医院绩效管理优化策略分析

孙小娟

郑州市第七人民医院

前言

公共医疗卫生服务行业作为疾病预防的关键守护者，虽然拥有社会福利政策的支持，但是在新医改政策的推行下，公立医院不仅要维护其公益属性，又要提升医院医疗质量。要想满足医院的正常发展，须建立完善的绩效管理机制用来协调内部资源。同时，公立医院是事业单位的组成部分，受传统管理思想的影响，医院在管理上缺乏现代精细化管理理念，而且部分公立医院尚未形成完整的绩效管理体系，存在严重的公益性运行危机，久而久之，对公立医院的社会信誉造成影响，导致医患之间的信任危机。习近平主席提出“实行健康中国的策略”，也是对公立医院深化落实绩效管理改革的一项举措。不论是国家推行的医改政策还是医院的发展规划，都要求医院尽快落实符合现状的绩效管理方案。因此，在新医疗改革的背景下，以公益性为前提，建立健全医院绩效考核管理机制，促进公立医院和医疗服务事业的健康发展。

一、绩效管理的理论基础介绍

1.绩效管理

何为绩效？绩效是指成绩与效果的综合体现，但在实际应用中绩效则是将员工的实际工作效率与工作行为方式作为一个整体，其目的在于提高员工的工作效率，提升企业或者公司的经营效益。绩效的评估不仅侧重于数量的指标，而且对质量提出相应要求。对于绩效的理解，要从多个方面入手，如绩效与组织的关系、绩效考核的量化指标以及绩效数据的有效性等。而对于绩效管理内容，通常分为四类，即组织计划、协调控制、反馈沟通、考核评价。绩效管理是管理制度中的核心组成环节，一方面，通过一套完整的闭环管理系统，保证绩效管理的循环运行效率；另一方面，管理结果通过管理过程的闭环运行反馈，将评估指标以数据呈现，继而改进和优化绩效管理系统。

2.绩效考核

绩效考核是绩效管理中的核心环节之一，是指对组织与个人目标完成度的综合评判。绩效考核是根据实际工作任务的完成量与预期工作任务的完成量数量做出对比，以此判断当前任务是否达到目标值。而绩效考核的目的侧重于了解与评判当前工作任务的完成度，并根据任务完成过程中出现的风险与问题进行分析，更好地制定下一步的任务计划。

绩效考核的组成两类，一是个人绩效考核，是集体绩效考核。个人绩效考核是指，个人在工作阶段的实际表现，涵盖是否预期完成工作量、是否工作上进、是否胜任工作强度等。个人绩效考核评估涉及的内容多且杂，但若未通过绩效考核评估，单位会认定个人无法满足当前工作岗位的需求，并做出岗位的调整。集体绩效是指，内部小组共同参与任务的进度考核，要求内部小组的任务完成度在有效的范围之内，且不存在违规的现象。个人绩效与集体绩效之间的考核并不存在明显的割裂关系，反而存在相辅相成的关系。比如，要想实现集体绩效的指标必然离不开个人绩效的支持，而个人绩效类似于零部件，要想推动集体绩效这个运转的机器，那每一个人都需要兢兢业业、认认真真地完成本职工作。因此，要正视个人绩效考核与集体绩效考核的关系，避免过度的分清主次，影响医院资源分配的差异，导致集体绩效考核不过关。

3.绩效管理的常用方法

绩效管理根据主题的类型差异，可分为两类，一是激励型，二是管控型。激励型是指提升员工个人工作效率与工作积极性；管控型是指让员工按照预先规定的程序，严格执行范围内工作职责。但管控型缺乏灵活性，仅局限于在特定的工作岗位。公立医院作为集公益性与效益性为一体的医疗服务型机构，面对工作环境的复杂程度，往往管控型的绩效管理方案是无法满足实际的需求，而激励型的绩效管理方案用来适应复杂多变的医院环境。需要注意的是，激励型绩效管理方案虽然适应复杂的治疗环境，但是却会忽略医院的公益属性与效益属性之间的比重，轻则出现过度治疗，重则出现严重的医患关系。故此，可以将激励型与管控型相融合，并根据不同的工作岗位和科室执行针对性的绩效管理方案，尽量达成组织目标与个人目标的高度一致。

绩效管理的手段较多，如关键绩效指标法、360 度绩效考评法等。关键绩效指标法是指在公立医院中结合医院本身的发展现状与未来规划，对不同科室之间制定详细的计量指标，以多维度的分析方式，根据不同科室间的计量指标做出细致量化标准，以发现绩效考核中的优缺点，并进行效果反馈，促进个人绩效和集体绩效的高度统一。360 度绩效考评法是指以调查问卷或者多种形式，整合不同科室人员的评价与意见，以多角度的形式了解员工的工作状态和工作效率等情况，从而了解员工的优缺点，这对于全面提升员工综合素质和工作绩效具有显著的意义。

二、公立医院绩效管理中存在的问题

1.绩效管理的公益性导向力度不够

部分医院现行的绩效分配方式，是侧重于经济效益为基本导向，而未明显的体现出公立医院的公益性导向，以及在绩效考核中忽略了内部员工的工作积极性与工作态度，仅重视员工的绩效考核（职称、资历等）。如果医院无法为内部员工营造一种积极向上的公平竞争环境，将无法体现员工的劳动价值，不利于公立医院的健康发展，导致绩效考核的目标与医院的公益性目标相违背，逐渐脱离公立医院成立的初衷。目前，部分公立医院在管理目标中与企业管理目标存在着极大的一致性，但两者在本质上却存在明显的区别，企业是以经济利益为根本前提，而公立医院是要在经济效益和社会效益之间找一个平衡点，既要满足医院自身的发展建设与未来的规划，又要坚守医院公益性的初衷。此外，在新医改的态势下，医院与患者双方的利益纠葛明显，医患纠纷已经成为常态。鉴于此，要认真地平衡两者之间的关系，将医院的关注点逐渐过渡到社会效益中，提升医院的整体形象与外界口碑，并努力解决基层人民看病难、看病贵的问题。

2.绩效管理计划的严谨性不足

公立医院推行绩效管理改革制度，是基于新医改的背景下，规划医院的整体战略布局。绩效管理方案的制定是由医院内部高层领导制定，用于长期的规范和指导医院员工的行为。但是，在绩效计划的实施阶段，因绩效管理人员是行政岗位，缺乏对不同科室之间工作细则的了解，且绩效办独立于院办公室，制定的绩效年度完成任务与各科室之间存在差异性，以此影响医院员工在战略规划布局中缺乏参与性，只能按照战略目标制定科室的绩效标准。在当前情形下，较难获得医院人员对绩效考核制度的认可，更是在后续的实施环节存在种种困难，最终引发的结果便是绩效考核不作数，拖慢了绩效改革的进程。

3.政府政策的支持力度较弱

根据调查数据显示，近年来政府对于公立医院的财政补贴不到位，且公立医院的员工入职量呈现增长趋势，财政补助一直维持在几年前的投入水平。调查说明，政府对于公立医院的关注度不够，控制力与约束力较差，整体的监管行为不到位。在绩效管理中，一是政府部门未明确地认识到自身作为主体的责任地位，而作为公立医院一方，政府需要对其相关绩效管理的改革作出推动与监督。二是政府部门成立公立医院的初衷是满足百姓的医疗需求，而在绩效管理中缺乏对公益性目标的关注程度。因此，政府的职能部门尚未将公立医院的绩效管理作为考核的项目之一，以至于医院机构在绩效管理方面的重视程度不够。

4.内部组织人员配置不合理

公立医院的各个部门和科室之间存在较大的局限性，集中体现在工作职能、工作指标量化等方面，以及现有的绩效管理评估办法存在明显地落后，导致医院对于绩效反馈均处于欠缺的局面。医院是由各个科室和部门构成的，任何部门脱离其他部门是无法运行的，只有相互联系、相互配合才能体现岗位职责，但绩效管理是医院绩效部门主办，受制于行政人员技术的缺陷性与专业性，无法将各个科室的工作重点与工作细则全部纳入绩效管理中，继而出现各个科室仅关注个人的工作绩效指标完成度，而与其他部门缺乏针对性的交流合作，导致绩效考核失去了改革的意义。此外，公立医院现行的绩效管理方法尚且缺乏先进的绩效管理指导理念，仅局限于固有基础，无法适应时代发展的潮流。

三、公立医院绩效管理体系的优化策略

1.制定与落实绩效管理制度

在医院内部专门成立绩效管理部门，将绩效管理工作进行具体化、细节化，并由专业的人员统一管理，同时可以引入企业绩效管理的工作方案，与当前医院的绩效管理相结合，突出绩效考核期间的工作能力，负责医院内部各个科室的绩效考核。对于绩效管理制度的流程还须制定规范流程。首先，医院机构的绩效管理部门要有明确的定位，凡是涉及绩效管理的材料均有专业人员统一汇总和整理，同时积极参与各个部门的意见考评，根据后续的实际安排对绩效管理制度做出及时的修改与调整。其次，推行绩效管理的改革，设立绩效管理部门。绩效管理部门是独立于科室之外，但是部门的领导要做好管理阶段的风险防控，及时审核当前工作任务。然后，在会议表决环节，绩效分管领导对推行的绩效管理制度向科室分管领导进行详细的表达，并强调绩效管理制度的重要性。此外，对于绩效创新制度的宣传，要以多种形式进行传播，如医院门户网站、医院微信公众平台以及员工培训等，通过线上线下相结合的宣传方式，保证绩效考核体系的顺利推行。

2.以公益目标导向优化绩效指标

在后疫情时代，公立医院更要以建立的初衷，全面优化和落实公益性目标的实施方案。根据当前新医改的政策，结合医院管理现行的绩效考核指标，形成独立可行的绩效方案。同样也可以根据国家对于医疗体系改革的相关文件，制定符合医院绩效目标的实施方案。例如，新医改的政策下，要求公立医院逐渐降低自身的经济效益，所以医院在制定绩效目标时，侧重于履行社会责任，提高医疗服务水平以及科研成果的转化等，将其纳入医院的绩效目标的考核与评估中。具体的实施环节，如社会责任的履行是通过一系列的对外帮扶活动，即残疾人或低保人实施免费体检。医疗服务水平是指通过社会招募或几家医院合资购买医疗设备，提升疾病的治愈效果。科研成果的转化是指鼓励员工积极参与国家自然科学基金的申请，并发表专业性的学术论文。

此外，医院绩效指标的设计要以公益性为基础，切实提高临床在绩效管理中的占比。在当前改革模式下，公立医院要寻找社会公益性的关键点，降低对盈利模式的追求，保证收支处于相对的平衡状态。同时，绩效管理对于医生的专业性要求更高。目前，临床医生或者临床护士的专业性有了新的要求。要求在临床治疗环节，不但拥有较高的医疗水平，更多是在治疗一些疑难杂症时对于患者情绪的把控，以此降低医疗事故的发生率，缓和医患关系。以上内容均作为绩效指标考核的一部分。因此，在员工绩效考核阶段，设置合理的绩效评价指标，采用多元化的绩效评估方法，建立系统且全面的绩效考核指标，以此形成专业的管理目的。

3.建立多层次的绩效评估机制

一是医院绩效评估与考核的提升与优化。在实际绩效评估中，要首先落实有效的沟通机制。在安排绩效计划阶段，领导要预先考虑到计划实施后的反响，以及各科室对计划的认可度，当达到员工的整体满意度时可进行后续的推广。在这个过程中，沟通机制可以满足员工的认可度，也能让员工绩效的反馈评估自身的缺陷，并及时的在工作中改进，促进员工的职业成长。在完善绩效考核的建设中，对于不同的科室可采用差异化绩效评估，争取将绩效管理应用到每一位内部员工。二是对医院的激励效果。将医院绩效管理评估和领导层的薪酬相挂钩，目的在于强化领导层的激励作用，引起领导思维意识的高度重视，才能更高的引导医院的绩效考核。对于医院层的绩效评估，应当遵循客观公正，以准确的数据为依据，减少主观评价的权重，并在评估环节有切实的材料作为技术支撑。

4.完善绩效管理培训机制

首先，在员工的激励培训环节，明确薪酬待遇对于员工的重要性。在提升内部员工的薪资待遇时，可以设立不同阶层的奖励制度，以绩效作为奖励的标准，并设置不同的层级关系，保证不同层级的待遇要出现明显的差异化，但层级不宜设置过多。其次，重视医德建设和医术绩效激励策略。医德与医术是医院建设与发展的核心，鼓励医生在医德与医术方面的双重发展，并将其纳入绩效考核的范围之内，集中体现在薪资待遇中，以此扭转医院存在的不良风气，这对于提升公立医院的整体实力具有重要的作用。最后，完善全员绩效管理与培训。要想推行绩效管理制度首要因素是获得员工思想上的认可，所以可通过绩效培训转变员工对于绩效管理的认知，同时在员工培训中可以指出当前绩效管理的问题，明确员工与医院是为了共同的目标而努力。

四、结语

绩效管理是一个动态循环系统，将四个环节（设定、考核、奖惩、评估）紧密地结合在一起，即逻辑清晰又层次分明。公立医院的绩效管理是指医院通过建立一种相对公平的内部竞争机制，是落实健康中国战略的一部分，是体现医院综合实力的一部分。医院绩效管理是以宏观的角度，发展医院的战略布局，并在所有员工的共同参与下，增加医院管理水平与个人绩效水平。公立医院是国家成立的公益性服务机构，在绩效管理中重点考虑经济效益与社会效益的平衡点，切勿偏向任何一方。而在实际的绩效改革研究中，公立医院的绩效管理方案可以去借鉴国内外先进企业的绩效管理方案，但是在实际的应用阶段，还是要以医院本身的现状为根本，建立一套切实的绩效考核体系，进一步规划医院未来发展前景，提升医院的服务质量与服务模式。本文运用绩效管理理论，对医院现行的绩效管理做出分析与优化，目的在于发现公立医院绩效管理中存在的问题，继而改革医院绩效管理体系。