国有企业成本管理存在的问题及对策探析

孟红领

国有企业要想不断地提高其市场竞争能力，就需要深刻认识到完善企业成本管理的重要性。本文结合国有企业所具有的经营管理特点，深入分析了其成本管理现状及成本管理过程中存在的问题，并提出具有针对性的解决建议，以期为提高国有企业成本管理水平提供一定参考。

一、研究背景与意义

（一）研究背景

目前，市场竞争正在不断加剧。国有企业如果想在激烈的市场环境中增强竞争力，就必须密切关注外部环境变化，并结合自身生产经营特点，通过创新等方式不断降低成本，从而提高企业的利润水平。应该看到，越来越多的国有企业已经意识到成本管理的重要性，采取多种方法和途径来控制和管理成本，并取得了良好的效果。

（二）研究意义

1.有效的成本管理可以提高企业的盈利水平

企业经营的核心就是追求盈利，而盈利能力与成本管理密切相关。成本是指企业在生产产品或提供劳务等经济活动中所产生的材料、劳务以及人工费用等可以通过货币计量的消耗性资产。企业通过销售行为获取收入来弥补成本的消耗，并从中获利，当销售收入大于成本时，企业就会获利，以便继续经营，扩大生产规模；反之，企业就会发生亏损。有效的成本管理可以帮助企业降低消耗，实现更多盈利，从而在激烈的市场竞争中得以生存。

2.有效的成本管理可以提高企业的经营管理水平

成本费用控制，是成本管理中的重中之重，是指企业在组织生产经营管理活动过程中对各项成本费用做出的预期、决定、核算、管理、分析和评估等活动的总和。这要求企业对自己产品运作的特点、所具备的实力及其外部竞争对手有全面认识，以此推动企业在运营控制环节产生质的跨越。

二、部分国有企业成本管理存在的问题

（一）成本管理意识淡薄

1.宏观成本管理体制不健全

一是部分国有企业成本管理相关法规制度不完善，导致企业的成本费用控制失去约束。例如，国有企业的成本费用报表只作为内部报表使用，不要求单独上报有关政府部门，这导致政府有关部门监督功能弱化，对企业成本费用的管控缺失了数据信息；二是政府有关部门目前制定的经济效益评价系统的各项指标体系中，比较侧重于利税指标，而体现企业成本费用结构和成本管理水平的指标显著偏少，客观上使企业更倾向于关注利税目标，不关注成本费用目标，忽略了成本费用管理水平。

2.对成本管理重视不够

部分国有企业管理者更关注收入与盈利的指标，对成本竞争力的高低缺乏充分的认识。与此同时，部分国有企业倾向于千方百计承揽项目、扩大经营规模，并缺乏充分的项目事前评估，易导致项目实际成本过高，项目经济利润不佳，或项目出现“两金”问题。

（二）成本管理内容片面

1.忽视全过程成本管理

部分国有企业认为，成本管理便是对项目实施过程中所发生的一系列费用进行管控，如材料费、人工费、外包费等，忽视了投标报价、合同签订、采购过程和项目收尾全过程的成本管理。甚至有些国有企业的成本管理长期停留在事后阶段，成本费用反映到会计账目上的时候，已是既定事实。由于忽视项目事前评估，有的项目产生的“两金”损失甚至远远高于账面利润。

2.忽视成本效益水平的高低

部分国有企业对成本管理缺乏科学的认识，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支。但缺乏正确评估的过度“节约”有可能影响工程项目的实际实施效果或产品质量，致使工程项目无法完成验收和回款，甚至导致索赔事件的发生，这不仅阻碍了企业获得长远的经济效益，也有悖于企业降低成本的初衷。

（三）成本管理作用弱化

1.成本失控

部分国有企业的成本管理失控，主要是由于企业的经营成本偏高，导致企业经营产生的经济效益达不到战略目标。而造成这一现象的原因，是国有企业的成本管理制度体系有待完善，相应的工作人员的职业素养有待提高。同时，部分国有企业的成本管理也没有在事前展开科学有效的控制，而是长期停留在后评估阶段，因此导致项目成本不可控。

2.成本失真

部分国有企业账面上反映的成本费用数据不真实、不准确。一方面是企业内部管理问题。例如，有些企业管理者为了完成年度经营指标，或想突出任期内业绩，要求财会人员把成本费用数据作为利润的“调节工具”，使成本失去了客观真实性。另一方面是企业核算水平不高、成本核算不全面所致。例如，有的企业只核算项目直接成本，项目人员费用支出作为企业管理费用核算，导致项目账面利润虚高。

（四）成本管理方法局限性

成本管理不但要体现在经营理念上，也要体现在经营办法上。一方面，不少国有企业都只是事后核算管理和单纯的成本核算管理，并没有进行科学、完备的事前成本预测，同时还没有规范的事中成本核算管理和事后成本核算管理，这进一步影响了企业在成本费用控制流程中的事前、事中、事后的三个环节间的有效协调。另一方面，部分国有企业信息化水平较低，成本管理工作主要依靠人力，缺乏信息化管理手段，各部门之间形成信息孤岛，成本管理工作效率低下，企业在信息化建设上的投入远远不够。

三、完善国有企业成本管理的建议

（一）加强成本管理意识和理念

1.增强全员成本管理意识

国有企业要提高思想认识，从上到下都必须转变观念，打破传统观念的束缚，充分認识到成本管理的重要性。国有企业管理者要明确财务目标，把眼光从单纯的利税指标扩展到包括成本费用在内的各项财务目标，积极推动项目财务规划，为整个项目的财务运行创造有利的条件以促进项目的财务控制。同时，国有企业的成本管理不仅是企业管理者和财务人员的责任，而是涉及企业的所有部门和每一位员工。所以，国有企业要通过建立相应的利益机制和考核机制，加强对员工成本管理知识和方法的培训，激发员工积极参与成本管理，从而提高企业全员的“成本效率第一”的管理观念。同时，国有企业要加强信息化建设，借助先进的科技手段提高成本管理的效率，真正地把效率转化为效益。

2.建立科学的成本管理理念

首先，国有企业应该对成本管理有更加科学全面的认识，而不是把管理重点仅仅放在节约上。企业在降低成本费用的同时，应该考虑如何优化资源配置，提高生产效率，保证项目自身的优势和竞争力。

其次，国有企业应该树立成本管理的系统性建设意识，加强项目全过程成本管理观念的贯彻执行，把成本管理扩展到围绕项目的全部相关过程和环节，同时加强成本控制执行和推进工作的监督和考核，切实将成本管理全面性地落实到经营管理过程中的所有环节。

最后，国有企业在进行成本决策时应站在更全面、长远的角度进行分析和规划，充分认识到成本控制并不是单纯的、有形的物资成本控制，还包括管理成本、企业形象成本、人力成本以及坏账损失等无形的经济活动成本。

（二）建立健全成本管理制度

随着国有企业规模的不断扩大和市场盈利能力的不断提高的要求，仅仅依靠主观经验进行成本管理，不仅不能有效地控制成本，而且会造成责任不清与管理隐患。因此，企业有必要建立健全成本管理制度，制定科学、完善的成本管理以及核算准则，使成本管理更加合理化、科学化。具体措施如下所示。

首先，国有企业应在内部设立专门的成本管理机构，建立专业的成本管理团队，负责制定内部成本管理制度和流程，组织相关部门对成本进行估算、计划、决策、计算、分析和评价，并对成本进行全面专业的核算。

其次，国有企业应建立严格完备的采购制度，明确物资采购职责、各相关部门的审批权限和采购流程以及各类物资的采购方式、报价和审批等，进一步规范企业的采购活动，减少采购成本，防范采购风险。

再次，健全优秀供应商管理制度，规范供应商入库审核过程，采购前要优先从合格供应商库中进行挑选。同时，企业要对重要材料建立价格档案和价格评价体系。

最后，国有企业要建立健全成本管理责任制度，优化成本考核体系，建立有效的奖惩制度，明确各部门的成本管理职责，充分发挥各部门的监督、指导、服务、控制和协调作用，进一步提高制度实施和成本控制的效率。

（三）实施项目全过程成本管理

1.成本管理事前控制

首先，国有企业应加强项目投标管理。成本管理的起点是招投标，企业在投标决策之前应根据行业经验积累、根据市场的前瞻性和敏感度，确定项目的成本期望值，预测项目目标成本，从而合理确定项目投标报价。同时，国有企业应对客户的资信状况等全面深入调查研究，充分评估中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力，不能仅为了追求业绩和提高收入指标而盲目投资。

其次，国有企业应加强合同管理，避免因合同条款不规范而让企业蒙受损失。在项目中标后的合同签订过程中，企业应尽量使用标准的内部合同模板，确保合同条款严谨规范，并要尽量预见项目可能发生的各种风险。

最后，国有企业应科学全面地编制项目预算。项目中标后，企业应组建专业团队，根据甲方客户的要求和项目具体情况，对项目成本进行科学合理预测，结合企业自身的核心能力和特点，制定出最优预算方案，做到量效挂钩。

2.成本管理事中控制

首先，国有企业应严格执行项目预算。成本管理事中控制是成本管理的重点，企业应严格过程控制，提高项目预算的严肃性，确保所有项目成本都属于预算内支出。采购部门应按照项目计划，充分进行市场调查，在企业合格供应商库中择优采购，避免重复采购和盲目采购。采购完成之后，须妥善保存采购凭证，方便日常核算和追踪，同时也可以防止财务造假和滥用资金现象的出现。国有企业必要时通过有效的财务审计，可有效降低项目的采购风险。例如，企业遇到因不可控因素导致超预算支出的项目，应该及时进行预算调整，达到及时止损的目的。

其次，国有企业应加强质量成本管理。质量成本既包含因保证产品质量所支付的费用，又包含达不到质量标准所造成的所有损失。企业要注意对产品质量成本的控制，严把质量关，防止为过度“节约成本”而采购不合格的物料。并且，国有企业在保证项目质量达标的前提下，尽可能地进行成本控制，并把各环节的质量管理责任落实到人，建立质量管理责任制。

最后，国有企业应加强成本的动态管理。成本是在动态环境下产生的，环境变化会导致实际成本上下浮动。所以，成本管理必须坚持动态控制。国有企业在项目实施过程中，实际支出成本和预算成本出现偏差时，要及时分析产生差异的原因，采取相应措施来调整项目预算，使项目成本的变化始終处于企业的有效控制范围内。

3.成本管理事后控制

首先，国有企业应及时清收应收款项。项目收尾阶段，企业要及时办理项目结算，做好项目资料上报、资产移交工作，并督促甲方及时结算项目款项，降低企业的垫资成本和坏账风险。同时，国有企业要建立项目经理和项目团队的激励薪酬与项目回款挂钩的薪酬兑现机制，从而压实项目收尾清收的任务，即资金不完全归还，任务不解除，奖金也不兑付。企业面对短期内不能归还款项的甲方，应运用法律手段确定偿债期限和违约责任，以提高对拖欠方的司法约束力；面对收回可能性较小的应收账款，企业仍应通过让利清收的手段迅速回笼资金。

其次，国有企业应科学地进行成本核算。企业应严格遵守财务管理制度，准确计量每一笔项目成本支出，包括严格审查相关财务凭证，合理分摊人员费用和间接费用支出，禁止出现任何形式的虚假记账，以保证项目成本核算的准确性。对于大型跨年项目产生的应收账款和存货积压，应及时计提坏账准备或跌价准备，并与项目进行挂钩核算，避免项目出现潜亏现象。科学的成本核算数据有利于企业掌握真实的成本指标，为未来的同类项目提供可靠的参考依据。

最后，国有企业应及时进行成本分析和考核。项目完工后，企业应对工程项目的实际支付成本和预计成本加以对比，寻找差距，剖析成因，总结经验，从而在今后的类似工程项目中更好地实施成本管理。同时，为进一步提高员工参加成本管理工作的积极性，企业还应按照成本费用目标实现状况采取奖惩措施，对工作成绩突出的员工实行嘉奖，并对完不成考核目标的员工进行责任追究。

（作者单位：公安部第一研究所）