新形式的威胁与挑战。

二、构建和实施战略成本管理的主要做法

公司确立了集研发、制造、试验、服务为一体的飞机起落架专业化公司发展战略，任务日趋繁重。质量、成本、周期方面满足国防武器装备的交付要求面临前所未有的挑战，依靠高投入实现高增长的模式已不适应如今的发展形势，迫切需要改变粗放管理模式，节约挖潜、降本增效、提升管理，实现任务增长，运营质量明显提升。

（一） 确定公司战略目标

新时代航空强国“两步走”战略目标：到2035年基本建成新时代航空强国；到21 世纪50 年代全面建成新时代航空强国。

对标航空强国和世界一流，对机遇和挑战全面分析，制定了“起落架三步走”的战略目标：第一步，至2025 年集设计、制造试验、服务于一体的世界知名的起落架系统供应商；第二步，至2035 年世界一流的起落架系统专业化供应商；第三步，21 世纪50 年代成为世界依靠的起落架系统专业化供应商。

（二） 突出战略引领，优化产业结构布局

按照“集约化经营”发展原则，从优化调整产业结构出发，聚焦提升产业基础能力和产业链水平，明确公司未来重点任务和主攻方向，工作重点放在提升主业竞争力上，推动各类资源要素向主责主业集中。强化投资与战略规划的一致性，带动资源向重点和关键核心领域聚集［1］。

聚焦主业不断提升核心竞争力的战略定位，即提高“研发设计能力、核心制造能力、供应链管控能力、客服保障能力”为主要战略实现路径，主业发展形成“主体突出、两翼齐飞”的业务格局，即重点发展军、民机起落架，积极拓展起落架国际转包业务以及起落架维修业务，实现起落架专业化发展。对非航空主业的业务和投资进行清理退出，逐步清理现有的液压油缸、风机风扇业务及相关投资企业，调整民品产品结构，把工作重点放在军民品航空起落架的设计、制造、试验、服务上。

（三） 按产业结构选择成本管理战略实施

A 公司以世界知名的起落架系统供应商为使命，业务分为“飞机制造、航空航天器修理、通用设备制造”，其中，“飞机制造”包括军民用飞机起落架研发设计、试验验证、制造销售、售后服务及国际转包生产，是公司的使命与核心业务，为其他业务输出技术和品牌；“航空航天器修理”即军民用飞机起落架维修是公司核心业务的衍生，为客户提供优质服务并创造增量价值；“通用设备制造”包括叉车油缸、汽车翻转机构、鼓风机制造业务，为航空产业的衍生，可转化飞机制造产业风险。

注重军民融合，形成军机、民机协同发展格局。面向国内国际市场和客户需求，以实现民机产业化发展为目标，着力提升产品品质，形成军民协同的专业化、市场化、国际化发展能力。

1. 军品差异化成本战略

截至目前公司军用产品占总产值75%，即现阶段公司主要客户为军方，且产品涉及各系列飞机如歼击机、运输机、无人机、教练机等。因面对客户特殊，公司在国内起落架专业化基础上，结合技术及加工工艺等领先方面的优式，实施差异化战略。细分市场及客户群，做好市场细分，产品选择及市场定位。巩固现有市场争取新机型的研制目标市场，结合差异性市场营销策略开展。如军机市场高尖端、小批量多品种，突出技术领先优势，以低成本、高战技指标且不断迭代更新的方式实施营销。通过差异化战略使企业的产品和服务与竞争对手有明显区别获得竞争优势，同时使企业获得高于同行业市场占有率。

2. 民品及国际转包产品采用成本领先战略

民机以市场需求为导向，机型固化、量大等特点，受市场价格因素影响较大，实施成本领先战略。整机按民航市场同类机型技术水平定价，优化加工工艺，提升批量生产能力。逐年根据物价指标进行调整，备件价格按市场原则为整机分解价的3～5 倍，通过备件、修理补偿整机利润。自主研发与国际合作相结合，提升起落架系统产品研发、集成能力。按照市场要求，完善适航管理和技术体系与国际接轨，将适航流程制度融入质量体系程序文件的同时，建立型号适航工作体系、适航性技术工作体系，提升适航基础条件建设，建立一支适航专业人员队伍。

积极拓展国际转包。努力维持现有零件的市场份额，承接防扭臂、连杆类、撑杆类零件，提升现有零件层级，实现从零件交付到组件交付，提升公司国际转包业务市场份额。

（四） 完善价值链成本节点管理，实现全方位成本降低

公司贯穿“型号市场、研发设计、物资采购、生产制造、销售售后”业务流和“料、专用、试验、工、费、税、利”成本流，形成全价值链的六个成本管控关键点［2］，如图1 所示包括：经济性分析、供应链、对各精益中心的生产组织、项目及市场管理、技术创新、客服保障。

（五） 纵向一体化战略实施

按照市场化、专业化、产业化原则，凝聚和利用国内优质资源，形成“小核心、大协作、专业化、开放型”的起落架系统产业链。

围绕核心能力和核心产品，建立“系统集成商—子系统承包商—市场供应商”体系。通过规划统一、创新研究协同、市场开发协同、生产制造协同、客户支持协同和产业拓展协同，突出核心和重要能力，打造起落架系统集成交付供应商。聚集主责主业，倾力打造国家级企业技术中心，提升系统研发水平和核心制造能力，有序退出处于市场劣势地位的液压油缸、风机产品市场。

图1 成本管控流程图

按照“三高三同”原则，发挥航空产业引领作用，打造区域产业联盟。通过股权投资与下游主要成品供应商合作成立合资公司，形成完整的起落架系统产业链。利用公司军民机批产带来的机械加工能力缺口及先进热表处理、检测加工技术，吸引社会资金在航空产业园建成军民机生产加工能力。一般能力利用省内优质航空民企，推进与地方经济体系的融合，形成集约高效的起落架系统供应商体系。维修业务服务重大区域发展战略，面向东南亚和中东地区支线与通航市场的民机维修业务，联合国内航空公司在海南自贸区建成民机起落架维修中心。

（六） 创新发展，客户需求引导研发技术创新

打造“领先创新力”为目标，不断优化创新体系，突破掌握关键核心技术，为国内飞机起落架全面自主发展提供支撑。

1. 积极构建联合创新战略联盟

与中航通飞、中国特种飞行器研究所、北京航空航天大学等17 家单位联合成立民航通用航空研发制造产业技术创新战略联盟，瞄准通用飞机市场，以轻型通用飞机、多用途/公务飞机、新能源飞机等通用飞行器为目标对象，以“安全、绿色、经济、智能”为目标，开展新一代通用飞机产品的前沿技术研究，做好技术储备，通过投资、合作、专利共享等多种途径，加速科技成果转化。

2. 客户需求引导研发的价值链体系，引导公司成功驱动因素。

对民用及市场化采购，如货运无人机等项目，技术团队根据客户需求，如性能、时间节点、整机配套全过程提供支持。根据市场需求实施前瞻性技术战略布局［3］，实现复合材料起落架技术应用；实现多电起落架技术应用；实现小型全电起落架转弯、收放技术应用；开展真空精密热处理技术、钛合金渗氮技术、复合材料在起落架构件中的应用研究技术、结构钢用环保性防腐镀层技术（高强度钢和超高强度钢电镀锌镍合金工艺应用研究）、真空热处理高压气淬工艺技术等前沿技术研究。

3. 重点搭建智能制造应用示范数字工厂

重点开展起落架连杆类零件柔性制造单元关键技术，打通起落架柔性生产线的实际应用；形成起落架数字化制造、数字化检验、数字化管理的标准规范体系；集成相关工艺设计与仿真、工装夹具设计、数字化检测和质量管理等关键技术，形成满足起落架数字化生产线并进行工程应用推广，真正实现起落架智能制造应用示范数字工厂。

（七） 考核及激励

建立差异化经营绩效考评体系。对接起落架系统事业部业绩考核方式，突出效益导向，通过KPI合理调整部门、中心、分子公司的考核内容和相关权重，提升各单位运营质量。

统筹推进干部管理。贯彻落实国有企业领导人员“二十字”标准，整体推进干部工作素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理和正向激励，建设高素质专业化干部队伍。

持续完善人才激励机制。建立健全多渠道的薪酬激励制度，实现员工薪酬增长与企业发展基本同步。对于在公司的技术、生产、技术革新、技术改造中做出突出贡献的专业技术人员和技术工人，实行一流岗位、一流业绩、一流报酬的分配办法；对高级经营管理人员，建立以收入和使用为杠杆，以资本和效益为依据的激励模式，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开薪酬差距；完善公司特殊人才津贴制度，保障核心骨干人才薪酬待遇。

差异化人力资源管理。适应战略需要，构建业务驱动、服务共享、差异化管理的人力资源平台，形成可激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力的现代人力资源体系。

（八） 完善企业文化提升品牌价值

以打造“先进文化力”为目标，着力推进“报国·航空”“责任·航空”“创新·航空”“风采·航空”四个专项文化建设，塑造“航空强国”的企业文化，不断增强企业凝聚力、向心力和软实力，培育“忠诚奉献、逐梦蓝天”的航空报国精神，构筑具有思想引领力、价值支撑力、行为管控力、组织凝聚力和社会影响力的精神体系，发挥先进文化力对生产力的促进作用。

A公司履行政治责任、经济责任、社会责任的典范形象得到全方位、多层次、立体化传播和广泛认可。

（九） 完善人才体系，打造持续保障能力

优化人员结构。聚焦核心业务，加强人均营收、利润、劳动生产率等关键指标考核与应用；人力资源聚焦核心主业，制定用工总量控制计划。

加强专业技术人才队伍建设。培育创新型航空科技领军人才，形成30 名左右具有丰富的经验、较强的组织协调能力和管理创新能力，在本专业领域有较高知名度的公司技术专家；培养40 名左右富于创新能力和探索精神的技术带头人，形成层级分明、结构合理的专业技术人才梯队。建立公司专家信息库，培养造就一批科技领军专家和高水平研发团队，努力实现“一流人才、一流队伍、一流成果”，选派优秀的人才到国内外院校、科研机械，广泛参与各类学术交流、联合研究等，打造一批思维超前、造诣深厚、行业知名的高技术人才队伍，培养造就一批创新型科技人才和创新团队。

三、推行战略成本管理体系取得的成效

（一） 产品结构调整

通过推行战略成本管理，推进单纯被动配套向多谱系发展［4］。明确按产品结构进行市场定位，公司作为T1 级系统供应商创造了良好的开局，对民机项目的争取打下坚实基础，同时对产品结构调整具有深远意义，具有良好的品牌效应和效益。

（二） 经济效益

实施中重数据的收集，开展全面、细致的数据分析，运用数据说话分析存在的问题和优势，将价值工程分析方法开始用于产品目标成本，通过分析产品功能的不同种类和总成本之间关系，确定效用与成本的平衡，使两者实现最佳组合，从而不断提高公司的管理水平和能力。

通过实施构建战略成本管理体系，对A 公司战略成本管理实施在战略目标、战略制定、战略实施内容、保障措施等方面进一步优化，按“以点带面、逐步深入、分类推进、全面提升”的原则助力管理会计体系建设工作提升。从分析、方法等方面对项目开展系统性的战略成本管理，支撑管理会计决策，创造企业的长期竞争优势，提升经济效益，实现技术革新和产品更新换代；近三年收入年增长10%，2023 年扭亏为盈。

参考文献

[1] 胡玉明. 高级成本管理会计［M］. 厦门：厦门大学出版社，2002.

[2] 罗伯特A. 伯格曼. 战略就是命运［M］. 北京：机械工业出版社，2004.

[3] 王满，王越. 价值链战略成本管理［J］. 财务与会计，2015，（07）：16-18.

[4] 戴维.P. 道尔. 战略成本控制［M］. 北京：中国人民大学出版社， 2013.

（编辑：冯金玉）