大材小用者的任务重塑干预研究

曹莉娜

(金陵科技学院，江苏 南京 210093)

0 引言

一直以来，人力资源管理理论强调人岗适配，目的是在员工招聘和工作中实现知识、技能与工作需求一致，提高工作投入和工作绩效。然而，人才过剩的现实环境，使得企业的用人政策从最适合原则变为最优原则，导致很多行业都存在大材小用情况。

大材小用在学术界被称为资质过剩现象，是指个人拥有超出工作要求的资质(如教育水平、工作经验和技能)。过往研究大都集中在大材小用的负面结果方面，如离职倾向、异常行为和旷工等。然而，随着时间的推移，大材小用的积极性更多地表现为主动调整现状，主动改变工作环境，扩展工作边界等任务重塑行为，并带来了增加工作绩效、工作意义和创新的结果[1]。

可以看出，大材小用是把双刃剑，其与积极行为之间的关系并不确定，何种情况能激发大材小用者的积极行为，达到个人与组织共赢的结果? 研究者认为，需要加入工作重塑干预的考虑。本研究将从理论上探究大材小用者任务重塑干预的模式，以提高人职匹配度。

1 大材小用、任务重塑、组织认同的关系

大材小用意味着个体工作可以由教育程度和工作经验比他少的人来完成。根据工作需求—资源干预模型，大材小用产生于个人能力与工作要求或个人要求与工作资源的不匹配。表现为个人能力高于工作所需求的能力。避免雇佣大材小用人员的消极观点忽略了员工主动修改工作任务的可能性。

主观感知的大材小用相较于客观大材小用，是个体行为变化更近端的前因。当员工感知到大材小用时，会认为积极自我形象受损，原因是人们渴望在自己和他人眼中都有积极的自我形象和意识，工作重塑源于个体积极自我形象的需求在工作中没有得到满足[2]。鉴于积极形象的维护需求，大材小用者有自我重塑工作的动机，以确保工作更符合其能力和偏好。

任务重塑是指个体改变工作任务的数量、形式、范围和程序[2]。它是大材小用者最常使用的工作策略，感知到的大材小用会使员工产生任务重塑行为[3]，原因在于它是个体补救受损的自我形象时最易直接采用的行为[4]。

同时，组织中客观的绩效评级一般与奖励挂钩，例如奖金，低绩效反馈与大材小用者的自我形象不一致，会导致不协调。大材小用的员工认为自己拥有的技能超过了工作的要求，低绩效和负面反馈对他们的自我意识是一种挑战，因此，会重新设计任务边界，通过扩大任务范围来展示全部才能。所以，任务重塑能够直接增强大材小用者的积极自我形象。

然而，感知的大材小用与任务重塑之间呈现倒U 型关系[3]。当大材小用程度处于低至中等水平范围内时，大材小用感越强，员工就越努力重塑工作，认为自己有足够的剩余能力确立积极的自我形象。当大材小用感超过中等水平时，员工发现其过剩能力和工作要求之间形成的差距过大，任务重塑将会减少(图1)。

图1 大材小用、工作重塑、组织认同的关系

此外，组织认同对上述两者间的关系具有调节作用。组织认同感高的员工会使自己的认知、态度和行为等与组织有更多的同一性。组织认同感低的员工则将大材小用归结为组织的不重视，并逐渐停止任务重塑(图1 中倒U 形关系的右尾)。

2 大材小用者的任务重塑干预

任务重塑干预是管理者引导员工利用自身优势，产生任务重塑、重建人职匹配的组织干预行为。人岗匹配理论认为员工对工作满意度和工作意义感表现为拥有的技能、知识、能力等与工作需求匹配[4]。大材小用处于“人岗失配”状态，削弱了个体取得更高成就的可能。大材小用员工产生任务重塑行为的关键因素是员工的大材小用感及组织认同感。因此，这两方面的重塑干预十分必要。

2.1 组织认同度的干预

由上述分析可知，组织认同对大材小用感和任务重塑之间的关系有促进作用，因此，任务重塑干预的首要任务就是增强组织认同感。

领导风格是组织认同的主要影响因素之一。领导会影响员工组织认同，继而影响员工态度。家长式领导普遍存在于企业中，主要通过“立德、树威、施恩”影响下属行为。其中德行领导和仁慈领导被证实有助于个体和组织之间建立正向的行为联系[5]，德行领导是领导者具有较高的个人修养，赢得下属认同并愿意效仿其行为。仁慈领导总是表现出对下属的关怀与照顾，下属则报以服从、回报等行为。因此，可以转换领导风格，贴近德行领导、仁慈领导，有效增强组织认同。

组织氛围是影响组织认同的另一个重要因素，员工与同事或领导之间犹如家庭式的氛围有利于提升员工的组织认同感。员工对组织氛围的认同源于员工的组织心理安全感，因此，组织尽可能提供大材小用者宽松的自我表达氛围，使他们获得安全感和自尊感，有利于促进工作投入。

2.2 大材小用感的干预

2.2.1 低到中等大材小用感的阶段——高赋权和强激励

大材小用的负面影响通常发生在大材小用的员工感到低赋权时，如果资历过高被组织重视和激励，并被认为会在未来带来更多的机会和回报，其行为会更加积极[4]。组织应该为这些员工提供额外的机会和奖励，激励资历高的员工付出额外的努力。在大材小用者需要提升自我形象的阶段，组织要高赋权，给予其高自主性，并对取得高绩效的员工实施激励。

当员工大材小用感处于低到中等阶段，此时的重塑干预以增强员工组织认同感和提升员工的自我形象为主，如高授权、根据绩效考核结果进行奖励、赞扬、积极宣传等方式提升员工的自我形象，激发员工良好的自我感知(图2)。

图2 低到中等大材小用感的干预

2.2.2 中等以上大材小用感的阶段——个体发展重塑干预

当大材小用感过了中间地带后，员工会感到自己和工作之间有较大鸿沟，即使高赋权，也会失去任务重塑的动力[3]。此时，任务重塑干预应及时提供工作设计新形式——个人发展重塑干预，它是在协调个体和组织目标的基础上结合个人发展规划，激发个体重塑动力。内容包括:

(1)联合任务重塑

管理者和员工之间关于职业发展的有效讨论。其结果可让员工对未来的发展方向、自我洞察力，机会的认识有更清晰的认识。

(2)个人发展规划和任务重塑结合

员工在与管理者会面之前完成任务重塑练习——以小组研讨会的形式在组织中使用，参与者自己完成练习，并在课堂上与他人讨论自己的见解和行动计划。重塑练习包括:

第一步:建立工作梗概。员工将任务分成大、中、小三类，目的是明晰自己是如何分配个人资源的。

第二步:创建未来工作计划。代表员工在未来将如何花费时间、精力和注意力，围绕任务制订角色框架，旨在把工作设计得更有意义和更有成就感。

第三步:创建行动计划。定义具体目标和策略，使得目标在短期和长期内能被执行，培养任务重塑的思维模式。

(3)员工优势的评估

管理者与员工交流其优势及个人和组织的绩效目标，使员工和组织都受益，让员工有更强的组织认同感。

因此，在感知的大材小用超过中等程度以上的阶段，一方面仍需加强员工的组织认同感，另一方面则需通过评估员工优势，结合个体目标与组织目标，对员工再培训、或晋升或换岗等达到人岗匹配，让员工在优势领域内发挥作用，避免大材小用感过高失去任务重塑的动力(图3)。

图3 中等以上大材小用感的干预

3 研究结论与展望

3.1 研究结论

通过对大材小用感和任务重塑间倒U 形关系的阐释，分阶段剖析了任务重塑干预的内容，指出了兼顾个体和组织目标的同时，在低到中等大材小用感阶段，任务重塑干预的内容是提高组织认同、高赋权和强激励，在中等以上大材小用感阶段，任务重塑干预的内容是提高组织认同和个体发展重塑，促使大材小用者产生积极任务重塑行为。

3.2 研究展望

3.2.1 人格特质的影响及大材小用感的便捷测试方式

员工的人格特质对大材小用者的重塑干预是一个挑战，在后续的研究中可以考虑不同群体的人格特质影响，并采取差异化干预。

本文按照感知的大材小用与任务重塑的倒U型关系提出了分阶段工作重塑干预的建议，其分界点是中等水平大材小用感，但实践中，应如何界定中间值? 后续可以通过相关研究寻找便于管理人员日常操作的判断方法。

3.2.2 不同年龄员工的工作重塑干预方式分析

新员工的大材小用感还受组织或团队中相似同事间差异的影响，进而影响其重塑行为。新员工处于职业生涯早期，其重塑行为容易被引导，工作重塑干预的效果会更加显著；而老员工因为拥有丰富工作经验，对自己的动机、需求、能力等有更清晰的认识，“个性化+优势化”的重塑干预会更适合。

工作重塑干预的实证和定性研究在我国较少，未来可以基于中国情境展开更多调研，包括工作重塑干预可能带来的结果。