企业预算管理实践中的常见问题及对策研究

李雪娇

(奥凯航空有限公司，天津 300304)

0 引言

全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果，整体过程涉及采购、生产、销售、对外投资、融资等多个经济活动。

全面预算管理，是利用全面预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算管理能够触达企业经营的各个方面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的系统管理手段，本质上是通过提高企业资源配置效率来达到既定的经营目标，以保证企业具备长期竞争力。 在具体实操中，全面预算管理是将企业战略逐步分解至可执行层面，对具体的执行行为和执行结果进行管控和考核的全过程，从这个角度上来讲全面预算管理能够有效地将企业战略与具体业务联结起来，起到了承上启下的作用，是保证企业战略目标落地的重要手段，对企业长远发展具有战略性意义。

1 企业全面预算管理中存在的普遍问题

全面预算管理作为企业管理的一种重要方法，其对企业实现战略目标的重要推动作用已在诸如通用电气、杜邦、通用汽车等大型企业的管理实践中得到验证[1]，然而全面预算管理工具引入国内后，一直有些水土不服，很多企业未能如愿在实际经营中发挥出它应有的作用，具体来看，国内企业在推进全面预算管理过程中主要存在以下几方面问题。

1.1 从意识层面对全面预算管理的认识不够深刻

大多数企业对全面预算管理的认识还停留在成本控制层面，将其作为单纯的成本控制工具来使用，实施过程中片面强调节流，未认清全面预算管理实质上是战略目标落地的有力推手，是对企业资源的优化配置，同时对具体业务具有前瞻引导作用。 对全面预算管理的认识不足会导致两个理念问题，这也成为很多企业全面预算管理推进困难或效果不佳的主要原因:一是高层对全面预算管理的重视程度不够，没有给予足够的支持，导致预算管理工作趋于形式化；二是将全面预算管理更多地视为一项财务工作，业务部门参与度不足，部门间推诿扯皮现象严重。

1.2 预算编制和预算分析局限于数据本身

预算编制时对历史数据的参考比重过大，对当前企业所处环境和状态未做充分分析，对未来市场预测不足，没有充分结合企业长短期规划和经营目标；预算分析时浮于表面数据，未认清预算与具体业务的紧密关联[2]，未进一步探究数据背后的经营业务问题。 对经营数据的浅层关注容易导致预算与经营目标偏离过大，不能有效引导业务，无法发现业务中存在的深层次问题，最终导致企业长短期经营目标无法达成。

1.3 预算控制过程中纠偏的措施匮乏、及时性不够

企业在预算管理实践中难免发生超预算的情况，此时大多数企业容易采取两种措施:一是一切以预算为准，简单粗暴地关闭单项预算；二是经过业务部门申诉或一定程序审批后，继续开放预算。 第一种措施过于严苛，缺乏适当的灵活性，容易导致业务无法顺利开展，严重时可能导致企业失去关键市场机会；第二种措施需要掌握好预算裕度，审批程序过于简易容易引起企业成本失控，进而导致企业无法实现预期利润目标。 以上也反映出目前预算控制过程中用于纠偏的具体措施还很匮乏，不成体系。 另外，控制过程中纠偏的及时性不足还容易导致业务部门存有侥幸心理，最终造成企业问题积重难返。

1.4 预算涉及的责任未落实到位，考核与激励制度缺失或强度不足

考核不到位是导致预算管理失效的重要原因之一，预算考核制度缺失或强度不足会使得全面预算管理无法形成有效闭环，易导致各部门负责人乃至全体员工对预算缺乏敬畏，全面预算管理形同虚设，不仅不能发挥出全面预算管理的作用，还会对企业整体管理的威信力造成巨大的损害。 预算考核缺失、预算责任未落实到位会进一步激化财务与业务之间的矛盾和分歧，导致沟通工作推进困难，无法发挥预算管理引导、助力业务的作用。

2 解决全面预算管理问题的对策

要使得全面预算管理在企业实践中发挥出应有的作用，必须重视发现的问题并予以解决。

2.1 全面预算管理工作的理念宣贯至关重要

从管理层入手做好全面预算管理核心理念的宣贯。 理念的宣贯一定是自上而下的，因而首先要向管理层宣贯全面预算管理的实质含义和重要作用，使得管理层充分意识到全面预算管理的本质是优化资源配置，目标是实现经营目标，进而从领导层面给予全面预算管理工作足够的重视，在管理层理解和重视的基础上[3]，才能进一步向中层管理者、基层管理者、员工深入宣贯全面预算管理的重要性，进而形成全员参与、全员重视的良好思维惯性和组织环境。

做好财务在预算管理中的角色定位，财务部门汇集了企业几乎全部经营业务的数据信息，这有利于财务从整体和系统的角度看待企业经营问题，从而更有效地进行资源分配和监督管理工作。 财务工作的重点不是单纯的成本管控，而是协调资源、提升效率，维持企业系统的高效性，最终实现企业的中长期经营目标。 这个过程需要所有部门的通力合作，财务部门要适时地引导业务部门从企业整体角度看待问题，在业务偏离目标时及时做出提示和建议，必要时需要部分业务部门做出妥协，但这不意味着财务与业务是对立关系，相反各部门是合作关系，各部门需要不断地磨合反馈，最终协商一致，形成最有利于企业发展的行动方案。

2.2 全面预算管理应当与企业战略紧密结合

全面预算管理工作的主要目标是通过对短期目标(通常为一年)的落实最终实现企业中长期规划，管理层首先应对企业中长期发展的方向和目标给予明确，这样全面预算管理才能做到有的放矢。 在实施过程中要求管理层对企业宏观环境、中观环境、微观环境的变化保持敏感，根据环境变化对企业战略适时进行修正，与此同时，全面预算管理目标也要做出相应的调整[4]。

管理层应当关注并识别企业当前状态，根据企业所处的生命周期来决定采用全面预算管理工具的复杂度以及控制重点。 企业每个发展阶段的目标不尽相同，预算管理的重点也应当有所区别，预算管理应当根据各阶段目标进一步确定管理过程中的控制关键点。 例如，当企业处于成长期，以迅速提升产品市场份额为目标时，预算应当将资源向市场、营销方向倾斜；当企业处于成熟期，以维持盈利为目标时，预算应当着重考虑优化业务环节，提高整体运营效率，减少不必要的浪费；当企业处于业务转型期时，预算应当严格控制原有业务投入，将资源优先分配至转型领域。 当企业资金周转困难时，预算应当聚焦于细化资金计划、平衡资金收支、控制资金风险。

2.3 全面预算管理应当与具体业务紧密关联

预算编制的过程实际上是对企业业务的二次梳理和资源配置的优化过程，在此过程中有必要引入价值链管理概念，对企业业务流程进行更深层次的梳理，找出流程中的关键节点，针对关键业务、关键工序、关键技术加大资源投入，针对非必要业务或工序、过时技术进行优化或删减。 经营目标实现的关键在于执行，预算编制一定要结合具体业务考虑将经营目标落到实处的问题，避免预算不具备可操作性的窘境[5]。 在预算编制中同时要求业务部门要提前思考并制订与战略目标相匹配的业务类计划，这有助于反向推动业务部门对业务进行主动思考和规划，从而推动企业整体经营目标的顺利达成。

预算数据是基于具体业务产生的，在对预算进行分析和过程控制时，我们不能仅局限于表面数字，而要进一步探究数据背后的业务层面原因，从业务源头上解决预算数据反映出的问题。 遇到相互关联的预算事项时需要进行通盘考虑，为业务部门创造沟通桥梁，引导多部门从整体角度制定联合措施。

预算管理需要具备一定的灵活性，避免“一刀切”管理，针对不同项目要采用不同的控制方法，从实操层面来说，可以将预算项目进行如下分类，根据项目形态的不同来分别进行控制。

(1)变动成本:根据业务发展动态控制

(2)固定成本－可标准化部分:定额控制

(3)固定成本－相对固定费用:总量控制

(4)常规项目类:根据投入产出比进行控制

(5)战略类重点项目:以长期发展为主，集体决策

(6)应急类、不可预见项目:预留裕度，集体决策

2.4 夯实预算考核机制，落实预算责任

在实际工作中，缺乏有效的预算考核机制是导致预算管理工具效果不佳的重要原因之一。 预算考核是预算管理的重要抓手，短时间内通过宣贯和学习培养全体员工的预算管理意识存在一定困难，效果比较有限。 员工更倾向于以结果为导向，因而只有将员工绩效与预算考核结果有效地结合，即加强对预算执行的过程控制和考核成果的运用，才能够逐步促进员工预算管理意识的增强，进而提升全面预算管理的有效性；预算考核机制的完善还有助于压实各层级人员的管理责任，进而提升企业整体的管理效率。

建立预算考核机制的关键在于考核指标的制定，考核指标要考虑到全面性、激励性和可行性:

全面性并非指要将所有指标纳入考核，而是指不应局限于常规类财务指标，还应纳入业务发展相关指标，不仅要考虑年度目标，还要考虑长期目标，在全面考虑了各种因素后从中选出关键指标。 需要注意的是，全面性与指标的复杂度没有必然联系，指标在考虑全面性的基础上仍然应当具备简单明了的特性。

激励性指标包含奖励与惩罚两个方面，要有针对性的将有助于实现公司总体目标的指标扩大化，充分发挥其激励特性。 相应地，涉及损害公司目标的行为也应当进行明示，充分发挥其警示特性。 奖罚分明能更好地落实预算主体责任，企业需要根据预算总体目标匹配好相应的奖惩制度，完善具体奖惩措施，及时关注和评价奖惩后期效果。

可行性指考核指标要保持合理可期，既不能忽略企业发展阶段和自身能力盲目制定过高指标，也不能为了降低管理难度制定过低指标。 另外，还应根据企业自身情况加入其他特色化指标，如预算出现差异时解决差异问题的速度也应成为预算责任部门的考核指标。

2.5 做好全面预算管理必须有信息化和配套制度的双重支持

工欲善其事，必先利其器。 提高全面预算管理的信息化水平是数字时代对预算管理的必然要求，打通业务数据和财务数据，能够更好地发挥出预算管理支撑业务、引导业务的作用。 企业利用好数据资产，不但能够总结历史经验教训，发现企业经营问题，同时还能帮助企业构建各类模型，更好地预测市场和企业变化，为企业决策增添助力。 在进行预算信息化建设时要本着一盘棋的理念，打破各业务模块甚至是整体供应链上下游之间的壁垒，关注系统特异性的同时也要注重发现系统间的关联性，避免系统冗余、信息孤岛情形的发生。

全面预算管理作为一种管理工具，并不能解决企业的所有问题，在实施过程中必须配套各种管理制度才能将预算管理工作落到实处。 当然，管理制度建设不是一劳永逸的，需要结合公司战略目标和业务发展不断完善和调整，在梳理业务流程以及预算管控的过程中要不断地挖掘管理痛点、难点、漏点，有针对性地形成和完善相应的管理制度和管控措施，这样才能最大限度地发挥全面预算管理的有效性。

3 结语

全面预算管理作为一种系统性的企业管理工具，学会如何有效使用是非常重要的。 单纯的拿来主义并不能为企业解决问题，反而可能会造成工作量加大、企业价值不变或降低的尴尬局面，甚至在内部发生抵制、不满等负面效应。 企业在使用全面预算管理工具时必须要结合自身发展情况，与企业整体战略、具体业务紧密结合，在实施过程中要注意该项工具的完整性，各个模块都要给予足够重视，预算编制、预算控制、预算分析、预算考核要形成一个闭环，在此过程中不断地进行完善和迭代，同时管理层需要在理念层面、制度层面给予该项工作足够的支持，营造全员参与的工作氛围，这样才能发挥出全面预算管理工具的有效性，进而为企业创造更大的价值。