业财融合下的财务管理问题研究

李 芳 江苏省徐州市邳州市宿羊山镇卫生院

业财融合顾名思义是指业务和财务的融合。在信息化的环境下，由于数据处理模式的改变，带来了流程运营效率的提高，这为业务和财务的融合提供了可能性。实质上，在业财融合的视角下，部分企业的财务管理仍然存在一系列的问题，比如，缺乏对业财融合的有效认知、业务和财务的协调程度不足、信息系统的集成性不高、缺乏专业的财务人员等，因此，基于这种背景，开展业财融合下财务管理问题的研究具有十分重要的现实意义。

一、业财融合的概念与特征

所谓业财融合，顾名思义是业务和财务的融合，是通过构建信息化平台将业务流程、财务流程和管理流程融为一体，实现业务和财务数据的互联互通，从而为管理者决策提供充分的信息支持[1]。也有研究认为业财融合是业务运营和财务管理模式的结合，通过管理制度的优化和调整，使得业务和财务融为一体，并能从企业整体的角度去考虑目标的实现策略。就业务部门而言，业财融合要求其转变管理思维，树立风险防范意识[2]，要基于财务视角开展业务活动。对于财务部门而言，其要真正发挥管理会计的职能，要深入业务运营流程，并高效处理和分析数据，梳理业务流程中存在的风险点，并进行有力控制[3]。通常而言，业财融合的特征主要体现在以下几个方面：

首先，信息化特征。业务和财务的融合要求具有强大的信息沟通机制作为保障。传统的信息交流模式容易受到时间和空间方面的限制，从而对业财融合的效率造成影响，因此，制造业企业必须构建功能强大的信息系统，实现业务和财务的全天候协调。其次，全员性特征。业务和财务的融合必然要求业务和财务部门的共同参与，否则单靠某一部门的推动是无法实现的。这必然要求制造业企业决策层、管理层和执行层的共同参与。最后，风险性特征。业财融合的过程可能会涉及组织机构的调整、信息系统的构建、人员的培训和信息安全机制的建设，这一过程很容易受到外部因素的影响，从而滋生人为操作风险、法律风险、信息安全风险。

二、财务管理的概念与职能

当前存在大量关于财务管理的理论。有研究认为财务管理是指在企业整体战略的基础上，有关资产的购置、使用、处分、资金的筹集、使用、营运资金的管理和利润分配的相关活动。也有研究认为财务管理是企业经营管理的重要内容，是重要价值管理手段[4]，主要用资产、成本、费用、利润等指标，利用计划、组织、协调和控制等手段实现对企业价值的管理。通常而言，企业财务管理的职能主要体现在以下几个方面：

首先，财务预测。财务预测是企业根据历史时期形成的资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来活动做出了具体的规划和测算。财务预测能够为企业经营方案的制定提供可靠依据，能够测算各项定额和标准，是企业未来经营的基础。其次，财务决策。财务决策是指基于企业战略目标的要求，采取专门的方法对各种备选方案进行评比，从中选择最优方案的过程。财务决策是财务管理的核心职能。决策的效能直接影响企业可持续运营发展的结果[5]。再次，财务预算。财务预算是根据各种计划预测预算周期内各种预算指标的过程，它主要包括业务预算、资本支付预算和财务报表预算等。财务预算编制的方法通常有固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法和滚动预算法等。最后，财务分析。财务分析是指根据财务报表等历史信息，采取专门的方法，系统分析和评价企业财务状况、经营成果和现金流量的过程。常用的财务分析方法有比较法、比率法和因素分析法等。

三、业财融合对财务管理的重要性

通常而言，业财融合对企业财务管理的重要性主要体现在三个方面。首先，能够提高企业的财务管理水平。随着信息技术的不断发展，诸多企业的业务模式都得到了质的改变，但是财务管理仍然停留在陈旧的模式当中，这种财务和业务的脱节必然会影响财务资源的分配。如果能够加速业财融合，从多个角度整合二者的运营模式，那么就能够充分发挥财务在计划、组织、协调和控制方面的作用，从而极大提升财务管理水平。

其次，能够降低企业经营成本。在传统的财务管理模式中，部分管理者将财务和业务割裂开来，只重视发挥财务的会计核算和监督职能，却将财务对业务的监管局限在事后环节，无法进行全流程管控，如果能够加强业财融合，那么就能够将财务管理贯穿到业务运行的前端，从而实现对业务的事前、事中和事后管理。

最后，能够提升企业的风险防范能力。在市场竞争日益激烈的背景下，众多企业采取了多元化战略。但是由于受到外部环境的影响，企业在管理活动中容易出现缺陷，这也蕴含了一系列的风险因素。如果能够实现业务和财务的融合，那么财务工作者就能基于财务管理的角度去分析业务运行中存在的经营风险和财务风险，并建立完善的风险评估预警体系，从而将业务运行中的风险因素扼杀在萌芽状态。

四、业财融合下财务管理中存在的问题

(一)缺乏业财融合的意识

实质上，诸多企业普遍缺乏业财融合的意识。首先，作为企业领军人物的领导者认为在外部环境迅速变化的情况下，企业应该集中精力在主营业务方面，如果贸然实施业务和财务的融合，那么必然会造成组织结构的混乱，甚至会造成短期成本的上升，因此其对业务和财务的融合持有谨慎态度。其次，就财务部门而言，部分人员认为实施业财融合必然会加大财务的工作量，甚至会超越财务管理的工作范畴，这会降低财务工作效率，就业务部门而言，工作人员认为推动业务和财务的融合会加大财务对业务的监管力度，从而影响影响业务活动的进程。最后，基层员工普遍意识不到业财融合的重要性，认为业财融合属于业务和财务部门的职责，与自身岗位职责无关，因此其普遍缺乏参与业财融合的积极性。

(二)业务和财务存在冲突

业务和财务在利益和目标方面的冲突是阻碍业财融合实施的关键要素。一方面，就业务部门而言，其工作是由效率推动的，比如，销售部门着重关注订单数量、客户数量和贷款的回款率等，但是对业务运营中投入的成本则不够关心。对于财务部门而言，其则更为关注企业的投资回报率、经营利润、资产负债率等财务指标，需要对业务运行中的潜在风险进行防控。业务活动类型需要资金储备保障，但资金的掌控又是财务部门关注的重点。这样业务和财务目标方面的冲突就会在日常工作中暴露出来。另一方面，部分企业普遍缺乏对业务和财务工作的协调统筹机制，这就导致业务和财务无法就具体问题实现统一，最终覆盖企业的发展。

(三)信息化建设水平滞后

当前，以大数据、人工智能、区块链为代表的信息技术已经嵌入到社会发展各个领域。实质上，部分企业的信息化建设水平仍然不足。一方面，各企业以业务为主要单元构建了单独的信息系统，但各系统之间的兼容性较差，在技术标准和数据口径方面存在较大差异，缺乏较强的集成性。这就导致各系统之间无法实现数据共享。另一方面，财务系统的智能化程度不足，无法实现对海量会计数据的收集、汇总、筛选、分析，仍然需要工作人员通过Excel 表格的形式进行处理，这不仅加大了工作人员的工作量，同时还容易滋生数据处理错误。由此可见，信息化建设水平的滞后阻碍了业务和财务融合。

(四)财务人员综合素质不够高

业财融合组织机构的设计，财务信息系统的建设主要是由财务人员完成的。实质上，诸多企业财务人员的综合素质普遍不足。一方面，企业财务部门多为基础性会计人员，其仅具备进行会计确认、计量和报告的能力，对于管理会计工具的应用能力不足，无法基于业务的角度去开展财务管理。另一方面，企业普遍尚未建立业财融合的人才培训机制，未能根据财务人员存在的素质短板，制定针对性的培训方案，容易导致财务人员的综合素质长期无法得到提升。除此之外，企业忽略了业务和财务部门的定期沟通与交流，这就容易导致出现问题时，两个部门形成隔阂，这阻碍了财务人员的成长。

五、业财融合下加强财务管理的对策

(一)增强业财融合的意识

企业必须充分发挥意识的主观能动作用，增强业财融合的意识。首先，领导者应积极学习业财融合的相关理论，并结合企业实际，确定业财融合的实施目标。其次，财务部门作为推动业财融合的主要责任部门，应该在业财融合战略目标的引领下，制定本企业的业财融合实施方案，该方案应该包括业财融合的组织结构、实施周期、工具方法和人员保障等内容。同时，财务部门应该在单位大力营造关于业财融合的文化氛围，要加强宣传工作，可以通过微信、微博等方式积极介绍业财融合的内涵、重要性和实施路径。最后，企业可以定期组织召开面向基层员工的业财融合文化培训活动，可以以有奖问答的方式鼓励基础员工参与，以增强他们对业财融合的价值认同。

(二)构建财务共享系统

财务共享信息系统是影响业财融合有效性的关键因素，因此，企业应从多个角度出发加强信息系统建设。首先，要明确财务共享信息系统的总体框架和中心框架。企业应该根据自身的战略定位、职能规划和业务模式规划设计总体框架，其总体框架应至少包括会计核算、财务报告、税务管理、管理费用管理等子系统。其次，要规范财务共享运行的流程。企业应该以业务工作为起点，将财务管控进行前移。当外部业务系统产生数据时，该数据能够自动推送至财务共享中心。财务共享中心则根据接收到的数据生成新的数据处理任务，比如会计核算系统会自动生成会计分录、成本管理系统会自动进行数据汇总等。最后，企业还应该打通各个子系统、子模块之间的数据梗阻，统一其技术标准和数据口径，实现数据的有效联动。

(三)重新定义服务职能

在数智化环境中，企业必须重新定义财务的职能，比如可以将财务定义为业务值得信赖的伙伴和价值链的整合者，其愿景是为企业的经营决策提供高质量的财务信息和解决方案。首先，财务要面向业务。财务组织需要根据业务的需要进行设置，比如可以设置终端财务，该组织能够快速响应外部环境。其次，财务要面向客户。企业可以成立针对高质量客户的财务组织，比如某重大客户财务管理部。最后，财务要面向一线，所谓一线是指商业场景应用的地方，可以理解为“哪里有业务，哪里就有财务”。比如企业可以在业务运行的地方成立财务组织，建立共享中心。

(四)培养高素质人才

企业要想推动业财融合的有效实施，就必须具备强大的人员保障，因此，企业必须从多个角度出发，提高人员的综合素质，打造一支高素质的业财融合队伍。一方面，要引入管理会计人才，要加强对拟招录人才平台思维、用户思维、商业思维、数据思维和业务思维的考核，并着重考察其职业道德水平。另一方面，要加强对财务人员的培训。比如，对新招录的财务人员可以放在业务一线进行锻炼，也可以参与原材料采购、技术研发、产品销售、售后服务等全过程，以推动企业价值创造。对于有经验的员工，企业可以鼓励其参与业务决策和业务流程改进。只有这样，才能够加深财务人员对业务模式的理解程度。最后，企业可以对工作人员进行培训的效果进行考核，比如针对财务人员，可以设计关于业务层面的考核指标。只有这样，才能够倒逼财务人员深入到业务和财务融合的一线。

(五)推动业务和财务的协调

由于业务和财务负责的工作内容，工作范围和职责特征有着诸多差异，因此，企业可以从多个角度出发提高业务和财务融合的协同程度。一方面，统筹部门应当在分析业务和财务工作情况、目标的基础上，确定业务与财务在风险控制，财务管理等方面的融合要点。在公司战略发展期间，应该围绕战略发展目标，制定业务和财务的融合制度。另一方面，融合制度应能够统一业务和财务的工作思想，打破目标壁垒，能加速业务与财务的协作速度。另外，需要建立业务和财务的定期沟通机制，比如，可以增设财务BP 岗位，该岗位的主要内容是负责对接业务活动，比如能够梳理业务和财务流程，分解和细化各方面内容，找到业务和财务部的衔接点等。

(六)搭建管理会计应用体系

在业财融合的背景下，业务和财务实现了高度协调，而且拥有强大的信息系统作为保障，这为管理会计体系的应用提供了条件，因此，企业可以从实际运营的情况出发，引入多种管理会计工具。一方面，对于成本高企的企业而言，可以引入成本管理工具，比如作业成本法。作业成本法考虑了各项工艺的特点，并且能够根据资源消耗量的不同，分配间接成本，最终得到科学的产品定价。另一方面，可以实施全面预算管理。业务和财务的协调能够提升预算管理的效果。企业要搭建全面预算管理的组织体系，比如决策层、管理层和执行层。同时，要引入更加科学的预算编制方法，比如弹性预算法和零基预算法等。此外，企业还应该引入科学的预算绩效考核方法。只有这样，才能够真正发挥预算在事前规划、事中控制和事后评价方面的作用。

六、结语

在信息化的环境中，企业所处外部环境中的不确定因素日益增多。在这种背景下，企业必须突破思维定势，培养综合性思维，积极推动业务和财务的融合。实质上，业务和财务的割裂在企业运营过程中普遍存在。企业必须充分认识和理解业财割裂对其可持续发展的消极影响，并从多个角度出发，实现业务和财务的融合，比如要增强业财融合的意识、搭建财务共享信息系统、培养高素质的财务人才等。