我国医院管理岗位价值评估实现策略:基于海氏三要素评估法*

欧阳明,关颖,刘小艳,范阳东,李姗姗,高明△

(1.广州市第一人民医院/华南理工大学附属第二医院,广东 广州 510180;2.广州医科大学附属脑科医院;3.广州市妇女儿童医疗中心;4.广州医科大学卫生管理学院)

如何对医院管理人员岗位价值进行科学评估是困扰医院管理者和卫生管理研究者的难题。科学岗位价值评估方法的缺失不利于医院管理岗位绩效评价和薪酬制度改革的推进,进而可能影响现代医院管理制度构建和医院高质量发展。在绩效评价方面,行政管理岗位绩效评价一直是我国医院管理难点,体现在:工作业绩难以量化、考核指标难以选择[1]。绩效考核不合理,很大程度上影响了医院管理人员管理职能发挥和服务效能最大化[2]。在薪酬制度方面,岗位绩效工资制依然是我国公立医院执行的主要分配制度[3]。此种体制不能完全反映个人劳务价值,不具公平性。医院管理人员工作难以得到科学合理评价,加上激励机制缺乏、薪酬及晋升与工作脱钩,严重影响了医院管理人员工作积极性[4]。在当前背景下,探究医院管理岗位价值评估实现策略显得尤为迫切。海氏三要素评估法(Hay group three-factor evaluation method,简称“海氏法”)是当前国际上比较通用的职位评估方法,也是被证实可以反映岗位价值的评估方法,被广泛运用于各大企业和机构[5]。对海氏法基本原理、在我国的应用状况进行分析,能够为我国医院管理岗位价值评估提供有益启示。

1 海氏法基本原理及其在我国的应用状况

1.1 海氏法基本原理

海氏法于上世纪50年代由美国薪酬专家艾德华·海(Edward·Hay)设计,属于要素计点法的范畴[6]。其目的在于通过对组织岗位的量化分析,确定各岗位对组织的贡献度和价值。其理念是将所有岗位按照“输入-过程-输出”的逻辑关系将付酬因素分为“知识技能”“解决问题能力”及“岗位责任”三大类,每类付酬因素下设不同子因素,共8个,分别为“知识技能”子因素:①专业理论知识,②管理技能,③人际技能;“解决问题能力”子因素:①思维环境,②思维难度;“岗位责任”子因素:①行动的自由度,②职位对结果的影响,③职位的影响范围[7]。8个子因素按程度深浅或要求高低划分为不同等级。根据以上三个付酬因素分别设置三个评估量表(“知识技能”评估量表、“岗位责任”评估量表、“解决问题能力”评估量表),由表中对应的等级两两或三个相交查找对应数值就可以分别得到知识技能得分(用“Sz”表示)、解决问题能力得分(用“Sj”表示)、岗位责任得分(用“Sg”表示)。

考虑到每个评估量表对应的等级较多、篇幅较大,在此仅列举等级划分较少的付酬因素“解决问题能力”的评分规则进行说明(“解决问题能力”评估量表详见表1)[8]:假设A岗位经过评价小组评估认为其“思维环境”为“标准化的”,其“思维难度”为“中间型的”,则在表1中其对应的取值为“标准化的”所在行A4行对应的数值与“中间型的”所在列A3列对应的数值相交,取值范围为:29%-33%,具体取值由评价小组结合实际岗位在取值范围内确定。按照同样的评分规则可以确定“知识技能得分”和“岗位责任得分”。最后通过三者加权计算总分作为岗位价值得分,海氏法基本原理图如图1所示。

图1 海氏法基本原理图

表1 “解决问题能力”评估量表

同时,考虑到“知识技能”“解决问题能力”和“岗位责任”这三个评价因素对岗位价值评价的影响力不同,在不同岗位中发挥的作用各有偏重。为此,该法将岗位形态分为三类:①“岗位责任”比“知识技能”和“解决问题能力”重要,属于下山型;②“岗位责任”与“知识技能”和“解决问题能力”并重,属于平路型;③“岗位责任”不及“知识技能”和“解决问题能力”重要,属于上山型[9]。依据三种类型给出不同职位形态“知识技能与解决问题能力”评价权重(用“Wz”表示)和“岗位责任”评价权重(用“Wg”表示)。

根据上述知识技能得分Sz、解决问题能力得分Sj、岗位责任得分Sg以及“知识技能与解决问题能力”评价权重Wz和“岗位责任”评价权重Wg确定岗位价值得分(用“Sv”表示),计算公式如下:

Sv=Sz×(1+Sj)×Wz+Sg×Wg

(1)

1.2 海氏法在我国的应用状况

海氏法起源于美国,其创立之时正值资本主义社会制造业飞速发展,因此海氏法被更多的运用于制造业,故而不可避免的被打上制造业专属烙印,但海氏法认为所有岗位都包含上述三种付酬因素,并认为其在任何岗位都具有普适性[10]。从这个层面讲,海氏法对于国内岗位也有其适用性。目前,国内不少学者对引进海氏法进行了探索和应用,更多运用于企业。如陈慧峰将海氏法应用于公司岗位价值评估,以此为基础制定薪酬方案,通过方案的运用优化了公司薪酬制度,提高了员工工作积极性[11];赖志煌同样将海氏法运用于公司薪酬方案设计,实施后降低了公司离职率,提升了人均产值[12]。也有研究者将海氏法结合组织实际优化后进行运用:叶思妤等认为海氏法的评价量表过于复杂,应进行简化再使用,故将“专业理论知识”的8个等级简化为5个等级,“思维环境”的8个等级简化为5个等级,“行动的自由度”的9个等级简化为5个等级,将改良后的评价量表运用于企业岗位评价,认为通过海氏法对岗位进行价值评分比主观评分更为科学合理[13]。此外,也有研究者将海氏法与岗位胜任力评估等评价工具结合,充分运用海氏法的逻辑内涵:屈耀辉将海氏法中的过程评估与岗位胜任能力评估结合,着眼于海氏法“过程”所对应的“解决问题能力”来分析内部审计人员在“过程”中应具备何种能力[14]。

在医疗行业,也有不少学者对引进海氏法进行岗位价值评估进行了探索,主要运用于护理岗位评价。如王青等采用海氏法对儿科护理岗位的相对价值进行评估,将评估结果应用于护理绩效考核和薪酬分配,儿科护理人员薪酬满意度和护理质量得到大幅提高[15];郑岩等将海氏法用于医院手术室护理岗位价值评价,同样证实海氏法的引入能够提升护理质量和护理人员工作满意度[16]。

从海氏法在我国的应用现状可知,目前该法主要被运用于企业岗位价值评估和薪酬方案设计。多个研究和实践证明海氏法是能够比较客观反映岗位价值的方法,被较多研究者和企业所推崇和接受。在实际的应用过程中,也有学者提出海氏法存在以下问题:一是过于关注工作岗位本身,缺乏对劳动环境、劳动条件等其他外部因素的考虑;二是难以对同类别岗位之间的价值进行区分;三是评价等级划分过多,增加了评价过程难度[10]。

2 我国医院管理岗位价值评估现状

2.1 评估现状

当前,我国对医院管理岗位价值进行评估的方法主要有360度绩效考核法、关键绩效考核指标考核法(Key Performance Indicator,KPI)、岗位价值评估(International Position Evaluation,IPE)、以资源消耗为基础的相对价值比率(Resource Based Relative Value Scale,RBRVS)、自创评价指标等方法。陆冰等采用共性、个性和品德三大方面作为一级指标设计岗位评价体系,以360度考核法为基础,从上级评、同级评、下级评、顾客评和自评五个维度对医院职能部门负责人进行全方位立体评价,认为360度考核能够有效提升职工工作积极性和考核工作参与度[17]。王游龙基于关键绩效指标理论、目标管理理论和绩效结构理论,综合运用专家咨询法和优序图法制定了医院行政管理人员绩效考核评估体系[18]。张瑞迪等基于岗位价值评估从职责大小、职责范围和工作复杂程度三大方面设置评价指标对医院行政管理人员进行岗位价值评价,总结了该法在实践中遇到的问题:会影响部分职工利益,改革过程中受到较大阻力;难以对全部考核指标量化;缺乏信息系统对考核的支持[19]。RBRVS则是以资源消耗为基础,以相对价值为尺度,用于核算医师劳务价值费用的方法[20]。马慧凝等对RBRVS引入医院行政后勤人员岗位价值评价进行了探索,对其应用难点与对策进行了分析,并提出了RBRVS的有效实施路径[21]。部分医院运用指标评价思路自设一套指标来对医院管理岗位进行价值评估:如某公立县医院在本院全体行政人员中经过三轮咨询意见后,构建了以医院经营、决策及风险、工作职责、工作强度和危险性四大指标作为一级指标的医院管理岗位价值评估体系并进行了实际运用[22]。

在引入海氏法对医院管理人员岗位价值进行评价方面,目前的探索相对较少,但也有部分研究者进行了有益尝试:朱玲玲等将海氏法直接运用于医院109个行政后勤科室的岗位价值评定,认为海氏法能够评估不同岗位的价值[23];黄冠伟等在立足海氏法的基础上对岗位价值评价要素和权重进行重确定,构筑了医院行政后勤人员岗位评价体系,认为该法具备可操作性,能够反映岗位价值,但也存在不够人性化、分级欠严谨等弊端[24]。

2.2 存在问题

从我国医院管理岗位价值评估现状看,目前存在的主要问题有:①岗位价值评估方法繁多,还未有统一的、公认的,能够科学反映医院管理岗位价值的评估指标和方法[25];②当前的医院管理岗位价值评估更多的是从绩效评价角度出发,只关注岗位价值的“输出”要素,忽略岗位价值的“输入”和“过程”要素,不能完全反映岗位价值;③目前评价与考核未能很好与医院发展战略及政府对公立医院发展的期望绩效相联系[26]。

3 基于海氏法的我国医院管理岗位价值评估实现策略

3.1 基于海氏法构筑科学合理的医院管理岗位价值评估指标体系

海氏法自诞生以来,凭借其在岗位价值评估中独有的特色和优势被多个领域和组织使用。事实证明,海氏法是能够被推广使用的客观评估岗位价值的方法。其评估理念、逻辑和指标框架值得医院管理岗位价值评估参考。为此,有必要基于海氏法构筑统一的、公认的,能够科学反映医院管理岗位价值的评估指标和方法。但海氏法本身也存在一些弊端,在借鉴的过程中需要寻求解决方法、不断完善。一方面,遵循海氏法“输入-过程-输出”逻辑,按照其三大付酬因素设置子因素和等级划分,针对其等级划分多且复杂等弊端进行适当的简化以方便使用;另一方面,针对海氏法只关注工作本身、难以区别同类别岗位之间价值评价的问题,可同时引入另一种岗位价值评估方法——美世国际职位评估法(International Position Evaluation,简称“美世法”)的理念完善指标体系构建。美世法评估系统共包含4个评估因素,10个维度,104个级别,总分1225分[27]。4个评估因素分别是影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge),10个维度分别为①影响:组织规模、影响层次、贡献;②沟通:沟通性质、沟通架构;③创新:创新要求、创新的复杂性;④知识:知识要求、团队角色、应用宽度。简单说来,美世法就是对组织中每一个职位在4个评估因素10个维度上进行评估打分,以此确定岗位价值。从海氏法和美世法的指标内容可知,前者更为关注工作本身,缺乏对劳动以外因素的考虑,而美世法对组织规模、影响层次、沟通架构等劳动以外的因素进行了考虑,更注重不同组织之间相同岗位的价值比较,这点与海氏法的缺陷形成互补[28]。综上,考虑到美世法的“知识”评估因素和“创新”评估因素分别与海氏法的付酬因素“知识技能”和“解决问题能力”重叠,可尝试探索将美世法的“影响”评估因素和“沟通”评估因素纳入成为海氏法的其中2个付酬因素以完善海氏法指标体系,在此基础上简化子因素等级划分后构建医院管理岗位价值评估指标体系。

3.2 在医院管理岗位价值评估中植入人力资源一般系统理论

海氏法“输入-过程-输出”的逻辑关系实际上是采用了人力资源一般系统理论,即按照员工知识技能是投入(输入),员工行为是转换(过程),满意度和绩效是产出(输出)的逻辑来进行岗位价值评估。任何岗位都需要知识技能作为支撑,以解决在实际工作中遇到的各种问题,职工通过付诸行动、解决问题来承担工作责任并创造价值,这就是一个完整的“输入-过程-输出”来产生价值的过程。可见,人力资源一般系统理论的逻辑和岗位价值完整性是完全匹配的。按照“输入-过程-输出”逻辑来进行岗位价值评估,能更加完整的反映岗位价值,也能改变目前岗位价值评估更多的是从绩效评价角度出发,只重视“输出”要素,忽略“输入”和“过程”要素的现状。为此,在医院管理岗位价值评估中要植入人力资源一般系统理论:首先,在医院管理人员中宣传和植入人力资源一般系统理论,从观念上更新管理人员的管理理念;其次,重新梳理医院管理岗位说明书,明确各岗位“投入”要素、“过程”要求和“输出”成果;此外,医院要严格按照管理岗位说明书要求招人、用人,管理人员严格依据岗位说明书履行职责。医院要以植入人力资源一般系统理论为核心,为推行基于海氏法的医院管理岗位价值评估体系打下基础。

3.3 将医院发展战略与政府期望绩效融入医院管理岗位价值评估

一项针对公立医院职能部门绩效评价指标体系研究特征的研究显示:医院职能部门绩效评价指标体系研究尚未取得突破性进展,建议要提高指标来源与医院发展战略、岗位分析结果的契合程度[29]。这也印证了目前岗位价值评估与绩效考核未能很好与医院发展战略及政府对医院发展的期望绩效相联系这一问题。每家医院具体的发展战略及政府对其期望绩效会有差异,但离不开医院以人民健康为中心这一宗旨和追求高质量发展这一目标。基于海氏法的医院管理岗位价值评估必须要将医院发展战略与政府期望绩效融入。为此,医院首先要明确自身发展战略和定位。结合自身定位及发展目标,提高效率,调动职工积极性[30]。切实追求发展方式从规模扩张转向提质增效,运行模式从粗放管理转向精细化管理,资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素,为更好提供优质高效医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康中国提供有力支撑[31]。其次,在植入人力资源一般系统理论,明确各岗位“投入”要素、“过程”要求和“输出”成果的过程中,将医院发展战略与政府期望绩效分解至各岗位的“投入”、“过程”和“输出”环节;最后,在运用基于海氏法的医院管理岗位价值评估指标体系进行管理岗位价值评估的过程中,对各“子因素”的等级划分判定要重点考虑各岗位所分解承担的医院发展战略与政府期望绩效任务,将其作为“子因素”评分的重要参考依据。配合基于海氏法构筑科学合理的医院管理岗位价值评估指标体系策略和在医院管理岗位价值评估中植入人力资源一般系统理论策略的执行,助推医院管理岗位价值评估的实现,以推进现代医院管理制度构建和推动医院高质量发展。