探讨民营制造型中小企业的内部控制问题及对策

黎溪萍

（赣州富尔特电子股份有限公司，江西 赣州 341000）

一、企业内部控制的重要性

（一）有助于管理层实现经营目标

内部控制，是由各项具体政策、制度和程序组成的，它们渗透于在企业经营活动的各个方面，只要存在经营活动和经营管理的环节，就需要有相应的内部控制。有效的内部控制制度，能够帮助企业发现经营环节中存在的问题，通过分解原因，处理问题，促进绩效的提高，从而实现企业经营目标。

（二）保护企业资源的安全和完整，防止财产流失

中小企业通过对资金的控制及成本费用的监督管理，在资产的请购，采购，入库，领用等各个环节加以严控，能有效的节约资金，避免资产的损失和浪费，同时防止各环节违规违纪，中饱私囊，侵吞财产的现象，确保企业整体财产的安全和完整。

（三）有利于提高企业会计信息的质量

健全企业内部控制体系，能够有效提高会计信息的质量，为企业经营管理提供有力的数据支持，帮助管理层看到企业的真实情况，及时发现和处理企业运转中的问题，从而助力企业的健康发展；同时，高质量的会计信息还有助于外部单位、债权人及投资者等报表使用者获得更准确的企业会计报表，从而增强对企业的信心，为企业的融资。内部控制中的重要组成部分——财务内部控制，还对岗位和职责进行了细分，从而预防财务人员的弄虚作假行为，确保会计报表数据真实、准确。

（四）提高风险控制能力

在企业的生产经营过程中，伴随着各式各样的风险，建立良好的内部控制制度，能够最大限度地规避人为因素造成的不必要损失。例如通过对应收账款及客户的分析，建立客户信用额度及相匹配的发货限制审批流，防止销售部门为了短期业绩，引入信用不良客户而增加的坏账风险，当应收未收账款达到信用额度警戒线时，与之相匹配发货管控同时生效，应收信用和存货管理紧密相连，充分体现了内部控制的风险控制作用。

二、民营制造型中小企业内部控制的现状与问题

（一）整体内部控制环境不佳，治理架构不合理

良好的企业文化氛围，合理的企业组织架构和治理级层，是建立和实施内部控制的基础。很多中小民营企业从初创起，重点关注的都是产品销售和生产技术，比较重视短期利润最大化，随着企业的发展，物质财富的不断积累，经营管理的弊端逐渐显现，企业内部组织架构不合理，比如分管领导既管采购又管销售，内部岗位职责分工不明确，工作拖皮甚至互相推诿等现象层出不穷，加之内部控制意识薄弱，又缺乏经营管理专业知识，经营风险和财务风险不断加大，严重影响了企业长远的健康发展。

（二）财务人员综合素质不够

民营企业在发展初期，由于财务岗位与资金密切相关，很多企业会任用家族内部直旁系亲属负责财务的关键岗位，或从用工成本角度，从社会招聘综合素质及管理经验较差的财务人员就职，这样的财务团队只能相对简单重复的基础性工作，风险管理及内控意识根本无从谈起。

即便开始从社会招聘有专业技术职称的人员，也普遍存在将工作重心放在资金核算、成本核算、资产保管等等事后的财务核算中，对可能出现资产损失的隐患及缺失等内部控制问题缺乏事前预防，事中控制的综合能力及相应的责任感。

（三）缺乏有效的内部控制机制

大多数民营制造中小企业没有成立单独的审计或内部控制部门，依赖于财务部人员进行内部控制，因财务人员岗位处在整个企业经营运行环节的终端，对前端环节比如生产、采购、销售、仓储管理中已产生的问题，未必能及时发现，难以形成全面有效的管理。

一些已单独设立的企业，也存在因经营管理层的松弛懈怠或审计部门的独立性较差，内控机制漏洞较多，没有形成一个完整的体系，导致设立的机构发挥不了作用，无法对内控开展全面的监督检查。

在库存管理方面，很多民营制造型中小企业存货盘点制度较为简单，库存保管人及盘点人只关注库存数量，忽视存货的质量及存放库龄时长，盘点结束后也没有详细的盘点报告，或对盘点账实不符及库存状况做深入分析，忽略责任追溯和积压存货占用运营资金等关键问题。

在采购管理上，日常采购尤其是杂项消耗的采购，存在随意请购随意采购的情况，杂项消耗型采购看似单笔金额较小，但因为缺乏存货内部控制机制管控，导致存货备品积压过多和流动资金的浪费。

资金管理方面，大多数制造型中小企业会设置支付审批的内部控制流程，由请款部门提出逐层审批，但控制形式浮于表面，不分主次，来者不拒，资金的整体使用计划未能做到事前预算，事中控制，事后决算分析，不对执行过程中超出预算的支出实施特殊审批流程，整体管控资金效力低，存在一定的资金断链风险。

（四）现代信息技术运用不足

在信息技术和大数据的快速发展的时代，如能充分融通整合和运用信息数据，可以有效地提升企业运营效率。但是，在一些制造型中小民营企业中，还存在着用传统纸质单据进行生产管理、采购管理、销售管理及库存管理的数据传递，其信息不能及时有效共享，沟通不畅，错误率高，效率低下，浪费大量人力物力。

有些企业虽然已引进现代信息技术，例如OA信息化系统管理平台进行内部审批，但存在流程设置不合理，管理层级重叠，业务审批流程烦琐，导致实际效率不高。有的企业已使用ERP企业管理系统对物质资源，资金资源，信息资源进行企业管理，但因缺乏对技术信息技术的深度运用和开发，无法充分发挥信息技术对内部控制的作用和优势。

三、加强民营企业内部控制的对策与建议

（一）完善公司组织架构，改善内部控制整体环境

首先，企业想要发挥有效的内部控制作用，必须完善企业内部的组织结构，合理的组织结构不但是实现内部控制的重要载体，还是实现科学管理的前提，它不仅有利于企业各运营部门的配合与协调，稳定工作效率，还能够互相监督和制约，及时发现舞弊及错误并予以纠正。当组织机构为企业的经营运作与控制提供了基本框架后，再进一步地将权责分派给框架内的各部门以及员工。

其次，要营造良好的内部控制环境，内部控制能否得到有效执行，与管理层的觉悟密不可分，管理层需以身作则，起带头作用，遵循从上至下，由表及时的原则，严格遵守内部控制相关制度，让所有的员工都“沐浴”在内部控制的观念和体系中，影响了员工对待问题的方式和态度，随着时间的推移，逐渐成为企业文化的一部分，不仅能有效的维护企业的利益，还良性地带动了企业的长远发展。

（二）全面提高财务人员综合能力

在企业的内部控制中，财务内部控制是其最重要的组成部分，是企业运营的基础，一个优秀的财务团队能够在企业的内部控制过程中承担重要角色，最大限度地参与企业的风险管理与内部控制，对企业的发展壮大产生良好的推动作用。

而如何打造一个优秀的财务团队，其表现包含多个层面，除了日常工作外，团队的学习能力、执行力、创新力等都是其重要衡量标准，中小企业可聘用具备专业职业技能的财务人员，在保证日常工作的前提下，定期组织财务人员参加企业风险管理及内部控制管理的知识培训，培训可采用内外结合的方式，内部组织定期学习税法及会计准则，了解国家新型政策，外部可适当引入培训及专家专题讲座和课程，增强财务人员的风险控制责任意识，了解并运用实行内部控制的手段和方法，通过更新知识体系与结构，激发财务人员从财务核算转向财务管理的思维。

同时人力资源部建立相关的激励制度，鼓励和奖励通过专业职称技能考试的财务人员，打造积极向上的工作氛围，全面提升财务人员的综合能力和职业素养。

（三）建立内部控制机制，逐步完善企业整体的内部控制体系

一是完善应收账款风险管理，中小企业可以视企业客户规模建立信用管理部门或信用管理员，亦可由营销部门与财务部门协同承担该职责。通过建立客户信用档案，分析其信用风险，合理确定各个客户的信用额度和账期，严格按确定的额度和期限执行应收账款控制措施。

结合产品的销售情况和区域市场分布，对新老客户进行分类，收集客户的详细资料。老客户的信用来源，可就已发生的经济往来记录，观察对方的回款情况，以及通过行业资源信息或公开网络渠道，尽可能地充分了解其有关信用的变化趋势及信用风险。

对于新开发客户，还应在前期进行适当的实地调查，将收集到的客户资信情况汇总后，合理确认能够给予对方的信用期限和额度。信用期限和额度的制定要以自身的资金能力为基础，不可盲目为了扩大客户数量承担不可估量的坏账风险或资金成本压力，要根据与客户的联络程度和预期的经济效益，充分考量成本效益，科学的建立客户信用管理制度，既能通过账期与额度的优惠条件吸引客户，又能最大限度地避免坏账所致带来的财务风险。

针对客户违反合同交易条款，逾期拖欠货款等情况发生时，还应采取一定的弥补措施，比如暂停发货，同时充分考虑逾期贷款对经营现金流的影响，必要时调整其信用，重新评估信用期限和额度，由此降低企业资金及存货损失风险，保障企业正常经营资金的底线。

二是预算制下的资金支出审批制度，中小企业可于每月初进行运营资金的整体预算，首先由企业的各部门提出部门资金收支预算，其次由财务部进行收集汇总，财务部应对当期整体的收支情况进行全面评估，对大额支出单独做出支付计划，对出现的收支逆差做好融资计划，最后将拟定的资金收支预算、支付计划，以及融资计划，报送总经理核准，待正式下发后，财务部按此计划执行，计划内已核准项目均为“预算内”。

各部门在请款时，需明确标识“预算内”或“预算外”，实行审批权限归口，如属“预算内”支出，由经办人发起，经财务对其原始单据合法合规性审核，分管副总审批后，财务部出纳可予以安排支付。

如属“预算外”支出，则在分管副总审批同意，经财务部对其原始单据合法合规审核后，报送总经理核准，出纳方可予以支付。审批过程中，财务部及各审批权限负责人应本着“合理支配，勤俭节约”的原则，共同把好资金审核关，有效地对企业经营业务的各项支出进行管理与控制。

三是存货盘存内控制度，是为加强存货的内部管理，确保账实一致，保障企业资产的安全性与完整性，预防、发现、纠正错误而实施的程序。中小企业由财务部设置存货盘存计划书，明确规定盘点的时间，盘点的范围，盘点的人员以及盘点的职责。

盘点应设置盘点总负责人，负责盘点工作总体的领导及异常事项的处理，下设初盘人，复盘人。初盘人将盘点结果记录于盘点表内，盘点表一式两份。复盘人则针对盘点区域进行不定项随机抽盘或全盘，并将盘点数量及盘点差异登记于盘点表内，盘点过程中计数方法应准确，科学，盘点结果一律由各有关人员签字确认，一经确认不得更改。

盘点结束后，一联盘点表由存货保管部门留存，一联盘点表上交财务部。存货保管部门应及时完成盘点报告，针对盘点表中的差异原因进行说明并提出改善对策，报送财务总监后，由财务总监签核处理意见后送呈最高领导核准。经核准处理的存货差异，视责任原因进行库存调整的依据或由责任人赔偿损失。

在生产经营过程中，不可避免地存在积压存货，有些存货可能因存放已久，霉烂变质，也可能因市场因素，淘汰贬值，所以盘点不仅仅要对存货数量是否账实相符的监督，还有对质的检验和跟踪，在存货盘存内控中，还应重视库存状况的盘点，保管部门还应会同品质管理部门，将呆滞已久及变质不良存货进行判定，并最终形成存货状况报告，及时上报，由管理层讨论处理方案，促进积压存货占用运营资金等问题，使存货盘点内控制度对企业的经营管理起到良好的促进作用。

（四）加强企业内部控制信息化建设

中小企业需充分利用信息化大发展的趋势，积极建设企业信息化平台，打造符合企业自身需求的信息管理系统，通过有效的信息管理系统，在岗位职责和权限范围内，建立业务审批流程及系统操作权限，通过对生产，购销，库存管理，成本核算，固定资产，财务总账，工资核算等模块的高效衔接，把各部门工作紧密连接在一起，实现数据共享，快速反馈，提高内部控制效果，提升企业经营管理水平。

四、结束语

民营中小企业应对企业内部控制高度重视，充分认识内部控制缺失带来的经营风险和损失，结合企业实际情况，不断完善内控制度建设，强化风险防控意识，才能在多变的市场环境中，保持持续的发展和竞争力。