房地产企业合作开发模式下财务管理问题探索

张萧 杭州地铁开发有限公司

引言

在当前房地产市场趋于饱和的背景下，房地产企业为在保证收益的同时降低运营管理风险，共享各类资源、开展合作开发，逐渐成为一种常见的工作模式。现阶段，要想保证合作开发项目取得预期效果，在合作开发过程中应提高对财务管理工作的重视度，同时还要采取有效的措施，解决财务管理问题。因此，本文的研究具有十分重要的意义。

一、房地产企业应用合作开发模式

（一）联合开发

联合开发模式是一种较为常见的合作开发模式，在当前的房地产开发活动中，联合开发模式的应用主要是通过合作各方共同出资、共同管理、共享利润的方式，降低各合作方的项目开发风险。为了避免项目开发活动由某一方主导，切实降低管理纠纷的出现概率，在当前的项目开发活动中，大部分房地产企业应用这一开发模式的前提在于合作各方投资实力、管理水平相近或相同。由于联合开发模式在应用过程中，参与到工程项目活动中的投资方相对较多，因此在合作过程中，各投资方均需管理较多方面内容，为了保证房地产项目联合开发合作能够有序进行，在开发项目之前，各合作方需要在合作协议中明确规定项目的具体决策机制、施工规程、销售机制、费用支出、各方权责、违约责任等多项内容，以互相监督的方式降低矛盾冲突的出现概率，营造和谐共进的合作氛围，确保项目开发活动的顺利进行[1]。

（二）引入投资商

在房地产项目开发过程中，引入投资商模式是一种由投资商投入开发资金、房地产企业组织项目开发活动，并且在项目开发工作完成后，按照资金占比获取利润分红的投资模式。在这一模式的应用过程中，投资商本人不参与项目管理，投资资金的使用情况由财务人员进行监督，为了保证自身能够获取足够的利益，在应用引入投资商模式的过程中，房地产企业一般会选择投资能力较强的单位获取资金，并且为了降低后期项目分红矛盾出现的可能性，在项目活动开展之前，需要将项目的基本情况、开发计划、资金需求、利润分红、利息计算等内容纳入合同协议当中，在为财务人员开展资金监管工作提供支持的同时，切实保证房地产企业与投资单位的合法权益。

（三）项目开发权转让

项目开发权转让模式是一种由房地产企业提供开发用地，投资人组织开发，最后依据相关协议给房地产开发企业分配红利的项目合作开发模式。相较于联合开发与引入投资商模式，房地产企业在项目开发权转让模式的应用过程中，所需要承担的财务管理工作相对较少，在实际工作过程中仅仅需要提高对财务返还、利润分配、风险分担等环节的关注度。

二、合作开发模式存在的财务管理问题

（一）财务组织结构设置不合理

在当前合作开发过程中，若合作项目出现了财务组织结构设置不合理或某一合作方财务控制力相对较弱的情况，那么必然会对最终的财务管理工作产生不利影响。具体来说，首先，在合作开发过程中，若合作开发模式为联合开发模式，各合作方的资金投入占比不同，那么在开展财务管理工作时，项目公司财务负责人一般由投资最多的房地产企业控股股东委派，财务部门其他岗位一般不会全由控股方委派，为了实现对项目关键资金的有效管控，在项目推进过程中，部分参股股东也会委派财务人员承担会计主管、出纳、会计等岗位的工作责任。并且在实际财务管理工作开展的过程中，若部分参股股东方要求委派人员拥有管理资金支付、审核的权限，那么在实际的项目推进过程中，控股方对项目资金管理的权限将会有所弱化。如果在项目实际开展过程中，各控股方在项目推进过程中出现资金事项决策分歧，那么参股方可能会委派其他财务管理人员利用资金管理权限拖延或阻止决策事项的实施，进而阻碍项目管理规程的顺利落实，弱化控股方在项目实施过程中对财务的管控能力，极端情况下，可能会导致项目无法继续运作。其次，在项目开发过程中，若会计核算、税务管理等岗位的工作人员均由参股方委派，并且在合作开发前这部分人员未接受控股方委派的财务负责人的统一管理指导，那么这部分人员的综合素质可能无法完全达到控股方对岗位管理的需要，进而降低财务管理过程中核算、税务等管理制度的落实效果，增大项目出现财务审核风险、税务风险的可能性[2]。

（二）资金内控管理体制不健全

在房地产企业合作开发过程中，若资金内控管理体制不够健全，那么资金安全风险将会大幅度提高。一方面，资金支付管理模式不够规范，会增大财务风险的出现概率。具体来说，尽管当前部分房地产企业在合作开发过程中建立了专门的项目公司，制定了项目开发过程中的财务分级审批制度，但在实际管理过程中仍存在“决策一言堂、花钱一支笔”的内控缺陷，这种缺陷的存在，使得内控机制分级审批、分级授权的工作模式无法取得预期效果，进而增大资金挪用、失窃、贪污等问题的出现概率。另一方面，内部资金拆借管理不够规范，将会增大财务风险的出现概率。具体来说，在当前的房地产合作开发项目推进过程中，合同中一般会对股东投入的本金数目进行约定，若本金数目无法切实满足工程项目的实际施工需要，则由各股东按照自身的股权比例以有息借款的形式，满足项目对于超过资本金部分的土地价款、前期费用、施工费用等环节的资金需求。但在项目活动实际开展过程中，部分股东可能会因为自身资金状况较为紧张，提出由控股股东向项目公司提供超股权比例的拆借资金。若在此过程中，没有对这一拆借事项的风险进行合理评估、没有对参股股东提出充分增信的要求，那么这一行为的出现不仅会增大控股股东的资金压力，还会使控股股东在面对项目收益没有达到预期目标这一情况时，无法顺利收回借款本息，增大自身的投资损失。同时，在项目资金回流后，若部分参股股东为了满足自身资金回笼或周转工作的需要，向项目拆借资金，并且在此过程中，项目公司与控股方没有做好对外拆借资金的审批监督，那么一旦参股方拆借的资金超过项目实际可分红，并且参股方拒绝归还，控股方必然会遭受严重的经济损失[3]。

（三）全面预算管理工作不到位

相较于独资的房地产开发项目，受各分管部门缺乏合作意识、项目工作人员配置不足、合作各方对项目战略目标及经营目标方面存在分歧等问题的影响，合作开发项目在全面预算管理工作中存在一定的复杂性，若在实际全面预算管理体系构建过程中，无法有效克服上述不利因素的影响，那么全面预算管理组织体系的作用将无法正常发挥。同时，若在合作项目开展过程中缺乏全面预算考核及相关监督机制，将会导致项目预算目标无法正常实现，预算管理工作流于形式，进而降低房地产合作开发项目资源配置工作的可靠性，降低项目的经济效益。

（四）成本管控工作质量不合格

在当前的房地产开发过程中，建材、人工等环节的成本管控质量与工程的最终效益之间存在着直接的联系。但是在合作开发过程中，受房地产企业成本控制观念较为落后、对成本功能变化认识不足、成本管理过程中过分依赖现有成本会计系统等因素的影响，合作开发项目财务管理过程中可能会忽视工程建材采购、建材质量审核、人工管理等环节财务管控工作的重要性，降低成本管控工作的质量，可能会对工程项目的最终质量及效益造成不利影响。

三、解决合作开发模式下财务管理问题的方法

（一）合理设置财务结构

在当前房地产项目开发过程中，财务管理是项目管控工作的核心内容。构建合适的财务组织结构，是保证财务管理顺利开展的重要基础。在项目合作开发过程中，为了尽可能提升开发工作，控股方作为房地产项目合作开发的主导方，应当充分发挥自身在财务管理组织中的引导作用，降低财务风险的出现概率。具体来说，在设置财务管理结构的过程中，首先，项目财务负责人应当由控股方委派，在开展财务管理工作时，应当接受上级财务中心的垂直领导，并且为了保证财务负责人能够在项目财务管控过程中发挥自身的作用，应当在项目开展前明确财务负责人在项目管理工作中所拥有的权限，确保项目负责人在项目推进过程中能够切实参与到项目财务管理、决策、监控等工作中。同时，为了保证项目财务管理工作能够顺利进行，在设置财务管理过程中的其他岗位时，需要以本次项目管理决策需要为基础，明确财务管理岗位的分工情况与人员编制，通过保证岗位设置完备与坚持“不相容岗位分离”的方式，提高服务管控的可靠性。其次，为了在保证参股方知情权管理权的基础上，降低参股方对资金管理工作的直接干预影响，财务管理工作人员在实际工作过程中可通过为参股方实时报送资金流动信息，但将资金使用决策权控制在财务负责人手上的方式，保证项目施工活动能够正常推进。最后，为了实现财务管理权责的有效划分，提高财务管理工作的有效性，在开展财务管理工作前，需要授权财务负责人对所有财务人员进行统一的考核评价，确保全体财务工作人员明确自身岗位职责以及财务管理工作的具体规章制度，加强对财务人员的统一管理，提高财务管理制度的落实效果，降低财务风险的出现概率[4]。

（二）健全内控管理体系

现阶段，为了切实提高自身的资金安全，在开展房地产合作开发工作时，需要健全资金内控管理体系，实现资金安全风险的有效防范。一方面，为了保证项目资金的有效利用，在开展财务管理工作时，需要以资金内控信息为基础，合理应用信息化技术手段实现对财务管理工作的有效规范。具体来说，在构建内控管理体系的过程中，需要以项目组织架构为基础建立健全资金支付审批管理制度，明确财务管理工作的流程与要求，制定并严格落实事前审批机制，保障资金的应用安全。同时，为了保障资金支付审批制度能够顺利落实，在财务管理过程中，可以信息技术为基础建立资金内控管理体系，通过将立项审批、合同签订审批、付款事项审批、支付审批与资金支付相关的业务嵌入到内控管理系统当中并加强财务管理工作流程监督的方式，提高资金管理活动的可控性、可追溯性，尽可能降低违规行为的出现概率。此外，为了尽可能提高内控管理系统的可靠性，在内控管理系统构建过程中，可以利用系统直连技术，将内控管理系统与银行业务系统联系到一起，提高财务管理工作的安全性。另一方面，健全融资管理制度，规范内部资金拆借体系，可以有效降低控股方的财务风险。具体来说，在建立健全融资管理制度的过程中，可以在遵循合法与适当性原则的基础上，通过由控股方严格控制项目合作过程中内外部融资事项的方式，保证自身财产的安全性。若在房地产开发过程中出现了参股方拆借资金的行为，控股方应当以谨慎性原则为基础，加强对拆借资金活动的监管，并且在监管过程中若发现参股方拆借的资金额超过自身的股权比例，那么，控股方可以通过要求未按比例提供资金的参股方按照超股拆借资金的金额，提供实物抵押、股权、应收账款等质押，降低财务风险的出现概率。

（三）完善全面预算管理体系

在房地产项目的合作开发过程中，为了保证项目施工活动的顺利推进，需要建立健全的全面预算管理体系；在财务管理过程中，依据项目推进的实际情况，开展全面预算编制执行监督考核工作，可以为房地产合作开发模式下财务管理质量的提升提供有效的支持。现阶段，为了保证项目合作开发过程中预算编制执行，监督考核工作的顺利开展，项目董事会需要依据内部控制规范要求，设置符合本次工程项目施工活动需要的全面预算管理委员会，在完成项目全面预算统筹管理工作的同时，接受股东的审核监督；在提高预算管理方案可行性的同时，为后续工程项目的顺利开展提供有效的支持。同时在预算方案制定工作完成后，为了保证预算方案能够得到有效的落实，控股方还应当加强对预算管理方案执行效果的监督考核，并且通过在监督过程中加强对现金流量预算控制，坚持先预算后开支原则的方式，为项目资金利用效率的提升提供有效的支持。

（四）提升成本管控工作质量

现阶段，为了保证成本管控工作的质量能够满足房地产合作开发项目的实际需要，在工程项目开展之前，通过组织财务管理人员学习成本管控的知识，并促使其认识到成本管控的重要性，使财务人员树立新的成本控制观念，并且通过将成本控制效果与财务管理人员工作绩效结合到一起的方式，切实提升财务人员对成本管控工作的重视程度。在后续成本管控过程中，要确保财务人员能够合理应用现代化的成本控制技术手段，协同公司其他部门实现对工程项目成本的有效管控，为工程项目最终品质的提升及开发效益的保障打下坚实基础。

结语

总而言之，相较于独资的项目开发模式，合作开发模式的房地产项目财务管理工作复杂度相对较高，为了降低合作开发项目出现财务风险的可能性，提高对财务管理工作的重视度，成为一项极为必要的工作。