星级酒店人力资源管理问题与对策研究——基于X 五星级酒店的调研

刘猛男，金银亮

(盐城工学院人文社会科学学院，江苏 盐城 224051)

0 引言

酒店行业之间的竞争越来越激烈，利润空间不断收缩挤压，作为服务业的组成部分，人力资源构成了酒店行业竞争的关键要素，是酒店参与竞争、高质量发展的核心要素。 高星级酒店对服务质量有着更高要求，核心产品是服务水平和服务质量，对员工的知识、技能、经验、态度、服务标准要求更高[1]，当前，高星级酒店员工还存在巨大的人才缺口，且人才存量流失严重，作为酒店最重要的资产，人力资源管理绩效和水平始终作为酒店管理的核心任务[2]。从国际酒店管理发展经验看，已经形成了较为完善的人力资源管理理论和实践经验，中国对酒店人力资源管理问题的研究分析开始于20 世纪90 年代，在学习国外先进经验、继承外国酒店业大力发展企业文化的同时，也大力发展适合我国的酒店人力资源管理发展路径。 本文以江苏某五星级酒店为例研究星级酒店的人力资源管理，在搜集和梳理酒店人力资源管理相关文献资料与数据的基础上，对案例酒店进行了实证研究，在分析现阶段案例酒店人力资源管理的基础上，确定其问题，并依据问题成因提出对策建议。

1 理论及研究思路

“人力资源”一词最初是由管理学大师彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中首先提出，认为管理应该建立在更广泛的三个职能基础上:管理企业、管理经理人员、管理员工和他们的工作，在讨论管理员工和他们的工作内容时，引入了“人力资源”概念，将“人力资源”提升到了超越其他资源的基础上，是企业内部或者是经理们必须考虑的“特殊资产”，原因在于，人力资源是其他资源所不具备的能力，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”[3]。人力资源是酒店核心竞争力的重要组成部分，核心竞争力的合成要素主要有三点:第一，企业文化能力，企业文化代表着企业先进的管理思想，是培育和提升核心竞争力的基础，也是核心，更关乎企业的生存发展；第二，企业学习能力，它是企业文化和创新的桥梁，介于两者之间，形成与发展起着非常重要的推动作用；第三，企业的创新能力，是企业提升核心竞争力的关键因素，创新是核心竞争力的代表，一个企业没有创新，就没有特色，根本无法在激烈的市场中有一席之地，因此，企业的创新力代表了三要素的综合结果，促进企业的生存与发展[4]。

与其他行业相比，酒店人力资源管理有其自身特点，包括局外性和超前性特点，局外性是指能够让顾客监督和评价饭店员工的服务质量；超前性要求酒店人才管理者必须要有超前意识量，要处理好对酒店人才发展的超前意识量和对人力资本有效利用的滞后量之间的矛盾。

2 案例酒店人力资源管理现状

2.1 案例酒店概况

案例酒店是一家五星级酒店，2010 年正式开始营业。 酒店地处4A 级风景区内，周边环境优美，是商务旅行的驻足佳地。 酒店拥有333 间客房和套房，将现代的精致时尚与品牌优雅相结合，给客人提供一个安逸的环境休息。 1 500平方米的万豪大厅和5 个多功能会议室，可举办不同类型的宴会及高端会议。 同时该宴会厅配备了5D、270 度全息环形屏幕投影系统，提供令人耳目一新的视听宴会体验，吸引了众多客户。

酒店共有员工人数为268 人，总经理1 人，副总经理2 人，中层管理人员(主要是各部门经理)8 人，普通员工257 人，中高层的管理人员大概占员工总数的4.1%；学历分布较为广泛，既有研究生学历，主要集中在管理层，也有本科学历、大专学历、高中学历，学历中大专学历和高中学历占绝大部分。 年龄分布中，员工层面年龄年轻化较为显著，40 岁以下的员工占74.8%，也说明了酒店作为服务行业，其具有较高的人员流动性特点。

酒店实行垂直职能制管理架构，以垂直为基准，分设8 个部门，分别是办公室、财务部、餐饮部、客房部、娱乐部、礼宾部、工程部、人力资源部。 各级行政主管下设有一定的职业管理机构。 管理架构满足酒店业主、管理人员、顾客、雇员和人力的各种有意义的需求。 案例酒店格外重视对人力资源的管理，其人力资源工作不断推进发展。

2.2 案例酒店人力资源管理现状

2.2.1 管理规章制度

无规矩不成方圆，酒店需要科学的管理规章制度。 利用制度来管理酒店是现代化管理的重要方法。 案例酒店制定了包括《员工手册》、考勤管理制度、劳动合同管理制度、工资管理制度等在内的基本管理制度。 通过《技术标准说明书》《岗位说明书》《项目考核表》等形式把内容固定下来。

2.2.2 员工培训和考核

酒店重视对员工的入职培训，根据员工培训性质划分为入职培训、指导性培训和补救性培训，在员工培训的考评中有自评和主评的方式，考核项目不局限在员工的实际操作中，也增加了工作态度、表达能力等方面的内容。 培训形式多为在岗培训，全脱产培训和半脱产培训较少。 在半脱产培训方面，酒店与学校合作，酒店聘请专业人员对酒店员工进行培训，但前提是酒店员工还需要参与酒店工作进程。新员工并不能够在刚入职就能很好地掌握工作必需的知识和技能，也缺乏在特定集体中协作的工作态度和习惯。 经过培训帮助他们尽快融入组织，掌握必要的知识和技能，通过考核更好地完善自己。

2.2.3 员工激励和薪酬

员工的薪酬可以包括固定薪酬和浮动酬薪。 案例酒店采用以固定薪酬为主、浮动薪酬为辅的薪酬管理制度。 固定酬薪通常按月发放，包括基本工资、岗位津贴等。 浮动薪酬是相对固定薪酬来讲具有风险性的劳动回报，比如员工可能得到的奖金、佣金和分红等形式的货币回报[5]。 一般来说，固定薪酬得到保证后，员工更加追求浮动薪酬。 案例酒店基本上是以岗位工资制和技能工资制为主，即根据岗位分配工资，人岗匹配的工资制度和按照员工技能分配工资的制度相结合。 目前酒店的薪酬结构策略是高稳定型的，酒店的效益和员工的薪酬水平联系不是太紧密，变动薪酬占的比例低，员工的收入较稳定。 薪酬是激励员工的一种重要方式，但在现实中这种固定的薪酬奖励并不是唯一的解决办法，根据双因素理论，我们知道传统的激励因素，比如工资刺激、提供良好的工作环境和人际关系等，都不会有更大的激励，它能消除不满但不能更好地激励员工。

2.2.4 绩效评估

绩效评估是人力资源管理的核心职能之一。 当前案例酒店是传统的人事考核模式向现代人力资源管理转变中，但酒店绩效考评的内容和结果还全部是由最高领导者审定。 绩效考评的方法有绩效目标考评法、图标考评等级法、排序考评法、行为观察考评法等。 案例酒店目前常采用绩效目标考评法、图标考评等级法。 员工的绩效评估制定了相应的判断指标。 比如餐饮部采用营业收入额和成本指标的方式。 这个绩效评估是面向结果的考核，酒店会制定工作标准，将可考核的指标构成若干考评要素，作为下属工作的主要依据，对普通员工可以衡量其工作数量、工作质量等，对管理人员则需要考察员工的缺勤率、流动率等问题。 但管理人员对考评的结果是不予公布的。

2.3 案例酒店人力资源管理存在的问题

案例酒店虽然制定了相对完善的人力资源管理体系，但在招聘、培训、考核等方面还存在较大的提升空间，具体如下。

2.3.1 招聘流程不规范

招聘是酒店人力资源管理中的基础工作，是酒店提高核心竞争力的重要途径。 员工招聘把关不严，当酒店员工用工量大时，由人事部直接决定录用或者是主管部经理直接决定，招聘决策具有主观性。

2.3.2 培训机制不完善

首先，酒店没有专门的培训机制。 对员工培训，酒店采取的是老带新的方式，即老员工带新员工。由于未得到相应的正规培训，在老带新的过程中可能出现的错误将会延续。 其次，员工培训的方式单一，培训工作也没有明确的规划。

2.3.3 绩效考核制度不健全

绩效考核是员工聘用及调配的依据，通过考核客观公正地了解员工，合理地进行职位变动。 绩效考核目的是对员工的工作成绩进行考核，并及时反馈，提高工作效率。 调查发现案例酒店缺乏完善的绩效考核体系，管理层对考核工作的重视程度不够。

从酒店薪酬管理制度可以发现，员工所获得的薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬是以货币形式存在，而间接薪酬更多是员工福利，除国家法律法规规定的福利之外，酒店在此基础上增加的福利，如员工生日、团队建设，甚至是员工探亲等应该具有的福利，薪酬制定考核体系较为复杂，能够直接影响员工的归属感和稳定性，因此需要细化薪酬管理制度，重视人力资源管理体系的架构，如将薪酬体系作为主体，通过制度优化与政策落实来实现吸引人才、激励人才的效果。

管理应该是正向激励，而非负向惩罚，特别是在劳动力流动性较强的现代社会，正向激励尤为必要，惩罚并不是很好的激励措施，案例酒店对员工惩罚力度较大，如果单纯从管理角度看，适度惩罚是必要的，如员工在服务客人的过程中出现错误和偏差，但是如果把责任全部推给员工只能激起员工逆反心理和不配合情绪，降低员工提升服务质量的积极性，最终结果是员工用“脚”投票，辞职走人。 根据马斯洛需求层次理论，管理者应该对不同群体实施差异性的管理策略，在构建共同激励的基础上，对不同员工实施差异化激励，如果每个员工所获得的激励是一致的，可能导致的结果是边际效率递减，因此，了解员工、欣赏员工、激励员工，才有可能实现更好的效果。

2.3.4 员工参与度低，人才流失现象严重。

酒店的领导班子有着丰富的实践技能，但管理层不是科班出身，更多是依靠经验进行管理，专业性水平较弱，缺乏创新。 其领导者过度集权，酒店管理者对执行力的需求大于员工对自我实现的满足。 案例酒店的中基层领导更是过于抓权，对员工大事小事都加以管理，酒店的员工得不到应有的尊重，没有参与感，挫伤其工作积极性，及基层员工因为工资待遇等问题往往只工作几个月就跳槽另择他路。 一些基层或部分中层管理人员工作不能坚持很久，几乎是大半年或者一年多一点就离开公司从而导致人才流失严重。 随着酒店员工年轻化，90 后离职速度和比例均呈现上升趋势，究其原因，90 后重视对职业的认同感、发展前景，而酒店作为服务行业，降低了90 后的认同度。

2.3.5 缺乏职业生涯规划，员工归属感低

职业生涯规划是酒店对员工进行分析评测，深刻了解员工的兴趣、目标和愿望，并选择与之相适应的岗位，编制培训计划、职业目标、发展道路等一系列的计划。 通过调查发现，晋升渠道较为狭窄，目前主要参考工作年限、学历等条件，忽视了岗位实际的工作技能及员工的个人期望。 案例酒店对人才培训不够重视，酒店基于新招聘员工岗位能力较弱的现状以及酒店工作的需要，仅针对新招聘员工进行入职培训，而且培训的方式比较传统，主要由领班在工作岗位上进行实操讲解，培训的内容也以简单的岗位工作技能为主。 由于酒店没有建立员工培养体系，员工在入职培训后没有机会接受进阶培训，成长受限，综合素质难以提升，大部分员工在入职后一直在同一岗位从事重复劳动，时间长了容易产生倦怠心理，对个人在酒店的发展前景也不看好，无法形成良好的职业规划，一旦有更好的机会，就会毫不犹豫地辞职。

酒店激励不规范，制度不健全，导致的后果非常显著。 首先，降低了酒店服务质量，特别是有经验的老员工，其付出与收益不成比例的时候，作为理性经济人，老员工必将降低其有效付出；其次，酒店行业的高流动性中，薪酬待遇是其非常重要的部分，熟练员工在酒店行业中自身竞争力很强，较为稀缺，在劳动力市场上必然能确定较高的劳动力价格，因此，并不健全的人力资源管理制度是员工流失率高的重要原因；再次，老员工对新员工的影响是显著的，新入职的员工在经历老员工的行为和影响之后，降低了新员工对酒店组织的归属感和认同感，最终形成恶性循环；最后，人力资源是酒店核心竞争力的关键组成部分，缺乏高质量的人力资源，也即意味着缺乏核心竞争力，未来酒店的竞争力必然下降。 即使作为劳动密集型行业，在人员招聘、员工培训等方面需要较高的成本，表面上看降低了人力资源特别是老员工的劳动力价格，但不健全的人力资源管理制度引起的机会成本也是非常高的，员工辞职和流失，最终的结果是酒店服务质量下降甚至倒闭。

3 案例酒店提升人力资源管理水平的对策

3.1 完善人才招聘制度

首先，案例酒店要依据自身发展战略和经营管理的特点，制定出适用于自身的人才策略，制定人力资源规划；其次，酒店需要完善规范招聘过程，并采用合理适当且多元化的招聘渠道，了解各招聘渠道的优缺点；最后，通过完善招聘制度，让应聘人员在应聘过程中全面地了解案例酒店，了解应聘岗位所要的条件与职责与未来的发展方向。

3.2 加强酒店员工培训

案例酒店需要精心设计员工培训系统。 首先，做好岗前技术培训，协助新职工尽快适应岗位。 岗前培训内容包括工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。 其次，要加强在岗员工的操作技能培训。 最后，除了知识技能操作技能方面的培养，酒店还应该注重员工的人生观、价值观、职业道德观等培训。

3.3 健全科学的绩效评估体系

第一，考核的标准需明确、量化，比如标明具体数量标准。 酒店的每一位员工也都要为组织的评估奉献力量，根据所在岗位的情况，提出能够客观地反映部门实际情况的意见。 第二，采用多种考评方法交替使用，避免出现过分宽大或严格的状况，确保评估结果的公正性。 第三，对评估结果进行及时的反馈。 既可以让员工发现自己的不足，并加以纠正，又加强了上下级间的沟通。

3.4 建立现代新型的激励机制

酒店目前推行的是完善员工薪酬福利激发员工工作热情的激励措施。 但随着经济社会的快速发展，人们的需求也在发生着变化。 他们需要寻求更高质量的工作和自我满足的成就感。 因此，建立新型的激励机制十分重要。

3.5 重视员工职业生涯管理规划

首先，酒店需要动员员工进行自我分析，确定目标和长远计划，然后酒店根据员工的需要对他们进行相应的培训，最后酒店人力资源管理要树立真正为员工考虑的管理思想。

4 结论

随着市场竞争的加剧，酒店业也面临着巨大的压力。 文章基于彼得·德鲁克人力资源管理理论对案例酒店的人力资源管理进行分析，指出案例酒店存在的问题，并提出相应的措施。 作为劳动密集型行业，酒店应该进一步完善人才招聘和激励制度，提升酒店员工培训质量，健全绩效评估体系等，通过不断改善激励机制，实现酒店人力资源管理水平提升等目标。 对案例酒店的研究还需要进一步观察，特别是针对案例酒店员工的访谈应该进一步深入，以及增加被调研酒店数量，寻求人力资源管理、人力资源流失等共性问题，也是本文后期需要改善的方向。