国有企业财务数字化转型问题及解决措施探讨

章复兰 国盛证券有限责任公司

引言

信息技术持续发展，促进了我国数字化快速发展。国企运行环节，需要加大自身数字化转型力度，在提升自身管理能力的同时，提高自身决策水平。财务部门属于国企核心部门，在数字化时代下面临着较大的变革挑战。在国企转型升级过程中，需要利用数字技术，优化革新业务流程，提升各项工作的开展效率，还应立足数字基础，推进财务数字化转型发展，夯实国企发展基础。

一、国企财务数字化转型的必要性

(一)国有企业责任使然

市场经济环境下，国企实施财务数字化转型意义重大，但是在财务数字化转型推进过程中，国企也面临着较大的困境与挑战。相关报告中显示，现阶段，只有大约20%的企业在财务数字化转型中获得了良好的结果，可见企业财务数字化转型存在较大难度，因此，国企应做出表率，积极承担自身责任，为我国企业财务数字化转型打头阵，在实践探索中，使其他企业财务数字化转型获得有价值的参考意见。

(二)国企自身需求强化

财务数字化转型工作开展时，需要国企各方形成良好合作，实现资源共享。国企发展规模越大，需要进行协调的问题往往越多，要进行共享的资源也会越多，所以财务数字化转型可以使企业获得的收益也会越大。国企通常拥有较大的发展规模，实施财务数字化转型能够为其创造出较大的价值[1]。同普通企业相比，国企有着更加强烈的财务数字化变革需求，特别是经营管理环节对数据依赖度较大的行业，如能源类大型国企。现阶段国际及国内市场环境复杂多变，国企应重点提升自身风险防控与市场掌控能力，所以需要积极推进财务数字化转型。

(三)国企信息化建设基础相对较好

当前，我国国有企业重点实施信息与通信技术的创新与应用，促进了生产经营数字化的良好落实，并重点推进数字新模式新业态的培育工作，为财务数字化转型提供了良好基础，如数字基建上，较多国企已经建成集团级数据中心，并搭建了较多工业互联网平台。产业数字化推进上，一些国企也实现了三维数字化建模与仿真，可见国企信息化建设基础相对较好，拥有良好的财务数字化转型基础。

二、国有企业财务数字化转型的问题

(一)传统管理模式影响了转型升级

财务数字化转型使企业传统业态发生了较大转变，国企应及时找准自身转型定位，站在战略层面对自身能力进行重新评估，形成新的生态系统。以往企业选择的发展模式已无法满足当前发展速度，若仍选择以往发展模式，会对国企发展产生较大阻碍。财务数字化转型环节，受以往管理模式的影响，使得财务数字化转型效果不佳，这种影响主要为内部与外部影响，在内部影响上包括企业管理者思想较为传统，在财务数字化转型方面不够敏感，并未认识到实施财务数字化转型与自身利益密切相关，从而导致产品无法满足市场及用户需求，影响到了财务数字化转型的良好推进。此外，现阶段外部环境日渐复杂，国企面临较大的生存压力，在一定程度上影响到了转型时机与成本投入。

(二)财务风险管控体系不完善

现阶段，一些国企财务数字化转型环节，在财务风险管控体系建设上不够重视，没有立足风险监控能力建设，创新优化财务核算场景与方法，使得财务制度化流程未能得到调整创新，影响到了国企财务风险监控能力的提升。虽然一些国企已认识到财务风险管控体系的意义，但是实际工作中，并未系统整理各部门与各环节的财务工作，影响到了财务与前端业务的良好结合，未能有效规避各类风险问题，无法通过事前有效的风险防范，提升国企风险监控能力。一些国企未能实现会计核算规则制定与实施的良好匹配，无法有效提升财务信息质量，未能在财务数字化转型环节，强化企业风险防范能力。

(三)业财一体化流程不连贯

财务数字化转型环节，国企应有机结合财务与业务，实现业财一体化，但是当前一些国企业财一体化环节存在业务不连贯情况，主要体现在以下方面：首先，一些国企将重点放在了财务部门数字化转型上，并未对其他部门数字化转型进行考虑，各部门在数据处理上相对独立，采购部门数据无法向财务、销售及生产部门进行及时传递，使得各部门间无法实现数据与业务处理的良好衔接，未能实现资源全面共享[2]。其次，因为企业未能实现业务与财务良好衔接，无法帮助企业管理层对企业整体数据进行全面、及时的掌握，进而影响到了决策的合理性，对企业长远发展产生了一定制约。

(四)数据跨区域衔接不顺畅

同普通企业相比，国企经营范围更广、规模更大，财务与各业务部门会面临不在同一区域的情况，如何有效传递不同区域间的数据，属于国企财务数字化转型需要重点关注的问题。第一，一些国企面临数字孤岛情况，无法有效衔接跨区域数据，企业各项数据间处于割裂状态，因为管理制度或技术原因，业务发生时，不同信息系统中的数据会根据应用、专业及流程进行分类，最终在多个数据库中储存，不同系统间数据未能实现共享与关联，导致跨区域数据衔接存在问题，使企业面临较大的数据沟通成本。第二，因为较多国企在财务数字化转型前就引入了多种信息系统，但是未能良好兼容，同时无法进行数据交换，在以上长时间使用下，积累了较多无法系统整理的数据信息，影响到了数据的完整对接。

三、国有企业财务数字化转型问题的解决措施

(一)加快管理模式转型升级

国企财务数字化转型环节，财务应积极开展转型工作，从而适应数字经济发展。实际上，数字经济具体是以数字化知识与信息作为生产要素，将现代信息网络作为重要载体的各类经济活动的组成，能够通过信息与通信技术，有效优化经济结构。财务的本质是经济活动的反映，国企财务数字化转型环节，需要将重点放在管理模式转型升级上，重点应做好以下工作：第一，积极转变财务职能，从以往交易处理转变为价值观与决策支持。第二，通过职能转变，促进财务机构改革与发展，国企财务机构应转变以往财务核算模式，最终形成业务财务、战略财务与共享财务等管理模式[3]。第三，做好人员转型工作，使核算型财务人员逐渐转变为综合型人才，不仅要掌握传统会计专业知识，还应具备较多新能力，包括信息技术应用能力、运营管理能力、战略管理能力等。第四，国企应实施技术转型，积极引入人工智能技术、大数据技术、物联网技术、云计算技术等，促进国企财务信息自动化的同时，实现业务与财务集成化。数字经济环境下，国企财务部门应提升自身政治站位，重点关注业财融合，积极构建共享服务平台，强化智能化分析技术，不断扩大分析数据覆盖面，以全新的管理模式支持财务数字化转型发展。

(二)完善财务风险管控体系

新时期环境下，国企实施财务数字化转型时，应重点关注财务风险管控体系的完善与优化，特别是应该创新财务核算的方法与场景，进一步优化财务工作的处理标准，在此基础上改进财务工作制度化流程，实现财务作业模式的不断优化，最终形成完善的财务风险管控体系。国企应重点分析自身风险监控能力的建设情况，重点调整不同部门与不同业务的工作内容，对财务工作运行原理进行充分了解，以此构建出完善的财务风险管理体系。国企还应重视财务工作线上自动监控机制的建设情况，特别要有效分析财务工作与各项业务的关联性，合理处置资金稽核与收入确认等工作，从而使财务风险管控体系更加完善。此外，国企应优化调整相同经济事项的处理措施，有效提升财务信息质量，确保国企在财务数字化转型环节拥有更强的财务风险防范能力，将财务风险控制在合理范围内，促进国企健康稳定发展。

(三)优化业财一体化流程

现阶段，数字经济时代下，国企需要保证业务与财务流程的良好结合，实现业务与财务流程融合以及数据集成目标，通过对以往业务与财务处理环节不足的全面梳理，不断对国企业财一体化流程加以优化[4]。第一，完善业财沟通机制。国企应优化管理制度，科学制定业务与财务统一的数据传输与处理口径，保证不同部门数据的共享与传递。并且，国企应健全沟通机制，提升各部门间事务与信息等沟通效率，保证业务处理流程的连贯性。如国企销售部门需要定期结合经营信息对销售情况进行分析，并向财务经理进行报告，企业财务部门结合报告信息，与存货部门进行协商，保证存货部门对库存商品等做出科学整理，形成业务与财务闭环，促进国企业财一体化。第二，将国企管理层主导作用全面发挥出来。国企构建业财一体化流程时，会面临业财部门融合困难的情况。国企管理层应发挥自身主导作用，开展业财一体化专题讲座，协调指导一体化中的矛盾，促进业财部门融合。第三，构建完善的内控机制。国企需要结合自身实际，合理构建内控机制，形成统一的考核标准与价值，确保各部门相互监督制约，保证各项程序的严格执行，通过信息化技术，自动化进行供应链管理与财务处理等经济活动，更加连贯地传递各部门数据，真正实现业财一体化目标。

(四)建立财务数字化中台

财务数字化转型过程中，国企应构建财务数字化中台，促进全产业互联互通，保证不同厂商设备间可以共享资源，实现企业跨地域、跨体系、跨设备信息互通，从整体上提升运营效率。在财务数字化中台建立方面，国企可将业财一体化作为基础，升级现有财务信息系统，通过强大的信息系统保证财务中台良好运转。第一，针对财务数字化中台，确定组织架构。汇集并共同运营各类系统，明确整个系统中财务系统的位置，并清晰各系统的具体功能。并且 还应将各系统间连接口问题进行处理，无缝衔接各类数据。第二，诊断分析现有系统。对系统功能明确后，国企应诊断分析现有系统，找出缺少的系统及功能模块，实现查漏补缺。第三，实现数据在线互联。国企应实现所有系统的互联互通，在线交换各系统间的数据，避免出现信息孤岛问题。第四，构建财务数字化中台。向一个平台中聚合不同功能的财务系统，进行规范、出口、标准统一，促进各系统间高效协同。

(五)把握数字化转型方向

第一，推进产品创新数字化。国企财务数字化转型环节，应进行现有产品与服务的数字化改造，提升产品、服务策划落实与改进环节的数字化水平，在国企内部形成智能化、场景化数字产品与服务。根据国企发展需求，重点开发拥有辅助决策、交互、感知等功能的智能化产品与服务，从而保证客户需求得以良好满足[5]。第二，实现生产运营智能化。国企应全面落实智慧园区建设与智慧办公，重点建设共享服务平台，达到集成互联与智能运营目标。立足快速示范以及场景驱动原则，大力开展智能现场建设工作，规模化集成应用大数据、物联网等技术，全方位监控各项业务活动，提升企业资产运营水平与生产质量，促进企业提质增效。第三，提升用户服务敏捷化。实施数字营销网络建设，从而对客户需求进行实时感知、预测与分析。通过对服务渠道的有效整合，使用户服务体系敏捷响应度得到进一步提升，达到按需服务的目的，使国企拥有较强的用户全生命周期响应能力，动态化采集产品使用及服务环节产生的信息数据，提供预测性维护、远程指导等服务，进行场景化与集成化增值服务的不断探索。

四、结语

综上所述，国企在国家治理体系中处于重要地位，新时期环境对国企管理能力提出了更高要求。我国国企相比于西方发达国家先进企业，在管理制度方法及流程上仍存在较大提升空间，对国企长远发展产生了较大阻碍。财务数字化转型能够有效促进国企向现代化方向迈进，是国企运营创新、市场竞争力提升的关键手段，因此，国企需要深入进行财务数字化转型路径，并对自身财务数字化转型问题进行全面了解，科学制定有效的解决措施，提升自身财务数字化转型成效，实现自身战略发展目标。