战略视角下民办高校预算管理的优化措施研究

黄丽丹 山西应用科技学院

引言

从某种程度上说，预算自身是一种战略性思考的执行过程，预算的宗旨是通过分析企业内外部环境，进而找到适配的商业运营模式。预算也是行为计划的量化方式，其能帮助管理者协调部门之间的工作，贯彻落实上级政策要求等，进而更有效地调配各类资源，使企业运作期间实现效益的最大化。我国民办高校有二十多年的发展历程，已经成为我国高等教育体系中的重要构成部分。在我国教育事业蓬勃发展的背景下，民办高校的办学规模持续扩大，办学质量也有很大提升，为社会各行业发展输送了很多优秀人才。但民办高校在财务状况方面存在很多问题，特别是预算管理的不足逐渐浮出水面，不利于民办高校的持续发展。鉴于以上情况，民办高校应明确加强预算管理的重大意义，正视预算管理现状，分析相关问题成因，摸索有效的优化措施。

一、民办高校预算管理的意义

（一）促进民办高校稳定、长期、可持续发展的重要保障

以长远思维分析相关问题，一个完整、完善的财务支持体系是民办高校自身实现可持续发展目标的基础条件。以预算管理作为核心建设的财务管理体系，这是新时期下民办高校战略规划实践中的一个重要内容，其始终穿插到民办高校各类资源获取、调配、使用及监管的整个过程，也是民办高校顺利组织各项经济活动的重要基础与凭据。在发展战略的引导下推进预算管理工作，能够实现对学校整个规划周期的全面化监控、评价，从根本环节使民办高校经济收入得到保障，合理调配各项支出并严加管控，优化调配各类资源，提升各类资金资源的使用效率，使民办高校稳定、长期、可持续发展有更大的保障与强劲动力[1]。

（二）有助于减少民办高校的财务风险

开展预算工作能初步揭示民办高校下一年度的经营状况，结合预算编制的特点与结构，能帮助高层管理者提前探查到潜在的风险因素，这样就能在风险没有损害自身利益的情景下，提前推行有效的措施方法加以防控、规避，这样就能顺利地化解风险。现实中有针对性地优化民办高校预算管理工作，结合现状合理规划各项工作及资金支出过程，则有助于缩小预算目标指标与预算发生指标之间的差距，进而更加及时、有效地规避风险，有益于民办高校的稳定发展。

（三）提高民办高校资源的使用效率与效益

与公办高校之间相比，民办高校在人、财、物等诸多内外部资源方面均较有限，这也直接决定了民办高校办学过程中面临着各类风险问题，其中资源和财务风险最为显著。为了有效防范、控制风险，一定要加大民办高校各类资源应用及财务运行过程的监控。预算管理实现了对预算分析、编制、控制及评估等一系列环节的监管，进而使用资源获取、调配、应用效率等均能得到一定保障[2]。创建行之有效的预算监控体系，实现对民办高校资金与财务的全方位管理，能有效规避及应对资金及财务风险，在资金资源有限的情景下提升其利用效率，增加办学效益，促进民办高校产出更优质的教育成果。

（四）提升管理者的管理水平

随着经济快速发展，社会竞争也日益激烈化，高校教育也同样如此。在竞争激烈的环境中，民办高校为了能站稳脚跟，实现长久发现，这对管理者的战略高度、管理水平、知识储备量、社会实践意识及能力等均提出很高的要求。预算管理工作始终以促进民办高校实现战略目标为宗旨，科学规划本校的远期发展目标、方向及计划等。为达成以上目标，民办高校管理者要做到站位高、理论知识丰富、管理能力强，只有这样才能提升预算编制效率，确保未来相关规划的合理性，使高校发展方向更明确、更具体化，科学预测高校后期运营过程中可能出现的问题，提出相关应对措施等。由此可见，通过预算管理有助于提升管理者的管理水平，进而为民办高校稳定、长久发展保驾护航。

二、民办高校预算管理中存在的问题

（一）预算管理的思想认知不足

通过分析相关财务数据调查结果，当前国内部分民办高校的“预算组织”不契合本校的现实运行发展需求，并且传统发展理念根深蒂固，一些高校领导不能在较短时间内扭转传统工作理念、管理观念及工作思路等，没有深入剖析预算管理的内涵，在本校内没有塑造积极学习预算管理相关知识及技能的榜样形象，甚至一些管理者片面地认为预算管理工作仅属于财务部门的工作范畴，由该部门执行即可。正是因为高校管理者责任意识淡薄，所以也没有给予相关工作推进情况应有的重视，导致财务部门人员也不够重视预算管理，仅是为了上级部门的检查而开展相关工作，没有认识到预算管理在高校高质高效化发展过程发挥的重要作用，预算管理工作效率长期未见提升，固然不能取得理想化的预算管理成效。很多民办高校把大部分时间、精力放在打造社会知名度与增加生源方面，没有充分认识到开展预算管理工作的必要性，弱化了预算管理的效能。并且因为民办高校自身制度体系建设、实施等方面存在着一些问题，导致财务预算编制环节缺少科学、可靠的依据，基本上是局限在汇总各部门上报预算数据方面，没有考虑本校的远期发展计划，也没有创建系统、全面的预算管理体系。

（二）预算目标存在着短视效应

综合分析预算情况，不难发现民办高校预算管理工作实施过程中缺少明确的发展战略作为指导，很难经得起市场的检验检测。众所周知，战略导向和高校各类资源配置、使用情况密切相关，通俗地讲，预算管理即是合理部署本校各类资源的使用方案。国内部分民办高校的运营发展规划性不强，没有基于发展战略环境执行预算管理工作，仅重视短期活动效益，而缺乏长期战略运营目标，以致短期的预算指标不适应本校长期的发展需求，不同时期编制的预算执行方案之间衔接性不足[3]。预算管理实践中通常不重视调研、预测、分析及市场经济，收入预算没有充分重视生源风险，造成的最直接后果是很多预算指标和外部环境之间缺乏良好的兼容性，民办高校的预算体系在市场内的认可度不足。并且很多预算指标的弹性不足，对市场环境缺乏洞察、应变能力等，这也造成预算工作运行过程中遇到诸多障碍。

（三）预算编制不够合理

当前，很多民办高校的预算编制工作暴露出方法传统落后、过程粗糙等诸多问题，对大部分预算管理指标的编制方法模糊不清，不同预算指标统一应用增量预算的方法进行编制，很难维持预算编制的合理性、有效性，一些高校内部的“预算编制”制度科学性明显不足，结合现阶段国内一些民办高校的运营发展状况，在推行有关的预算管理活动过程中，一些管理人员只有在预算超标时才匆匆组织相关部门及人员分析原因，探究相应的处理方法，亡羊补牢，事后不总结、反思等，很难确保预算管理的整体效果。

民办高校的预算编制普遍存在着收入预算编制完整度不足、支出预算编制的随意性显著等问题。部分民办高校编制支出预算环节暴露出很大的问题，长期以来，没有主动摸索应用“零基预算法”等这些科学性较强的预算编制办法，特别是在编制日常公用经费预算时，习惯应用“上年基数+本年增长”预算策略去确定将来本校的预算指标值。由于选择上年度基数作为编制标准，导致部分二级学院可能有意扩大日常支出，通过这种方式获得更大的预算支出标准，很容易造成资源资金严重浪费的问题。

（四）预算的监督控制缺失

纵观民办高校的预算监控、评价工作执行情况，其长期没有建立完善的预算监控、评价体系。分析很多民办高校在财务管理方面存在的问题，主要是由于预算监控与评价工作不到位导致的。一些民办高校下达预算目标后，后期却没有持续追踪、分析与考核预算执行进度及效率，也没有及时反馈二级学院（部门）的进度相关信息，二级学院（部门）领导也没有实时了解预算执行状况等[4]。在民办高校经费供需矛盾日益尖锐，但是预算编制不够科学的情景下，经常会随意地调整预算方案，缺少有效的管理控制策略，并且也没有定期开展绩效评价活动，没有创建一套切实有效的监控、评价工作体系。

三、战略视角下民办高校预算管理的优化措施

（一）优化预算组织结构

民办高校为了能科学、高效化地推进预算工作，一定要明确预算的决策层、管理层、执行层各层面的具体要求。决策层由预算管理委员会组成，应由高校高层领导者进行督导，严格按照相关规定推进预算工作，并有专人定期进行审核。每年要组织2～3次会议，合理确定各阶段的预算管理目标、工作任务等。民办高校应合理规划未来发展目标，综合分析当前本校预算管理工作推进情况，明确相关问题的成因，摸索到科学、合理的战略性方向加以调整。为了确保预算管理工作推进过程中充分体现出自身价值、创造出理想效益，民办高校内部要创建完善的职责分工工作体制，有效整合既有的资源，结合各部门运营需求等科学调配资源。相关部门在接到预算指令后，预算管理人员一定要认真落实自身职责，严格执行各项工作制度要求，全面分析预算工作推进情况，客观评估预算执行方案的合理性、实用性，当外界出现不可抗力因素时，预算执行部门也要尽早提交预算执行调整申请书。民办高校也可以聘请专家前来本校内部进行培训，帮助本校内部人员及时学习到国际上先进的预算管理理念、工作方法等，进而后续更加规范、高效化执行预算任务。

（二）基于战略导向确定预算目标

近年来，国内民办高校积极和大型国企、央企等之间加强合作，获得了较充足的办学资金，加之受到国企、央企等的影响，有助于招商引资。但是很多民办高校因为发展经营不足，运营不够灵活，很难有效管控成本，在运营过程中暴露出体制过于僵化等各种问题。在大力推行市场经济体制的背景下，民办高校纷纷践行了治理结构与监管模式的改革路线。并且，在国家大力倡导各行业实施“走出去”战略规划下，民办高校更要牢牢抓住时代发展机遇，有针对性地调整自身管理体系[4]。随着公办高校招生规模的不断扩大，民办高校面对着更大的挑战与竞争压力。民办高校要深度分析市场环境、自身运营数据等，明确自身持有的优势，力争在充分凸显自身个性化特征的同时有效应对压力。民办高校要做到上下齐心，编制出科学、合理的预算目标，并结合战略发展寻求分解目标，确保预算管理工作能顺利实施。高校也要把预算目标分解并落实各层级人员身上，以督导全校教职工均能参与到预算管理实践中。民办高校在不同生命周期内的预算管理目标有差异，比如，初创期的预算目标以资金筹集、资金收支等为主，成熟期预算目标转变为成本控制、流程完善及绩效考核等。

（三）基于战略导向开展预算编制

对于民办高校而言，一定要基于“大预算”观念开展预算编制工作，在资源调配阶段全面整合资源，实质上就是整合特定的时间、地点、人员以及实物资源，量化各类资源，定期将其分配给各成本中心。在编制收入预算时，明确要求成本中心将各项收入整合到本校总预算内，严格推行统收统支策略，规避以收抵支等恶劣现象；针对部分成本中心乱收费、乱花钱等行为，一定要做到严惩不贷，当情节严重时要追究相关人员的法律责任。编制支出预算时，要加大“零基预算法”的推行力度，通过这种方式规避出现不公平的预算调配与不合理的经费开支现象，提高资源配置的科学性，使其应用过程中能创造出预期效益。

（四）基于战略导向创建预算管理制度

民办高校要在发展战略的引导下建章立制，实现对本校预算工作的制度化管理。深究民办高校资产与财务制度不完善的原因，主要是没有创建一个专门适用于民办高校运作模式的财会制度与预算管理办法，造成高校分配内部资产及财务管理实践中无章可循、无法可依。为了改善以上状况，民办高校应结合自身当前状况，及时完善院校二级预算管理工作体制，制定学校内部预算管理办法、预算外资金内控制度等，合理确定预算的收支范畴及预算编制的时间、程序、原则及执行方法等，确定好财务审批权限及二级学院（部门）在预算管理实践中应承担的职责等，确保全校内部的预算管理工作规范化、制度化实施[6]。为了能精准地核算民办高校的财务成本，考核办学效益，上级决策部门应尽早修订现行的高校会计制度，把会计核算基础从收付实现制调整成权责发生制，增加收入和成本、费用之间的匹配度，并且要定期计提固定资产折旧，科学分摊各种费用支出。

结语

新时期下，民办高校为了实现更好更快的发展，预算管理财务是其实现战略目标的有效工具之一。为了能使预算管理工作为高校的战略规划目标提供优质服务，高校管理层及教职工就要从思想上对预算管理的内涵有深刻认识，有针对性地优化预算机构组织，编制最合理的预算目标，确保预算编制的科学性与有效性，严格监督管理预算执行过程等，使预算管理工作真正落到实处，为民办高校可持续发展奠定良好基础。