蛋糕上的战争

陈曦

盒马鲜生与沃尔玛的山姆会员店为一块榴莲千层蛋糕打起了价格战。你便宜一元，我便宜一角，引一众网友围观。如今，这场价格战已经从榴莲千层蛋糕延伸到多个品类，盒马更把免费的“移山大巴”开到了山姆的门口，在13个城市推出“移山价”硬贴山姆。

8月11日，盒马鲜生CEO侯毅在朋友圈发了一段话，“好久没有开战了，打一仗练练兵，很重要”。这句话更像是迟到了7年的一次对战宣言。

“未来的十年二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”2016年，当马云首次在云栖大会上提出新零售的概念，所有人都在发问：什么是新零售？2023年，已经没什么人再讨论新零售，因为它似乎已经深入到了每个人的生活之中。超市行业也因此经历着巨变。

传统商超势能的急速下行，阿里新零售箭头的盒马、仓储零售的代表山姆、各类生鲜电商等业态，从起势到逐渐占领市场正是其表现之一。商超业态迎来更迭，新的零售生态正在成型。

侯毅说，学习山姆，就是学习世界先进零售业的经营体系，学习垂直一体化的采购体系，学习网红爆款能力，而对标山姆长期充分竞争，就是最好的学习手段，只有超越山姆，中国零售业才能走向世界。

从一团火，到满天星

8月26日，18年历史的家乐福广州新市店宣布停业，9月13日，家乐福在北京仅剩的门店也已关闭。至此，曾是“中国大卖场鼻祖”“中国零售业黄埔军校”“零售之王”的家乐福，在北京、广州、深圳均已无门店存在。

公开资料显示，2022年家乐福关店58家，今年上半年关店达到106家，门店从巅峰时的321家降至41家，上半年归母净利润-12.93亿元。

当然，我们可以认为这是苏宁收购家乐福后的战略调整，一些门店也表示，闭店只是在调整结构，将会马上重新开业。

但这并非故事的全部。

整个传统商超正逐渐被市场抛弃，就像多米诺骨牌，一旦倒下便一发不可收拾。沃尔玛2021年至今闭店超45家；“民营超市连锁第一股”步步高2022年关店139家；永辉三年闭店约400家；今年上半年华润万家关店至少8家；13家超市上市企业中，9家营收或净利同比下降，共闭店322个；2022年，12家超市上市企业中，11家关店数大于开店数。

曾经辉煌无限的大卖场模式集体失效了。而另一边，同属沃尔玛的仓储式大卖场山姆会员店却势头强劲。

1996年进入大陆的10年间，山姆开出15家门店，2017-2022年的5年内却开出了21家门店，2022年新开6家，2023年也已开业2家，还有3家将于年内开业。

沃尔玛财报显示，山姆确实带来了可观收益。今年Q2销售额219.01亿美元，同比增长17.5%，付费会员数超过400万。要知道，获得前100万会员山姆用了21年；而从100万到400万，山姆仅用了不到6年。

而作为阿里新零售的箭头，就在马云喊出新零售的同年，第一家盒马鲜生在上海开业。以“超市+餐饮+App电商+物流”的模式，给新零售打了样。此后虽经历起伏，但到2020年还是积累下2 500万活跃买家，2023年更是加快开店速度，6-8月就开出18家盒马鲜生店，9月预计还要新开20家。目前，其线下在营门店数已超350家，覆盖19个省市，最高日均客流超45万人。

8月26日，2019年才进入大陆的美国著名仓储式会员超市Costco（好市多），在杭州开出自己大陆的第5家门店。除了这些频频在消费者意识中掀起波澜的知名品牌，生鲜电商也在各地攻城拔寨，整體市场规模在9年间增长了16倍，达到5 601.4亿元，社区型生鲜超市、社区团购几乎完成对一二线城市的渗透，正向下沉市场突进。低价、实惠的社区团购不仅方便着年轻人，也俘获着中老年人的心，让传统商超早晨限时限量的折扣不再成为追逐的对象。

此外，各种零食、食材折扣店、量贩店也开始生根发芽，还有淘宝、京东、拼多多，及旗下的猫超、东超等线上商超，这些像满天星一样的新势力日益壮大，瓜分了传统商超的业务板块，也分流着传统商超的消费者，像是集体在为传统商超送上王朝的挽歌。

商超里的海湾战争

1991年，风头一时无二的伊拉克军队，决定对弱邻科威特发起侵略战争。当时由萨达姆领导的伊拉克号称拥兵百万，仅用1天时间就占领了科威特全境。著名的“沙漠风暴”“沙漠盾牌”行动悄然展开，海湾战争正式打响。数十万北约联军从陆海空三个方向对伊拉克军队进行阻击，一个多月后，这场一边倒的战争就宣告结束。双方的整体战损比史无前例地达到了将近1：100。

海湾战争是现代化战争的标志，堆人头的大规模战争，被制空权、精确打击能力替代——从传统商超到新零售的转变，实际上背后也是大卖场的一次跨时间和地域的海湾战争。

传统商超以供应链优势，主打的是多、快、好、省。首先，商品多而全。从日常家用，到生鲜水产、牛奶饮料、酒水，再到电器、文体用品，消费者生活日常需要的东西几乎应有尽有，特别是家乐福、华润万家这样的巨头，供应商众多，供应链成熟，让消费者能快捷、方便地完成一站式采购。

其次是产品大多品质中上，生鲜新鲜。由于走量大，产品更新快，而且大品牌体系成熟，品控有保障，相比农贸市场，品质更加稳定，各类商品不一定非常突出，但也不会太差。

再次，大部分产品价格实惠。因为商超的大体量，大部分商品采用集采，而且不少品牌方、生产商都以能进入家乐福、永辉等大流通渠道为荣，传统商超大卖场占有议价权，可以实现以市面差不多甚至更低的价格，还能保证40%～50%的利润。

这个模式在物流、电商等不发达的时代，可谓是掌控了所有的天时地利。但网购成熟后，特别是新零售的大旗被举起，传统商超的商品板块被逐渐剥离，这些优势也消失殆尽。

当京东、猫超、东超，甚至拼多多不断提升时效，从隔日达到次日达再到当日达，传统商超原本的即时获得优势，因消费者需要亲自到店浏览、挑选，相比线上用碎片时间即可完成的购物，反而成为劣势。

同时，线上渠道通过打掉中间商，实现了比传统商超更低的价格，强势覆盖传统商超日常家用这条臂膀。

而在生鲜水产等板块，传统商超的绝对优势也在生鲜电商崛起后逐渐被取代。

2015年前后，每日优鲜、叮咚买菜等生鲜O2O企业相继成立、上线，加上盒马这样的线上+线下新物种，以“超市+餐饮+App+物流”的新模式，多品种、多元化、3公里范围内30分钟送货上门的购物体验，迅速俘获消费者。

过去3年消费场景的变化，又快速培养出了消费者对生鲜产品的线上购买习惯，消费者消费观念、消费模式被逐步改变，不仅生鲜O2O，美团优选、淘菜菜等线上生鲜、社区团购快速繁衍，传统商超最后的优势也被打压。

至此，传统商超曾引以为傲的“多快好省”，彻底沦为了别人的武器。

站在餐桌上的“河马”

盒马的诞生，就像是一头河马撞进商超这间屋子，而后跳到中央的餐桌上翩翩起舞。无法忽视，又不能忽视。

首先，盒马的出现并非取代或升级传统商超大卖场的功能这么简单。它一推出便是线下门店和线上App双渠道同时开发用户，并学习宜家增设传统商超没有的餐饮区，在没有名气、没有消费习惯、没有消费者心理锚点的时候，通过餐饮留住消费者，现称现做也打响了生鲜的招牌，制造话题。

其次，其产品丰富度、包装、品质都比传统商超高出一截，除了日用品，熟食、鲜食、烘焙、高性价比且相对稀缺的进口酒类、中高端新鲜海鲜、牛排等产品，都让盒马成为区别于传统商超的存在。

传统商超卖牛肉，它不仅卖普通牛肉还卖贵州黄牛肉，传统商超卖水产、蔬菜，它还卖有机蔬菜、新鲜海鲜，传统商超卖牛排冻品，它不仅有冻品还有鲜切牛排……不用特别顶尖，但在消费者能承受的范围内，就恰恰压你那么一头，兼顾传统商品的同时，立住中高品质“人设”。

同时，盒马用“向上走”面向对品质敏感的中产消费者，“向下走”则用盒马奥莱、盒马NB、盒马MINI等多种业态，覆盖价格更敏感的更广人群。

而这也正是新零售的另一个核心：以消费者为中心，通过数据分析和智能化技术，提供个性化的商品和服务，最终提高消费者的购物体验和忠诚度。

盒马的产品也由传统商超的“我卖什么你买什么”，变成“你要什么我卖什么”，从酸菜鱼到小龙虾，再到之后的烘焙，总之，市场上什么火，盒马就上什么，口味不用极致，主打一个“还不错”“买得到”，将服装的快时尚模式，搬到了新零售的业态之中。

这种模式更大的支撑，在于消费者消费需求的变化。

盒马领衔的舞蹈慢慢成了众人一起的“广场舞”。十余年时间，大众生活水平不断提高，消费者的消费需求从简单的“买得到”，到追求品质、质价比。这也是山姆在大陆前20年收效甚微，却在这两三年获得长足发展的基础。

除开生鲜、日用百货部分，进口红酒、海鲜，西式烘焙、熟食，更自由的仓储式购物模式，山姆、盒马，以及Costco，无论从商品种类、购物体验还是消费理念，它们都要比传统商超更贴合现在的消费者。

如果说传统商超是当年对农贸市场、百货的升级，那么现在盒马等新物种就是对传统商超的升级。

与此同时，消费者的需求也逐渐精细化，传统商超业态大有被分化的趋势。

上有盒马等提供较高品质商品、服务，日常家用有京东、猫超、拼多多，美团优选、淘菜菜等在生鲜电商上发力，扎根社区的综合生鲜超市、折扣店、量贩店，甚至美团、抖音的本地生活业务发力即时零售，都各自演化出自己的赛道。新生态正在成型。

各大传统商超也曾尝试通过App、小程序等打通线上渠道，但“线上+线下”模式并非单纯地加上线上通路就可以，基因本身的问题，导致配送、供应链管理问题频出，加之消费者心目中的固有印象，线上程序大多还不好用，也就基本封掉了转型成功的可能。

蛋糕之上

但这并不代表传统商超完全没有转圜的机会，也不代表新物种们就会一往无前。

比如沃尔玛中国就在山姆刚要起势之时，果断关掉经营状况不佳的传统商超门店，将经营重心转移到山姆，让其在山姆强劲的销售增长、高效的营运及渗透率驱动下，营收、利润均超两位数正向增长的同时，整体营运费率下降。

盒马挑战的不是山姆，而是以山姆为代表的传统商超的巨大转型。

今年半年报中，永辉是数不多盈利的传统商超，“仓店合一”的模式正是其扭亏的原因之一。“仓店合一”是永辉向新零售转型的重要战略之一，让门店得以实现线上线下客群共通、商品互补，同时提高履约的智能程度和履約效率，上半年线上业务营收同比增长4.4%。其自营到家业务已覆盖946家门店，实现销售额40.6亿元，月均复购率48.9%，第三方平台到家业务覆盖922家门店，销售额同比提升10.9%。

永辉自己也表示，得益于品类结构优化及供应链效率提升，其上半年商品毛利率达到了3年最高。

也就是说，传统商超并非完全没了机会，多年经营积累的供应链、门店管理等仍是其优势所在，既然新生态已现雏形，就要看传统商超是否有壮士断腕的决心，大刀阔斧地拥抱新生态。

而对新兴业态、品牌来说，可以继续凸显自己在产品、服务、质价比、消费者选择自由度等方面的优势，而且在外卖、预制菜、烘焙等细分板块，都有可以独立发展、产出自有品牌的潜力，在新生态之下，未来还有很大想象空间。

但如何在新市场、新生态中梳理清楚自己的盈利模型，完善供应链、物流配送体系，在鱼龙混杂的市场站稳自己的脚跟，成为它最大的考验。典型如叮咚买菜，虽然成功上市，却3年亏损110亿元，上市一年便被预摘牌，今年5月全面撤出成都、重庆市场。

生鲜电商的市场规模虽大，至今还没有真正跑出较成功的全国性品牌，而盒马和山姆、Costco的战争，也才刚开始。