集团企业财务管控风险分析与防范措施

刘艳艳 山东仁诚众建设项目管理有限公司

引言

在当前复杂的经济形势下，面对激烈的市场竞争，集团企业重视加大财务管控力度，改善企业经营形势，维持健康财务状况，优化资源配置。与此同时，集团企业存在组织结构复杂、业务种类繁杂等特征，在财务管控期间存在各类问题，并形成一定的风险隐患，影响财务管控效果。在这一背景下，集团企业需加强防范风险，严防制度漏洞，提高集团财务管理水平，促进集团健康可持续的发展，最终达到战略协同。

一、集团企业财务管控风险隐患的形成原因

（一）会计核算管理模式分散

集团企业在各地区分布大量的下属子公司，虽然集团总部已统一会计核算管理流程，将统一流程推广到全部下属公司，在理论层面上实现集中管理目标。但根据实际财务管控情况来看，下属子公司的财务人员素质、角色定位、所处区域、经营情况、业务种类都存在明显差异，会计核算报表的提交时间、会计核算口径并未保持一致，在会计核算管理流程上存在漏洞与会计风险。同时，从内部审计角度来看，由于二级子公司、三级子公司数量庞大，为避免总部内审部门负担过重，除重要子公司外，多数子公司独立开展内部审计工作，并未由集团总部集中开展内部审计活动，因各家子公司的审计标准不一致，无法通过审计结论来发现、处理会计核算管理流程漏洞等问题，导致此类问题反复出现，从而限制了集团企业的长远发展。

（二）预算方法流程滞后

在预算管理方面，原有管理流程缺乏适用性，无法满足实际管理需求，具体存在预算编制随意、缺乏明确调整标准两项风险问题。第一，预算编制随意。常见的预算编制方法包括固定预算法、增量预算法、零基预算法、弹性预算法等，各项方法的适用条件略有不同。然而，在预算编制期间，工作人员未提前收集相关资料，未深入了解预算项目背景情况，随意选择预算编制方法，通常以固定预算法为主给定一个指标数值，导致预算执行中轻易突破该数值且出现预算偏差超限，既定预算计划无法继续实施等问题[1]。第二，缺乏明确调整标准。预算执行期间持续产生变量因素，常出现预期之外的风险问题，需要调整预算计划内容，才能继续开展预算管理活动。在预算调整期间，部分集团企业没有明确规定预算调整标准和调整流程，通常是由预算人员根据自身经验判断是否需要启动调整程序。

（三）资金过程监控力度薄弱

在资金管理期间受到技术限制，集团企业早期采取事后监管模式，由财务人员前往各职能部门收集业务数据、财务数据，定期对上一阶段的资金使用情况进行复盘分析，从中找出异常问题、追究相关人员责任与落实改进措施。由于缺乏实时监控手段，事后监管模式虽然可以持续降低各类资金使用问题的出现率，但却无法及时发现资金问题与介入处理，因问题处理不及时而造成实质性损失。同时，集团总部也无法全面、实时掌握下属子公司的资金使用情况，部分子公司因缺乏流动资金而干扰生产经营活动正常开展，部分子公司账面存在大笔流动资金造成不必要的资源闲置浪费。

（四）固定资产管理效率低下

在固定资产管理期间，集团企业的固定资产分布在母公司和下属子公司，子公司固定资产的清查盘点、管理难度较高，容易出现资产账实混乱情况。这一风险问题的根源在于，部分集团企业仍旧推行手工台账管理方式，要求下属子公司财务部门以季度、年度为周期，定期向集团总部提交固定资产管理手工台账，总部财务部门仅能大体掌握固定资产配置与使用情况，无法深入了解固定资产的具体使用信息及性能情况[2]。例如，当集团企业面临固定资产贬值风险时，仅能通过最新手工台账来判断固定资产在上一阶段使用情况，无法确定固定资产当前的贬值程度，难免做出错误决策，从而给企业造成严重的损失。

（五）考核机制滞后

考核评价是财务管控体系的重要一环，通过考核结果反映各项业务财务活动的开展情况、判断财务管控总体成果，并帮助集团企业找出财务活动中存在的具体问题，针对性落实改进措施，预防同类问题再次发生。然而，根据财务管控情况来看，早期建立的考核评价机制存在滞后性，与现代市场发展机制不符，考核结果的参考和利用价值偏低，具体存在指标缺乏适用性、评价方法主观性强、考核结果缺乏有效应用三项风险问题。第一，指标缺乏适用性。以集团总部财务情况作为考核指标设定依据，由于母公司与各家子公司的资源禀赋、发展阶段、经营状况、财务情况存在明显差异，评价指标仅适用于母公司与少数子公司，无法通过评价结果来真实反映集团企业总体财务情况和财务管控效果。第二，评价方法主观性强。早期采取主观评价方法，设立多项定性指标，财务人员凭借自身经验来主观判断财务管控效果，大多指标缺乏明确评分标准，导致评价结果与实际情况产生出入。第三，考核结果缺乏有效应用。集团企业缺乏配套的结果应用机制，通过评价结果分析财务问题，缺乏专人跟踪监督问题后续处理情况，导致考核评价工作流于形式。

（六）部门间信息孤岛

财务管控是一项全局性活动，以财务部门或财务共享中心为主导，其他职能部门和子公司起到辅助作用，只有整合全部资源、实现部门高效协作目标，才能顺利实现预期的财务管控效果。集团企业规模体量庞大，财务部门与职能部门、母公司与子公司间的信息沟通频率偏低，会缩减集团企业财务管控有效范围，降低母公司对下属子公司的管控力度，还会加重财务管理工作负担。以信息收集环节为例，财务人员定期前往子公司财务部门与母公司职能部门收集相关资料信息，再从海量信息中筛除无效数据，提取有效信息，信息采集处理周期时间较长，此类基础性工作占用财务人员过多精力，工作效率偏低。

二、集团企业财务管控风险的防范措施

（一）优化会计核算管理机制

为彻底摆脱传统会计核算分散管理模式的局限性，消除会计核算管理盲区和漏洞。集团企业需要从会计核算集中管理、加强内部审计两方面着手，优化完善现有的会计核算管理机制。第一，会计核算集中管理。子公司财务部内设立会计核算中心，集团总部委派财务人员前往下属子公司会计核算中心，替代财务部门独立开展会计核算工作。简单来讲，集团总部派遣财务人员来充实各级子公司的财务管理岗位，从根源上加大会计核算管控力度，子公司会计核算中心直接向集团总部负责[3]。同时，也可选择依托信息平台，把全部子公司的财务数据、相关资料持续提交信息平台，根据集团企业总体经营管理情况来确定会计核算方法、核算口径，由总部会计核算中心归并各类科目与报告，统一开展会计核算工作，子公司不再单独进行核算，以报账业务作为子公司财务部门的会计工作内容。第二，加强内部审计。集团企业在内部推行集中审计模式，酌情扩大审计团队规模，对集团总部和下属全部子公司开展专项审计、离任审计、年度审计等各项审计工作。如果审计团队配置调整后仍旧面临审计工作繁重问题，则从子公司财务部门抽调少量人员组建临时审计小组，对各家子公司交叉开展审计工作，或是委托第三方审计机构代为开展部分企业审计工作。

（二）优化预算管理流程

为加大预算管理控制力度，集团企业应着手优化预算管理流程，具体采取优选预算编制方法、预算分析检查、预算指导三项措施。第一，优选预算编制方法。预算责任部门持续向预算部门提交项目信息，包括项目种类、成本费用、项目前期预算执行情况等，再由预算部门选择最为恰当的编制方法。例如，对于不经常发生、预算编制基础明显变化的项目，如对外投资项目、对外捐赠项目，优先采取零基预算编制方法。对于数额稳定或适用于固定费用的预算项目，优先采取固定预算编制方法。第二，预算分析检查。集团企业根据实际情况来完善预算管理制度内容，设立多项量化指标，预算部门以月度、季度为周期，定期对预算项目执行情况进行检查，如果预算执行进度和预期进度偏差超过允许范围，则启动预算调整程序，向预算管理委员会提交书面申请，根据反馈意见修改预算计划，调整方案通过审议后即可投入实施[4]。第三，预算指导。考虑到部分预算责任部门对预算活动缺乏足够了解，很难及时发现预算执行问题。预算部门需要委派专人定期巡查或全程跟踪监督预算执行过程，向预算责任部门解答问题困惑，指导预算活动实施。

（三）优化资金管理机制

为提升资金管理效率，在集团企业内部实现资金资源优化配置目标，确保企业资金发挥出应有作用。需要着手优化现有资金管理机制，具体采取资金收支实时监控、建立资金池、资金风险预警三项措施。第一，资金收支实时监控。企业内部建立资金结算平台，保持结算平台与银行系统相互连接，平台自动从银企直联模块抓取指定账户的流水信息，根据信息汇总处理结果，帮助财务部门与企业管理层实时掌握集团总部、下属子公司的资金收支情况，跟踪监督各笔资金使用过程，如果发现资金去向不明等异常问题，立即采取相应处理措施。第二，建立资金池。将集团企业主账户与下属子公司、职能部门的银行账户均接入资金池内，提前根据工作需要来设定账户资金额定值，并由结算平台跟踪监督账户使用情况。如果结算平台检测到账户内资金超出额定值，立即将多余资金转入主账户，以企业主账户作为资金池，统一调配集团企业资金资源，把闲置资金提供给资金紧缺的子公司，或是将闲置资金进行短期稳健投资。第三，资金风险预警。应用大数据等信息技术，搭建风险预警平台，辅助财务人员全天候监测资金使用情况，发现现金流量不足等风险隐患后，立即发送报警信号[5]。

（四）加大固定资产管理力度

为加大固定资产管理力度，突破传统管理模式局限性，集团企业需要推广信息化管理模式，搭建固定资产信息管理平台，子公司依托平台来编制、提交固定资产管理台账，确保总部财务部门可以全面掌握固定资产使用情况。了解固定资产数量、性能状态、当前用途等信息，为固定资产管理决策乃至企业经营决策提供信息支持。同时，还应建立配套的固定资产处置机制，定期对现有固定资产的利用价值进行评价，对于剩余利用价值不足以覆盖管理成本、存在贬值风险、长期处于闲置状态的不良资产，集团企业采取出售法、报废法、转让法、折旧法等处理方法，有效处理不良资产，帮助企业回笼资金和减轻经营负担。以出售法为例，把固定资产出售给其他企业、单位机构或是个人，通过现金、置换资产方式来收取回报，有利于改善资产结构。

（五）优化考核机制

为真实反映集团企业财务管控情况，准确锁定财务管控体系短板，必须优化完善考核评价机制，采取完善评价指标、更新评价方法、建立结果应用机制三项措施。第一，完善评价指标。根据评价对象来设置考核评价指标，充分贴合考核对象的资源禀赋与财务管控需求。对于集团总部，保留原有的财务指标和非财务指标，包括目标利润率、可控费用完成率、财务信息收集完整率等，根据企业发展情况进行细微调整即可。而对于下属子公司，同时从短期发展、长期发展、财务管控配合度三个维度来设立考核指标，短期发展维度内设立主营业务收入完成率、净资产收益率、经营净现金流等指标，长期发展维度内设立新项目收入占比、长期客户收入占比等指标，财务管控配合度维度内设立信息报送及时性与准确性、内部控制评分等指标[6]。第二，更新评价方法。由量化考核方法取代落后的定性考核方法，尽量增加量化指标数量，明确各项指标的评分标准、权重分值。同时，搭配采取月度考核、季度考核、年中考核、年底考核等多项方法，通过增加考核频率来加大财务管理过程管控力度。第三，建立结果应用机制。在考核完成后，根据考核结果来找出财务管控风险问题，临时组建工作小组，全程监督各项风险问题的解决过程，如果到达预定时间后问题仍未得到解决，或是问题解决效果不理想，则追究相关人员责任，并调整问题处理方案。

（六）建设财务信息共享平台

为彻底打破信息孤岛，集团企业需要推动财务管理信息化建设进程，建设财务信息共享平台，平台内接入财务部门与全部职能部门、下属子公司的业务操作系统，通过预留接口，持续把业务系统实时产生的业财数据上传到信息共享平台进行汇总整理，进而帮助财务人员全面掌握各项活动开展进程，并判断企业总体的财务状况。同时，以线上会议作为部门协作纽带，如果遇到预算执行失控、固定资产贬值、现金流量不足等风险问题，财务人员可以依托信息平台召开视频会议，参会人员共同探讨问题形成原因和制定处理方案，以此来强化应急管理能力。

结语

综上所述，为完善财务管控体系，为集团企业奠定良性发展基础，管理者要加强对财务管控风险问题的重视，并遵循实际出发原则，结合企业情况分析财务管控风险问题，积极落实优化会计核算管理机制、优化预算管理流程、优化资金管理机制等多项防范措施，有效防治和处理经营过程中面临的风险，使企业集团向多元化转型战略能够顺利推进。