华鲁恒升：从“极简组织”到“极致经营”

□ 本刊记者 梁晴／通讯员 刘海军

“最近5 年，公司总资产、营业收入分别增长了1.2 倍、1.9 倍，利润总额、上缴税金分别增长了4.3 倍、2.9 倍；这期间年均资产负债率24.87%、产品毛利率28.88%、销售利润率23.70%、净资产收益率24.37%、劳动生产率175万元、人均创利107 万元，资产质量、运营效益、人工效能居行业领先水平。”华鲁恒升副总经理、财务负责人高景宏告诉记者。

在高景宏看来，如此高的运营效益背后是华鲁恒升长期对化工主业的坚守、对实体经济的热忱。多年来，华鲁恒升坚持精强主业、精准投资、精益运营、精细管理，并统筹存量优化和增量升级，围绕产业链延伸拓展和资源综合利用赋能发力，实现了固碳增值、降碳提效、节能减排、提质增效。

工艺：挖潜降耗提高资源利用率

10 月8 日，秋高气爽、蓝天白云，走进华鲁恒升，首先映入眼帘的是整洁的厂区环境、绿色的植被和高耸的塔罐、交错的管廊。很难想象这里是煤化工企业……

“公司资源效率的提升，很大程度来自公司对传统产业的改造升级、对工艺装置的优化提升。”华鲁恒升副总工程师、生产部副经理臧安华表示，一是对产业平台、公用工程和重点装置升级改造，降低用煤、用气、用电消耗；二是通过上大压小、以旧换新、联产转换、装置提效、资源增值、“三废”利用，推动挖潜降耗、压能减排，提高资源利用率。

华鲁恒升在多年发展过程中一直坚持“减加结合”，逐步淘汰老旧工艺装置，运用新工艺、新技术推动产业提挡升级。过去10 年，公司先后淘汰工艺落后、能耗较高的12台固定床造气及后续18 万吨/年合成氨、30 万吨/年尿素、20 万吨/年甲醇装置，关停75 吨/小时以下流化床锅炉和6 万立方米/小时以下空分装置，实施一系列传统产业升级和资源综合利用、平台优化和等量替代项目。目前，华鲁恒升2000 年以前的装置已全部淘汰，在线运行的基本是当前采用新型工艺的装置、高效节能的设备。这期间，华鲁恒升还借力园区认定和扩容，完成公用工程联网，放大了园区集群效应，多联产优势进一步巩固，产品调控能力进一步增强。

此外，华鲁恒升还以提高资源效率和运营效益为中心，大力开展节能、节电、节煤、节汽、节水改造，这几年涉及尿素系统的节汽改造就有十多项。尿素车间主任包鹏飞介绍说，该车间利用尿素装置的低调水低位热能，将反渗透岗位水温加热到30℃左右，每小时可回收热量1560 万卡；在尿素一段蒸发加热器下方增加一段利用段，减少由循环水带走的热量，吨肥蒸汽消耗下降0.08 吨；对蒸发工艺冷凝液优化利用，每年可节约蒸汽3.8 万吨；对尿素装置实施中压扩能改造，产能提升48.6%，蒸汽消耗下降12.73%，每年可节约蒸汽8.45 万吨；针对中压分解热量利用不充分的问题，通过工艺核算后进行技改，每年可节省蒸汽4 万吨……得益于持续的节能降耗，尿素产品低成本竞争优势得到巩固和提升，使其成为企业的“利润担当”。

“为控制‘三废’排放，我们从碳收集、温室气体回收、节能降耗、控制浓度四个方面入手，从生产源头抓起，通过装置置换、升级、改造，对污染物进行有效回收利用，降低污染物排放量。”华鲁恒升安环节能部主任工程师田文平介绍说，公司将低温甲醇洗装置产生的高浓度CO2气体作为原料回收利用，去年回收CO2气体7.2 万吨；投资1.2 亿元在新建项目配套建设笑气回收装置，实现资源综合利用和碳减排，去年回收笑气440 吨，折合减少CO2排放量13.64 万吨；通过实施甲胺装置反应热改造、合成氨系统优化节能改造、气化黑水废热利用等一批节能技改项目，每小时节约蒸汽60 吨，折合年节约标准煤4.9 万吨……通过上述技改回收和综合利用，仅2022 年就减少CO2排放20.8 万吨，节约标煤5 万吨。目前该公司合成氨、甲醇碳排放强度分别比行业平均水平低5.6%、10.7%，折合减少碳排放量56 万吨。

日前，华鲁恒升的煤制合成氨、甲醇、醋酸三类产品再次获评全国化工行业“能效领跑者标杆”，这也是该公司第九次获得这一称号。

人力：9 个党政职能部门只有32 人

“目前公司共6000 人左右，其中德州本部大约4700 人，9 个党政职能管理部门只有32 人。”华鲁恒升党委组织部部长、人力资源部经理、绩效推进部经理刘俊胜告诉记者，德州本部采取大部制、扁平化管理模式，从公司到员工不超过三个管理层级，保证决策的穿透力。生产、营销、技术三大系统下设车间、部门，统一指挥、分口负责，在项目建设开车时强调生产提前介入、技术服务托底，在产供销方面根据市场变化密切沟通、无缝对接，保证工作的协同性和效益最大化。其他职能部室不设二级部门，多为复合岗位，强调一专多能。通过压缩管理层次、敞开式办公室合署办公，部门间无边界管理，一切围绕企业利益，快速传递指令，应对市场变化快捷而果断，有效地提高了管理效率。

华鲁恒升对企业运行的每一个链条都力求做到行业最优，削除管理的短板。这些年先后在生产运作、安全环保、质量管理、成本控制、物流管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等方面建立140 多项管控制度和目标体系，并通过了质量、环境、能源、职业健康与安全管理体系认证，将精细管理深化到每个细节。

在人力资源管理方面，华鲁恒升形成了“1+2+5+N”的制度体系。凡新增岗位都要价值分析，内部招聘、岗职位调整和人员流动都要履行“六定”程序，每年各系统、各层级都要进行量化考核和动态转换，易岗易薪。以岗职体系和配套制度为支撑，以全员履职绩效考核为载体，公司规范人员的动态转换，提高员工效能，实现员工价值，为企业高质量发展注入了生机和活力，最近5 年年均劳动生产率175 万元、人均创利107 万元。

投资：项目干一个成一个

“我们在选择产品时目标就定位在行业前列，必须符合国家政策、符合企业实际，投产后必须有竞争力。”华鲁恒升副总工程师、规划投资部经理任格勇说，公司特别注重科学谨慎决策，坚持精准投资，练就较强的项目运作和风险控制能力。其中，在公司层面设立技术发展委员会和技术中心，统筹规划发展、产品研发、投资管理、项目建设和技术创新，将规划技术化、技术项目化、项目工程化、工程产业化。

华鲁恒升除了对项目产业政策、资源综合利用、工艺技术、市场容量及发展、经济和社会效益等进行职能论证、专家论证和综合论证外，还对项目资金筹集、运用、未来负债及归还进行严谨细致的分析、研究，制定符合项目实际的资金管理战略。

依靠分工明确、衔接紧密的项目运作机制，以及精干高效、技术过硬的员工团队，华鲁恒升上项目干一个成一个，每个项目都能一次试车成功、当周投放市场、当月产生效益。最近5 年累计研发投入35亿元、项目投资200 多亿元，实施了10 多个转型升级、延链扩群项目，都成为新的效益增长点。形成了投产一批、建设一批、启动一批、谋划一批的良性循环。

通过连年持续投入，华鲁恒升打造了洁净煤气化与合成气深加工、羰基合成、聚酰胺等三大产业平台，实现了煤化工与石油化工的融合发展。通过蓄势赋能，化肥板块继续保持优势，聚氨酯原料日趋丰富，羰基化衍生产品精耕细作，化工新材料形成集群，并进入新能源电池相关领域。其中DMF、三甲胺、碳酸二甲酯等产品市场占有率跃居全国首位，DMF 入选第七批全国制造业冠军单项产品。