传统财务到开放协同财务转变路径研究

关键词 开放协同；传统财务；四个变革

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.002

一、研究背景

随着我国经济和信息技术的迅速发展，军工企业客户的要求也在不断变化，结合国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23 号），传统的财务管理方式面临着许多挑战和机遇。传统财务主要侧重于内部财务管理，注重财务报表编制和财务指标分析。但在新时代背景下，传统的财务管理方式显得不够灵活，无法适应客户和集团公司的要求。

本研究针对传统财务向开放协同财务的转变路径进行深入研究和探讨。传统财务模式在信息孤岛、资源孤岛和利益孤岛的环境下运作，面临着诸多制约和挑战。而开放协同财务作为一种新兴的财务模式，强调信息共享、资源共享和利益共享，具有更强的适应性和灵活性。通过研究传统财务向开放协同财务的转变路径，可以为军工企业提供指导和借鉴，为企业财务管理者更好地调整和优化财务管理流程，促进其在客户需求转变的情况下实现高质量发展。

二、传统财务管理模式的问题

传统财务管理模式是指过去广泛应用于企业财务管理的方法和理念。在传统财务管理模式下，企业的财务活动主要侧重于核算和报告。这种模式强调财务数据的准确性和可靠性，追求规范和合规性，并通过财务报告向内外部利益相关者提供决策依据。企业将重点放在财务数据的收集、记录和归档上，以满足监管部门的要求和利益相关者的信息需求。会计人员扮演着至关重要的角色，负责财务数据的整理和报告。以C 公司为例，介绍传统财务管理模式下的问题。

（一） 企业财务与业务分隔明显

在传统财务模式下，企业往往将财务部门与其他业务部门进行严格的分隔，形成了“财务岛”局面。财务部门只负责处理账务、报表和财务管理等方面的工作，与其他部门的互动较少，导致了财务信息的封闭与业务的孤立。

首先，企业财务与业务之间的分隔给信息流动带来了困难。财务部门往往独立维护着自己的财务系统和数据库，并通过专门的财务报表向管理层和股东提供财务信息。而其他部门则使用各自的业务系统和数据库，导致了财务数据与业务数据的不一致。由于信息流动渠道的限制，财务部门难以及时了解业务部门的最新动态和风险情况，从而无法提前发现和防范潜在的财务风险。

其次，财务与业务的分隔也限制了企业的综合决策能力。在传统财务模式下，财务部门往往只能提供对财务数据的分析和评估，无法深入了解业务的实际情况和需求。而业务部门也缺乏对财务数据的直接了解和参与，往往只关注业务的具体操作和效果。这导致了企业在制定战略和决策时缺乏全面的考虑，容易出现偏颇或不够有效的情况。

此外，财务与业务之间的分隔也给企业的成本控制和效益评估带来了困难。在传统模式下，财务部门主要关注财务指标和成本控制，而业务部门更加注重业务发展。这导致了在成本控制和效益评估方面存在着理解和沟通的障碍。财务部门难以准确评估业务活动带来的效益，同时也难以提供实时的成本控制指导，给企业的经营决策带来了一定的不确定性［1-2］。

（二） 企业业务与财务信息化孤岛明显

首先，财务与业务信息化系统分散。在传统财务模式下，历史信息化系统由各业务部门根据各自需求建设，信息化模块纷杂，缺乏整体统筹的顶层设计。这导致了跨部门、跨领域的纵向和横向数据未打通，降低了业务与财务协同工作的效率。

其次，业务数据与财务数据不一致。在传统的财务业务中，业务数据管理和财务数据管理通常被分为两个独立的部门或岗位来处理。业务数据由各个业务部门负责收集、记录和管理，而财务数据则由财务部门负责处理和汇总。例如，某些业务部门可能使用自己独立的数据系统来管理业务数据，而财务部门则使用特定的会计软件来处理财务数据。由于这两个系统之间数据传递的方式和频率可能不一致，导致业务数据与财务数据之间的时效性不一致，进而影响财务报表的准确性和及时性。

此外，财务与业务信息传递不及时。在传统的财务业务中，信息流动路径相对单一，通过传统的纸质报表和会议进行传递，这种方式存在信息延迟的问题。当财务部门需要及时了解其他部门的经营情况或业务变动时，由于信息传递的滞后性，导致财务部门无法及时做出决策和调整。此外，不及时的信息传递还可能导致错误决策的产生，对企业的财务状况和业务发展造成不良影响［3］。

（三） 企业经济性管理工作协同不足

在客户新政策的发布下，全寿命周期的经济性管理发挥着越来越重要的作用，而在传统的财务模式下，财务与项目的协同仍存在部分问题。

首先，缺乏经济性的统筹机构。在传统的工作中，财务与项目之间缺乏过渡的桥梁，导致经济性体系未全面建立，经济性工作缺乏顶层筹划。

其次，经济性管理缺乏统一的流程和标准。在传统的业务工作中，财务与业务的经济性管理流程并不完善，存在断点和堵点，导致经济性管理工作协同不足，难以发挥前端经济性筹划、中端目标成本管控，后端经济效益考核的作用。

最后，未明确各经济性主体职责。在传统的财务管理模式下，各部门与项目总师未明确相应的经济性职责，财务语言也不清晰，导致出现“财务考核财务”的现象。在开放协同财务的转型中，企业需要打破财务与各业务主体间的壁垒，实现财务语言与项目语言的无缝衔接。

（四） 传统财务组织架构不适应企业发展

首先，传统财务组织架构导致业财融合困难。

在传统的财务管理模式下，财务部门分为会计核算和财务管理职能，很少参与公司财务之外的经营及决策事务，同样，外界也视财务专业领域为“禁区”，这种方式割裂了财务组织与外部的有机联系，不利于财务价值向外进一步延伸。

其次，传统财务组织架构导致资源浪费。在传统的财务管理模式下，财务人员结构为“金字塔”型，管理型财务人员较少，事务型财务人员较多，这导致创造财务价值有限的事务性领域占用了财务大量资源，贡献财务价值较大的管理性领域往往人力投入不足，由此造成财务人员匹配错位，浪费资源。

三、构建基于财务业务开放协同的财务管理模式路径

基于上述存在的问题，我们以C公司为例，探索在军工行业财务管理模式路径转变，而财务业务协同是传统财务向开放协同财务转变的关键环节。财务业务协同，顾名思义，是指通过协同合作，在财务与业务之间实现紧密结合和无缝衔接。财务业务协同的目标是提升企业整体的财务管理能力，实现财务决策与业务运营之间的高效协同与互动，从而为企业的发展提供更大的支持。

为了有效应对这一挑战，我们结合世界一流财务管理体系的构建，开展四大变革。以理念变革为引领，促进业务与财务人员思想转变；以手段变革为保障，夯实财务管理职能，支撑组织变革；以组织变革为基础，支撑机制变革，全面推进传统财务向开放协同财务管理模式转变。具体如图1所示。

图1 基于财务业务开放协同的财务管理模式路径图

（一） 转变财务管理理念

1. 面向管理层，转变财务价值创造理念。信息化建设要释放大量重复性高、流程标准的财务工作，将事务性的核算工作和决策性的管理工作相互剥离，使现有的财务人员有资源和精力思考如何通过财务分析为公司管理层提供决策支持，从而充分发挥财务的价值创造作用［4］。

2. 面向客户层，树立新发展理念。财务与业务、制造厂与研究所协同，加强产品全寿命周期的成本控制，最大限度地推进设计源头降本、供应链降本，形成价格优势，达到成本可控的目标。

3. 面向内部管理，实现内外部协同理念。财务部门不仅要打破与业务部门间的壁垒，实现业务与财务双向融合，形成知识互补理念，并且需要了解业务部门的运营流程、产品生命周期、市场需求等相关知识，以便更好地理解和分析财务数据，为业务发展提供有效支持。业务部门则需要掌握财务分析的基本方法和原理，以便通过财务指标评估业务运营的效益和风险。双方的专业知识互补能够提升决策的科学性和准确性，从而实现更加高效地协同运作。

（二） 重构财务组织机构

鉴于军工行业的特殊性，财务部门不仅要实现企业内部管理会计提升的要求，还要适应外部客户的审价政策，基于此，企业构建了以管理会计和价格管理为主线、核算会计和业财管理为支撑的组织架构模式，如图2 所示。对内协同业务部门，支撑企业战略；对外协同研究所和客户，理解政策要求，筹划经济性价值创造。

管理会计：支撑企业经营层管理决策。结合业务数据，构建业务层、经营层、战略层三层次管理会计分析报告；多维度运用管理会计工具，以全面预算管理为抓手，实现财务管理事前、事中、事后控制；构建财务信息化顶层设计，实现业务与财务信息互联互通；负责财务报告对外披露、内外部审计工作，夯实会计信息质量；防范财务风险，常态化监控财务信息合法、合规等。

价格管理：统筹内外部资源，对外协调客户和研究所，对内协调技术部门。研究经济性相关政策、法规，构建项目经济性管理体系，制定经济性管理工作机制；组织研制经费概算论证、目标价格论证工作；负责销售产品价格方案编制和报审价工作；组织项目全寿命周期收支规划和年度预算；跟踪技术状态变化，分析其带来的经济性变化；建立技术参数与成本价格关联的经济性数据库等。

业财管理：支撑价格管理，做好经济性管理工作。制定项目成本管控目标，建立全寿命周期的成本管控和分析程序；建立产品标准成本数据库；开展原材料价格趋势分析、期间费用与制造成本占比分析；制定项目经济性考核方案，促进成本压控目标实现等。

（三） 完善财务管理机制

结合财务理念变革，重点构建经济性管理和管理会计分析机制，支撑组织变革加快财务人员转型，促进业务与财务开放协同，实现财务管理理念转变。

1. 构建经济性管理机制 一是编制经济性工作指南，明确经济性管理流程。以项目全寿命周期业务活动为基础，重塑经济性管理工作程序，明确工作流程、交付物标准及经济性职责。一阶段基于产品全寿命周期开展经济性设计；二阶段基于研制经费概算开展成本管控；三阶段基于目标成本细化成本管控；四阶段基于使用保障费用开展成本管控。

二是设立项目经济师。为每个项目总师配备项目经济师，协助支持型号项目责任人开展型号项目经济性相关工作，如：项目研制经费概算、目标价格测算论证、项目预算管理、目标成本分解管控、项目报审价成本要素支持、项目标准成本建立等，加快打破管理惯性和经济性分工及协同的现实障碍。

三是强化经济性数据库管理。规范材料定额、价格、工时定额、小时费用率等经济性数据基础；组织建立技术参数与成本价格关联的多维经济性数据库；开展项目盈亏平衡分析、平台价格构成分析等；逐步建立并完善经济性数据应用，提高价格策划及经营规划能力。

四是构建经济性考核机制。以经济性数据与业务数据同基础、同评价为导向，以实现预期利润为目标，分解并管控项目成本控制额度，牵引各业务单位齐头并进提质增效。技术部门：促进定额管理和工艺优化发挥实效。采购部门：促进议价降价，预警超额领用消耗。资产主管部门：做好资源投入产出分析，促进“买有所值、物尽其用”。生产主管部门：运用工时数据，评价人员、设备等生产能力，促进生产管控、外委决策更加科学。其他单位：以目标成本分解额度为参考，促进提质增效、节能降耗等举措。

2. 构建三层次的管理会计分析机制 战略层管理会计报告的对象主要为股东会、董事会等，重点关注系统性、战略性、全局性问题以及重大事项和重大风险等；经营层管理会计报告的对象主要为公司高管，重点关注预算、投融资、成本等情况；业务层管理会计报告的对象主要为业务部门、车间等，重点关注各主体专项业务情况。

（三） 完善财务管理机制

结合财务理念变革，重点构建经济性管理和管理会计分析机制，支撑组织变革加快财务人员转型，促进业务与财务开放协同，实现财务管理理念转变。

1. 构建经济性管理机制

一是编制经济性工作指南，明确经济性管理流程。以项目全寿命周期业务活动为基础，重塑经济性管理工作程序，明确工作流程、交付物标准及经济性职责。一阶段基于产品全寿命周期开展经济性设计；二阶段基于研制经费概算开展成本管控；三阶段基于目标成本细化成本管控；四阶段基于使用保障费用开展成本管控。

二是设立项目经济师。为每个项目总师配备项目经济师，协助支持型号项目责任人开展型号项目经济性相关工作，如：项目研制经费概算、目标价格测算论证、项目预算管理、目标成本分解管控、项目报审价成本要素支持、项目标准成本建立等，加快打破管理惯性和经济性分工及协同的现实障碍。

三是强化经济性数据库管理。规范材料定额、价格、工时定额、小时费用率等经济性数据基础；组织建立技术参数与成本价格关联的多维经济性数据库；开展项目盈亏平衡分析、平台价格构成分析等；逐步建立并完善经济性数据应用，提高价格策划及经营规划能力。

四是构建经济性考核机制。以经济性数据与业务数据同基础、同评价为导向，以实现预期利润为目标，分解并管控项目成本控制额度，牵引各业务单位齐头并进提质增效。技术部门：促进定额管理和工艺优化发挥实效。采购部门：促进议价降价，预警超额领用消耗。资产主管部门：做好资源投入产出分析，促进“买有所值、物尽其用”。生产主管部门：运用工时数据，评价人员、设备等生产能力，促进生产管控、外委决策更加科学。其他单位：以目标成本分解额度为参考，促进提质增效、节能降耗等举措。

2. 构建三层次的管理会计分析机制

战略层管理会计报告的对象主要为股东会、董事会等，重点关注系统性、战略性、全局性问题以及重大事项和重大风险等；经营层管理会计报告的对象主要为公司高管，重点关注预算、投融资、成本等情况；业务层管理会计报告的对象主要为业务部门、车间等，重点关注各主体专项业务情况。

3. 培养复合型财务管理人才

充分吸纳会计、工程等专业人才，围绕项目管理，从材料定额、工时定额、成本、价格、科研以及综合管理等方面搭建完善项目经济性管理体系；建立岗位标准化作业，常态化开展政策学习、工作总结、技能知识培训及轮岗，逐步推进专业融合、技能多元，实现复合型人才的有效培养。

（四） 优化财务管理手段

结合财务理念变革，探索管理工具应用和构建业财一体的信息化平台，支撑组织变革和机制变革，打通业务与财务信息的高效通道。

1. 优化管理会计工具的应用

在预算管理方面，构建基于零基预算的全面预算管理体系，通过零基预算分解项目，全面涵盖销售、生产、采购、科研、资金等各项预算，结合变量模型，构建固定性支出和费用性支出预算模块；在成本管理方面，构建标准成本数据库，对比产品的标准成本和实际成本得出差异，通过经济性考核，引导车间从以生产为主向以效益为主的理念转变；在营运管理方面，开展本量利分析，着重对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行分析，通过各要素的敏感性和依存关系，为企业经营决策提供支撑。

2. 构建业务与财务一体化的信息共享平台

疏通资金流，关联合同、销售和采购系统，打通销售到应收、采购到应付的资金收支及报账模块，实现资金计划自动推送、实时监控，达到合同签订——采购入库/产品交付——报账/催款——财务收付款全流程管控；疏通成本流，关联采购、生产和工时系统，结合标准成本数据库，达到实际成本的自动生产和比对分析；疏通预算流，关联全面预算和财务核算系统，实现预算的事前编制、事中控制和事后分析；疏通凭证流，关联财务核算系统，实现财务凭证自动生成。

四、结论

根据前文的讨论和分析，可以得出以下结论：

首先，传统财务在当前的经济环境和政策背景下面临诸多挑战和问题。随着全球化的发展和信息技术的迅速进步，企业面临着财务业务协同的需求。然而，传统财务仍然采用传统的、分散的管理模式，无法满足这种新的挑战。

其次，以C 公司为例，企业财务业务协同中存在的问题主要集中在以下几个方面。首先，企业财务与业务分隔明显，不利于业财融合；其次，企业业务与财务信息化孤岛明显，信息无法互联互通；再次，企业经济性管理工作协同不足，缺乏总体筹划；最后，传统财务组织架构不适应企业发展。

最后，本文提出了基于军工行业背景下的一种开放协同财务的转变路径。该转变路径是通过理念变革、组织变革、机制变革和手段变革实现业务财务的整合和协同。具体而言，我们建议先宣贯财务理念，以转变业务与财务人员的工作观念；然后，重构财务组织机构，以管理会计和价格管理并重；同时，加强经济性管理协同，以推动内外部的整体协同；最后，利用管理会计工具和搭建业财信息化平台，实现财务人力资源的释放和分析能力的跃升。

综上所述，传统财务到开放协同财务的转变是一个必然趋势。通过本文提出的转变路径，可以有效地解决军工企业在财务业务协同中存在的问题，并促进企业财务部门与其他部门的高效协同工作。这将为企业带来更加灵活、高效和透明的财务管理和决策，从而提升竞争力和可持续发展能力。

参考文献

[1] 郭鑫颖，薄晓营. 财务共享服务下传统财务人员的转型［J］. 当代会计，2019（19）：10-11.

[2] 张勤攀. 共享模式下传统财务会计的转变思路［J］. 营销界，2019（43）：192-193.

[3] 李颖，蒋彦青，石聪颖. 基于财务共享的财务转型问题研究［J］. 经营管理者，2020（12）：100-101.

[4] 上官酒钰. 探讨财务共享服务模式下的企业财务转型［J］. 财会学习，2021（31）：51-52.

（编辑：张春红）