种子企业司库建设创新研究

王 羽

（作者单位：中国中信集团有限公司）

一、研究背景

司库以管理资金活动为核心，以合理配置金融资源为重心实现价值创造。企业司库建设融入信息化和数字化手段，变革制度流程设计，实现管理能力提升[1]。

西方理论界和企业界开展司库管理研究的历史较长，但我国企业资金管理的重心仍主要在存量资金管控。近年来，我国理论界开始普遍关注资金管理向司库管理转型[2]，实践中，中石油等大型综合性企业也已取得一定改革成果[3]。

种子行业是战略性行业。种子企业具备科研和制造双重特点。在研发方面，传统品种研发周期较长，近年来，种源竞争日益激烈，数字育种逐步落地；在制造方面，制种环节天然具有季节性和波动性，近年来，制种工厂化、全面机械化使得这一模块投入资金规模扩大。我国种子行业尚处于市场分散的初级阶段，在财务和资金管理方面仍有诸多账户资金、核算管理等基础性问题。资金管理人员对于精益运营和价值管理的重视度不高[4]。针对种子企业如何开展司库建设的相关研究尚待开展。

二、种子企业司库建设概述

种子企业结合行业特点，运用现金技术手段，推动资金管理向司库体系转型，从事后走向事前，从被动向主动提供战略支持服务转型，继而实现价值创造和风险防范。

（一）司库创造价值

司库主要通过精益管理金融业务和服务支持战略决策两条路径创造价值。精益管理金融业务是司库直接负责的业务，包括广义资金金融资源的高效运用，融资渠道和方式的合理选择，以及资金风险的识别防范和对冲管理。司库统筹和精益运作金融资源，不仅包括传统意义上的资金，更包括信用、股票、衍生品等广义资源。

服务支持战略决策是司库间接支持的业务。价值创造源于间接支撑支持的企业战略投资、成本费用管控和舞弊预警提示等。从链路来讲，司库借由业务全程收支“可见”“可控”，开展价值创造活动。例如，在支持业务单元海外并购的场景，司库通过向业务前期延伸综合投前评估，向业务后期扩展做好外汇运营，可以用较小管理投入实现较大价值创造，是由高专业性、集合性驱动的，具有很高性价比的管理举措。

当前，我国种子企业距离国际领先水平还有明显的差距，企业金融资源和管理资源比较其他行业也较为稀缺，司库的高效管理可支持种子企业通过较少的投入，在有限的条件下，去创造更具竞争力的高总量和高质量增长。

（二）司库防范风险

风险管理是识别、计量、评估、监测、报告、应对的持续过程，目标是将企业整体风险控制在可承受范围内，实现稳健经营和战略发展[5]。国资委提出国有企业建设司库应起到防范资金舞弊、资金合规、流动性和金融市场风险四方面作用[6]。

防范舞弊风险，需要明确账户控制措施，执行岗位分离，做好权限审批，开展银企核对，利用新技术消除隐患。防范合规风险，分级授权审批支出，严格执行审批程序，大额资金建立并执行集体决策和支付联签，筛查敏感信息，在支付流程中嵌入合规预警。防范流动性风险，加强负债率和结构、现金流监控，预警提示债务到期，动态监测现金流和债务的匹配情况，持续评估资金缺口，制定缺口管理预案，保障经营的持续性和稳健性。防范金融市场风险，加强利率、汇率等风险监测，动态监控价格参数变化，建立管理模型，评估对冲操作的有效性并控制风险敞口总规模。

（三）司库建设难点

司库建设主要包括制度体系建设、管理流程设计和管理系统建设几个方面。当前，种子企业体系管理建设的重点难点可用共享、集约、统筹三个关键词进行概括。

共享指全覆盖需要共享的资源，包括资金、人力、对外关系、系统设施，并确保安全和实效。集约一词包含“集”和“约”两方面。前者指集中，汇合各类资源，开展统一调配；后者指以节约为价值取向，在资金流动各环节力争降本提效。统筹的目标是在利用金融资源的过程中兼顾内部和外部，及时有效衔接，实现利益最大化。

三、种子企业司库建设创新建议

司库建设具有复杂性、系统性、持续性等特点，是一项财务转型视角下的管理变革[1]。建议种子企业建设司库结合行业特点，通过率先于营运资本、出海项目和资金预测等重点领域推行改进举措，以及培育司库数字能力、搭建报告体系、切实落细风控和建立改革长效机制等路径，稳步推进司库体系建设。

（一）重点领域先行

种子企业司库建设应首先关注重点领域，突破“小切口”，再推广经验，逐步迭代，开展全面变革。建议关注营运资本管控，出海项目风险管理和资金预测精细化。

在营运资本管控方面，种子企业研发项目和库存产品压占资金较多。种子具有较长研发周期，库存较多则是由热销品种的不确定性和制种周期的季节性、分销渠道的长链条等多方面原因决定。司库建设应高度关注研发投入，持续做好库存管控。通过密切关注营运资金周转，运用量化智能手段分析项目效率效益，再通过高频率跟踪分析，识别积压商品和风险项目，及时跟进或清理变现。

在出海项目风险方面，中国化工等企业实施种业海外并购已有成功经验[7]。司库体系主动作为，通过合理融资和调配外汇，有效支持并购战略目标实现。短期来讲，司库需要推动资本运作，确保流动性安全，做好汇率波动监测和主动防范汇困风险。长期来讲，司库管理原则一是“匹配资负”，减少境外净资产风险；二是“做硬资产”，扩大美元“硬币”种收入；三是“加速回收”，如以上市等方式尽快实现海外并购风险共担。

在资金预测管控方面，资金预测是做好安全性和收益性平衡的核心工具[8]。司库可通过以下工作细化预测：一是明确安全性原则。二是进行资金预测考核，严控预算外支出，对资金预测和实际使用进行回测，提升精度，减少浪费。三是做密、做细资金预测，提高滚动频率，增加预测维度，借此做严、做实控制。四是加强资金预测的动态调整和支出优化，确保自有资金向重点项目倾斜。五是运用信息系统和数据资产，通过压力测试、多维建模等新技术，让资金预测管理更为量化和严谨。

种子企业司库建设应瞄准痛点，快战速胜，创建变革信心，显现变革收益。

（二）培育数字能力

当今时代，盘活数据关键要素成为提升企业价值，决定企业成败的关键要点[9]，数字种业综合利用数字和生物技术发展，也成为农业数字化转型的关键“芯片”。因此，培育数据能力也成为种子企业财务管理和司库建设的“必选项”。

在数据规则和标准方面，重点一是司库数据全面分类，二是司库数据梳理标记。规则和标准的思考是数据资产分类使用的底盘，有利于打通底层，提升可用性。

在数据资产和管理方面，重点一是司库数据全面盘点，二是司库数据科学管理。数据资源不仅源于内部，还包括金融市场、对标企业和产业研究。司库数据平台汇聚数据、清洗数据、对齐数据、计量数据，并做好管理，驱动企业在数字育种、工厂化生产、无人机育种和销售数字化等多业务、多条线进行业财互动。

在数据发掘和利用方面，重点一是司库数据量化发掘，二是司库数据大屏可视化。数据发掘从海量数据中发现知识和规律，将深埋其中的潜在有用洞察予以发现。数据屏幕可视化通过直观和简单的理解来显示复杂和抽象的数据，更有利管理层直观地从数据中获取洞见，继而进行数据化导向的管理决策。

（三）搭建报告体系

司库管理报告是企业司库建设贡献价值的重要载体和抓手，种子企业搭建有效司库报告体系，需要注重报告的针对性、及时性、协调性和可理解性。

在报告的针对性方面，短周期报告支持资金收支需求和流动性管理要求，针对的是日常风险。同时，在短周期报告之外，按季、按半年、按年度的报告内涵更为丰富，揭示问题也更深入，跨年以及多年的工作总结则针对战略发展提出建议。

在报告的及时性方面，司库报告需要在日常任务线上加密频率，加快速度，例如库存资金收支，需要日清月结；衍生品的波动和估值，需要当日执行盯市；在市场重大波动或遇重大交易时，需要在日间加密报告频率以确保管理报告的及时有效。

在报告的协调性方面，需要注重与财务、业务和风险报告的交叉和互补，确保管理层获取的信息协调且补充。这需要在构建司库报告时，充分考虑职能划分合理清晰，对齐与其他职能报告的口径和元素、时间、使用人和后续根据报告开展的举措。

司库管理报告也需要注重可理解性，较多术语如敞口、在险价值、动态杠杆等应用领域较窄，应充分阐释经济意义，为管理层阅读报告降低门槛，以提高决策质量。

（四）切实落细风控

企业司库的风险管理职能，是传统职能外的显著拓展，对于如何落实落细这一职能的要求，需要抓好风险管理重点领域，以及不断建设风险管理理念和能力。

首先是抓好多个重点领域。一是针对自身发起的资金业务落细风控管理；二是防患于未然，对于各级法人主体的偿债风险和流动性风险落细风控管理；三是对管理的再管理，站在资金全流动，数据全掌握的视角，对各级企业、各个部门的资金业务进行风险管理筛查和审核，对前述业务流资金流的风险环节、关键控制、管理效能进行管控评估和提出改进建议。这一过程中，企业也可以结合司库、合规和内审职能，定期或不定期开展内控优化专项工作，通过定期联合的再评估，检查管理落地实效。

其次是着力建设风险管理理念和风险管理能力。需要注意的是，资金交易业务人员往往在查错防弊的敏感度和经验、能力方面有所欠缺，如果能在构建司库管理职能时，引入企业内部审计或内控咨询经验人员，将有助于企业司库切实提升风险敏感度，建立风险触角和风险文化。此外，在司库体系内部设置风险专岗或风险小组，以及通过阶段性的风险体检、内控提升专项任务，也有助于提升司库的风险管理能力。

（五）建设长效机制

针对种子企业司库建设难点，建议注重组织团队和对标管理两方面的长效举措。

在组织和团队能力提升方面，部分典型案例高度依靠外部咨询机构和实施顾问，这虽然一方面引入外脑、智库，但也会产生企业难以长期坚持深耕的问题。建议集中投入领导人才，重视培养业务骨干，并可以尝试“内外结合”的组织和团队建设路径。司库领导人才具有广泛眼界、具有战略和战术思考模式，站位更具备高度、视角更具备深邃性。司库业务人才往往是业务骨干，圈定司库数据，定义应用场景，使用数字化工具，提升管理效益。此外，针对新设部门容易，而撤并、调整机构困难的特性，建议灵活引入专业机构和外部专精人才。

对标管理是寻找和学习最佳的管理案例和内控运行的系统方法[10]。对标能够帮助企业及时认清自身和同类企业之间的差距，发掘企业发展优势，深化内部管理改革，规范各项管理措施和管理行为。做好对标，一是建立对标机制，持续管理提升。多方选择标杆，提高对标广度、深度和效度。二是细化对标领域，精确识别短板。既包括事前、事中、事后流程的评价，也包括防风险增效益的效果评估。三是加速管理提升，缩小对标差距。制定各个环节的针对性提升策略，坚定持续实施改进以提升自身能力。

四、结语

种子企业重构内部金融资源管理格局和全面风险管理体系，创新规划建设司库，是行业外在环境变化和企业内生发展双方面的诉求。司库建设是一项系统性管理改革，种子企业应结合行业特点，通过率先于营运资本、出海项目和资金预测等重点领域推行改进举措，以及培育司库数字能力、搭建报告体系、切实落细风控和建立改革长效机制等路径，稳步推进司库体系建设。在稳健发展、提高效率、创造效益多个维度上，通过司库建设增强企业价值创造和风险管理核心竞争力。