财务共享中心建设思考

马亮

摘 要 数字化浪潮推动着企业运营模式持续变革。为适应当下的新形势，许多大型国有企业从财务层面入手，以大数据、云计算、人工智能等为主要依托，对财务制度、财务工作流程等进行重新塑造，正确定位新时期的企业财务管理职能，加快财务转型。本文从A资产管理公司推进财务共享中心建设的视角，简单阐述了以“跨地域、多业态以及多层级”为特点的资产公司建立财务共享中心的设想，旨在促进国有资产管理公司业财一体化建设和财务转型。

关键词 财务共享；国有资产管理公司；财务转型

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.06.005

在信息技术高速发展的今天，将各种先进的技术应用于财会领域，既能够促进以记账报账、会计核算等为核心的传统工作模式发生变化，更加突出信息化、数字化、智能化的优势，又能够加深业务与财务的高度融合，在共享平台下打通两者的联系与交流，实现更具集约化、精细化的财务管理。新时期，国有企业纷纷将搭建财务共享服务中心提上日程，对信息技术加以充分利用。基于新型共享模式，促进财务变革，创新财务工作思路，在实践中进一步优化财务管理体系[1]。本文将结合国有资产管理公司的特点，对其财务共享中心的建设展开分析与探究。

一、背景

在中国，共享服务模式最先应用于中兴通讯、华为、海尔等全球化企业。2013年，在财政部和国资委的政策鼓励下，央企财务共享服务建设呈现快速发展趋势。据公开信息，国资委直属97家央企中（此数据为2019年5月31日统计，作为本文统计分析的依据，如图1所示），62%的企业选择下级单位单独建立财务共享中心的模式，仅覆盖集团国内的部分单位，全球覆盖范围较小。

以A国有资产管理公司（以下简称A公司）为例，该公司作为某集团公司所属资产运营管理平台，其业务范围涵盖：资产经营与处置、职业教育、培训、会议服务、生产制造等，具有“跨地域、多业态以及多层级”的特点，全级次所属单位近百余家，既有企业单位，又有事业单位，其适用的会计准则不同，财务管理水平、数据标准也参差不齐，给财务数据的应用、经营管理和风险防控带来空前挑战。

从建设财务共享中心的必要性来看，A公司践行“ONE资产”发展战略，以建立“共享、共担、共进”的财务管理体系，加强公司对所属单位资源优化配置、财务管控、风险管控的管控能力，实现管理模式的快速复制。同时，针对“小总部、大集团”的特点，以及改革发展的需要，充分利用大数据、移动应用等新兴信息技术，以较低的成本获得较好的财务管理工具和运作流程，支撑财务管理转型升级，这也是贯彻集团公司财务一体化要求。将公司所属多个经营地域、多个业务单元的业务及流程管控方式进行统一，建立“号令统一”、高效、协同的管理机制。管理制度化、制度流程化、流程信息化，推进“业财”深度融合的统一财务管控平台，对所属重点管控企业、高风险企业的财务业务在线动态监管，提高财务管控能力、风险防控能力。同时，财务信息的实时自动化获取和有效传递，为决策提供口径一致、横向纵向可比、真实可信、及时有效的数据，为公司改革发展、领导决策提供数据保障。

二、建设财务共享中心的关键要素

（一）建设财务共享中心的战略定位

战略定位决定了该中心建设的方向，在一个企业开始建设财务共享中心之前，首先需要从企业战略的高度去明确建设目标。当然，不同企业建立财务共享服务中心的戰略目标可能不同。在财务共享服务中心建设的不同阶段，同一企业的战略目标也会有所不同。一般情况下，建立财务共享中心的战略目标有以下几点：一是降低成本，提高效率；二是加强财务管控，降低风险；三是推动财务管理转型升级。

（二）财务共享中心的组织构架

财务共享中心组织构架的再造是业财一体化、实现财务转型升级的重要一环。通过集中、统一的企业财务核算系统平台，将大量、重复性的财务核算工作集中处理，制定、贯彻统一的财务标准制度体系，确保财务数据的完整性、准确性、及时性、可比性，并为财务分析与决策提供数据支持。通过财务共享将财务人员从基础财务工作中解放出来，从而有更多的精力投入到财务管理中，能够更好地服务于业务，为业务提供支撑。通过财务组织架构的调整，能够推动财务管理各项职能的有效发挥，为业财一体化奠定良好的基础。

（三）业务流程

通过深入了解分析企业业务现状和需求，根据其业务特点发现关键控制点，匹配业务和财务各自的职能职责，以达到业务顺利开展、效率提升、风险可控的目的。个人认为业务流程再造需重点关注公司内部控制相关制度的制定、业务流程的梳理及优化、风险控制等。

（四）财务共享中心信息化系统

以信息化手段为保障，大幅缩短业务处理操作的时间，从而有更多的精力给管理层提供决策支持，同时提升财务人员的岗位价值，最终实现财务管理工作重心及角色的蜕变。同时，基于企业的IT架构，将多个“信息孤岛”搭建数据连通桥梁，使得业务数据和财务数据形成良性互动，从而更好地为企业管理服务。

三、建设财务共享中心的战略定位

从财务共享中心的战略定位来看，大致可分为一般财务共享和管控服务型财务共享。一般财务共享建设的主要目标是为了提高业务处理效率、降低运营成本以及标准化；而管控服务型财务共享更多的是为了加强集团管控、促进数字化转型，在业财一体的基础上，为企业发展更好地提供财务支撑。同时两者并不矛盾，一般财务共享是建设管控服务型财务共享的先决条件，管控服务型财务共享是财务共享的最终归宿，只有达到一般财务共享才能实现管控服务型财务共享。

针对A公司所属单位“散、弱、小”的特点，在财务共享中心建设初期，需要把一般财务共享作为阶段建设目标，即针对不同业态（或单位性质）制定不同的财务共享建设战略，最终实现管控服务型财务共享。

四、建设财务共享中心的模式

企业集团应根据自身的规模、业态相关性，选择适合本单位的财务共享中心建设模式，可分为集中模式、产业模式和区域模式。其中，集中模式的特点是由集团设立一个财务共享中心，负责所属单位的财务共享相关业务的处理。该模式适用于集团规模适中，可以通过一个财务共享中心对所属单位提供共享服务。产业模式的特点是按照不同产业（或业务类型）设立多个财务共享中心，产业财务共享中心负责本产业（或业务类型）单位财务共享业务处理，带有产业特性。该模式适用于集团产业单位多业态并存，并且产业内单位数量较多。区域模式的特点是按照地域（区域）设立财务共享中心，由此来负责该区域内不同产业单位的财务共享业务处理。该模式相对更适用于集团规模较大，区域内可服务的单位较多。

A资产管理公司业态较多，涉及制造业、服务业。从业务内容来看，同时涉及资产接收与处置、生产制造、不动产租赁、物业服务、会议服务、职业教育、医疗健康等，并且单位分布在全国各地，所属单位进出较为频繁，以集中模式建立一个财务共享中心对所有单位提供共享服务具有极大的挑战性。区域模式也无法解决各自区域内不同业态之间的平衡和业务指导。因此产业模式应更具有可操作性。

A公司可以探索按照产业模式建设财务共享中心，如将物产业务、生产制造、会议服务、职业教育、医疗健康、资产接收与处置分别建立财务共享中心，通过建立标准、统一财务核算体系、向各共享中心授权管理等方式，将各中心财务数据实时汇总到A公司，将数据进行应用输出，为经营管理、决策、资源优化配置及风险防控提供有效支撑。

五、财务共享服务业务内容

根据安永调研分析，对现有已建设财务共享中心的单位进行梳理，60%以上的单位已实现财务共享服务的流程包括：费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算、财务报告，如图2所示。

针对A公司业务特点，建议首先将预算管理、应收应付管理、税务管理、报表管理（基于核算系统）、报账管理、结算管理、司库管理、核算管理、影像管理等纳入财务共享服务流程。后续再根据各单位需要将共享业务进行拓展。

六、财务共享中心机构设置

以A公司所属各财务共享中心的设置为例，财务共享中心的设置可根据各单位需要分别设置工作小组：计划考核、预算管理、报表管理、核算管理、税务筹划、资金管理、成本管理、出纳、稽核管理、财务信息化等工作组[2]。

计划考核组主要工作职责为：动态跟踪“1号文”完成，确保公司全年指标完成；对计划运行及时跟踪、预判、反馈，提出建议；建立健全经营业绩考核管理体系，执行有效组织考核。

预算管理组主要工作职责为：按年度组织编报全面预算；开展预算分析，反映经济运行情况；采取信息化预算控制措施，规避预算外事项的产生。

报表管理组主要工作职责为：提供符合会计准则，中航资产、集团公司、国资委要求的月报、决算及财务审计；提供季度、年度财务分析报告，提供决策依据。

核算管理组主要工作职责为：建立报销制度和管理方案，确保财务合规；按照准则规范进行账务处理，确保财务基础牢固；及时通过账务发现管理风险漏洞，进行风险提示。

税务筹划组主要工作职责为：对业务合理筹划，压降税务成本，防范税务风险；在项目拓展期开展税务筹划分析，设计业务流程；及时足额纳税，确保税务管理合规。

资金管理組主要工作职责为：根据业务情况，统筹安排资金，提高资金效率；制定资金计划，建立管控机制，实施过程管控；融资统一管理，防范债务风险，降低财务成本。

成本管理组主要工作职责为：及时对营业成本进行数据分析，发现管理漏洞；及时对期间费用进行过程管控，提出管理建议；建立成本管理数据库，为项目决策提供依据。

出纳组主要工作职责为：及时关注公司银行存款状况，及时预警问题和风险；每周及月度、年度或者不定期分析资金状况；按照上级要求完成资金集中，提高资金使用效率。

稽核管理组主要工作职责为：对各种财务成果进行稽核，发现问题及时指出并责令相关人员改正；根据稽核情况及时发现业务风险，提出管理建议。

财务信息化支持组主要工作职责为：按照上级单位统一要求，完成公司财务信息化体系建设；指导各单位财务信息化工作；提出完善财务信息化建设的意见建议；为财务共享系统提供维护支持。

七、财务共享中心运营模式

基于A公司自身特点，较为适用于将所属各单位按照产业模式建立多共享中心，再由A公司总部统筹各共享中心数据，通过BI形式得以展现和应用。可考虑分阶段将财务共享中心由成本中心过渡到利润中心。

第一阶段，顶层设计、试点上线。完成企业业财一体建设规划、组建方案、完成标准体系建设及业财一体信息化整体规划；完成试点单位财务共享平台基础功能建设。

第二阶段，部分推广、持续优化。试点单位工作成果持续固化，并完成各产业板块推广上线；持续优化共享平台，并完成合同管理模块、物产系统等专用软件与共享平台对接；增加税务业务集中管控；在此阶段，各财务共享中心以某一法人实体单位为依托，统筹各产业板块内的财务人员组建工作团队，以A公司财务共享平台为基础，构建本产业板块财务信息化系统，并对共享中心组织进行专业化分工，在计划财务业务方面，接受A公司计划财务部的统一指导和管理[3]，组织架构如图3所示。

第三阶段，全面推进、整合突破。将第一阶段和第二阶段建设成果全面推广至拟持续经营的所属单位；持续整合财务共享中心职责及岗位，取消分中心形式，形成财务共享的统一。由A公司整合各产业板块财务共享中心来组建集团财务共享中心，如图4所示。

A公司财务共享中心由总会计师（财务负责人）负责，同时为A公司及所属单位提供数据支持和共享服务。并以签订服务协议的形式，完成由成本中心向利润中心的过渡。

八、财务共享系统功能

财务共享系统是实现财务共享的信息化平台。对于一般非生产制造型企业，从财务管理角度，应具备以下功能模块，见表1：生产制造型企业还需要产品成本归集等相关模块。

九、财务共享中心建设存在的问题及改进策略

（一）财务共享中心建设存在的问题

1.共享思维欠缺。财务共享以信息技术为主要载体，实现流程规范与效率提升。对企业而言，实行财务共享不仅要拥有良好的信息化环境，更要重点强化企业管理层级各部门的财务共享思维。但目前部分企业的财务共享思维欠缺，对其理解不够深入，没有在思想层面予以高度重视。

2.风险意识薄弱。现阶段部分企业不重视对风险的预测识别与评估，对风险问题的处理比较滞后，缺乏风险控制与预警机制。

3.财务人员转型受阻，业财一体化未真正落实。国有企业管理链条长，财务工作内容繁多，大部分财务人员习惯传统的工作模式，企业尚未根据财务共享的特性重新对人才进行盘点与选拔，对业财一体化造成一定影响。

4.信息化建设程度低，无法实现共享。目前部分国有企业信息化程度较低，只是简单引进财务软件，完成大量计算性工作，未重视各个信息化系统之间的有效衔接，导致系统集成不足，无法真正实现共享。

（二）改进策略

1.完善管理体制，转变思维意识。优化组织结构，正确划分集团财务与下属企业财务之间的责权利关系。转变思维，做好前期调研分析工作，充分了解财务人员的具体需求，确保财务共享中心更符合工作实际[4]。

2.基于财务共享，完善风险管理机制。建立风险分级管理体系，将内控与风险管理有机结合。完善风险预警体系，以信息技术为依托，依据财务指标，构建风险预警模型，对不同级别的风险进行综合评判与全方位监测。

3.促进财务人员转型，确保业财一体化贯彻落实。一是对外引进优秀人才，为企业财务团队注入新的力量；二是对内加大人才培养力度，定期组织以财务共享、业财融合、管理会计为主题的培训活动，通过不断学习丰富知识储备，提升综合能力，以更加符合共享模式下的财务管理岗位需求。

4.加大信息化建设力度，提升信息化管理水平。企业应在现有信息系统的基础上深入开发与功能拓展，确保信息系统更加符合企业实际及发展需要，更好地凸显财务共享的应用价值与优势。

十、结束语

总而言之，在数字化时代科技创新发展的大趋势下，对于各国有资产管理公司而言，如何把握新时代的新机遇，以实现财务共享来推动财务转型是目前最为主要的一项任务，也是促进企业可持续发展的必然举措。国有资产管理公司必须顺应时代潮流以及改革趋势，在对财务共享有充分认识的基础上，立足于企业实际，通过及时采取转变思维意识、完善风险管理机制、确保业财融合贯彻落实、提升信息化建设层次的具体策略，不断改进基于財务共享的财务管理模式，实现全方位、全覆盖式的财务管理以及数字化、智能化的工作处理，进一步助推企业财务管理加速转型，稳步迈向高质量发展[5]。 AFA

参考文献

[1] 张荣.基于财务共享服务模式的国有企业财务管理体系研究[J].全国流通经济，2021（20）：61-63.

[2] 刘梅玲， 黄虎， 佟成生，等.智能财务的基本框架与建设思路研究[J].会计研究，2020（3）：179-192.

[3] 姚兰， 杨宇.SD集团共享服务中心建设实践探讨[J].中国总会计师，2022（9）：72-76.

[4] 魏超.财务共享中心对国有企业财务管理影响的研究[J].财会学习，2021（13）：25-26.

[5] 范丽丽.财务共享服务模式下的财务流程再造和财务角色的影响研究[J].中国市场，2021（32）：183-184.

（编辑：冯金玉）