“一带一路”背景下中国资源型企业的海外投资策略分析

潘悦彤 曹雨晴 杨双宁 李华馨 张梓鸣

自2013年以来，我国对“一带一路”共建国家非金融类直接投资一路飙升。相比中企规模巨大的对外直接投资，目前针对发展中国家海外投资特点的研究明显不足。塞尔维亚的“钢铁之城”斯梅代雷沃钢厂先后经历了南斯拉夫国有经营阶段、美国钢铁公司投资阶段和中国河北钢铁集团投资阶段，目前成为了中国“一带一路”合作的金色名片，是一个非常典型的中国企业成功“走出去”的案例。研究这座百年钢厂的兴衰历史，探讨美钢联与河钢的投资特点、差异，以期助力我国对外合作迈上新台阶。

“一带一路”倡议的提出加快了我国企业“走出去”的步伐。中国企业“走出去”是打开国际市场、参与国际分工、促进产业转型升级的必然要求，对构建互利共赢的开放型经济同样具有重要意义。河北钢铁集团塞尔维亚公司，其原身斯梅代雷沃钢厂先后经历了南斯拉夫时期的辉煌和没落以及美国钢铁公司投资时期的几度沉浮，最终在“一带一路”合作中涅槃重生，焕发出勃勃生机。通过研究这座塞尔维亚的“钢铁之城”的历史，总结中美海外投资的特点和成败，进而提炼出以国企为代表的中资企业海外投资风险及应对策略，助力中国企业在“一带一路”背景下更好地走出国门，就是本文研究的目的。

一、斯梅代雷沃钢厂：从辉煌到破产

（一）斯梅代雷沃钢厂的崛起

1913年，斯梅代雷沃还是一座多瑙河畔的小城镇，由于有大片可以建厂的优价土地和优良的水运条件，吸引了一位资本家在此地投资建设了一座钢厂，这成为“钢铁之城”梦的开始。南斯拉夫社会主义联邦共和国成立后，钢厂被收归国有。通过第一个“五年计划”（1947～1951）和第一个“十年计划”（1953～1962），南联邦一跃成为当时经济发展速度最快的社会主义国家，钢铁产品供给落后于工业化进程，激增的钢铁市场需求的矛盾日益明显。20世纪60年代初，时任南联邦总统的约瑟普·布罗兹·铁托来到了这片土地，他亲自带队，勘察选址，两年后，一座现代化钢厂拔地而起。

1964起，南联邦对钢厂进行了设备改造、技术升级、规模扩建等多方面的重点投资，钢厂迅速崛起，一跃成为南联邦生产规模最大、技术设备最先进的全流程鋼铁生产企业。在鼎盛时期，斯梅代雷沃钢厂贡献了斯梅代雷沃市40%的财政收入。

（二）斯梅代雷沃钢厂的破产

1989年，东欧剧变重组了世界格局。1992年，南斯拉夫社会主义联邦共和国解体，斯洛文尼亚、克罗地亚、马其顿共和国、波黑纷纷独立。未独立的塞尔维亚、黑山两个社会主义共和国组成南斯拉夫联盟共和国（简称“南联盟”）。1999年3月24日起，以美国为首的北约对南联盟进行了长达78天的轰炸，南联盟的桥梁、电站和工业企业成为了北约集中的轰炸目标。斯梅代雷沃钢厂作为南联盟钢铁产业的支柱，成为了北约轰炸的重点目标。祸不单行，自南联盟诞生起，北约就对其进行了严厉的经济制裁。在北约长期轰炸和经济制裁的双重打击下，2002年，曾经“塞尔维亚的骄傲”，斯梅代雷沃钢厂黯然宣告破产。

二、美国钢铁公司：泥泞中的再度衰落

（一）从“3300万美元”到“1美元”

美国钢铁公司成立于1901年，是美国最古老的钢铁公司之一，控制着美国近65%的钢铁产量。2003年，美国钢铁公司以3300万美元收购了斯梅代雷沃钢厂；2012年，在经历了9年的亏损后，塞尔维亚政府以1美元的价格收回了该厂。为了挽救这家钢铁厂，塞尔维亚政府组织了几轮国际招标，但都没有成功，塞尔维亚不得不一边维持钢厂运行，一边寻找新的投资者。

（二）美国钢铁公司投资失败原因分析

1.美国钢铁公司的经营管理模式

美国钢铁公司长期以来一直采用传统的垂直整合业务模式，将采购、运输、精炼和销售结合在一起，这导致了高运营成本和低效率。斯梅代雷沃钢厂历史悠久，原有的生产线趋于陈旧，加之技术设备落后，导致生产效率低下，成本高昂。美国钢铁公司接管该厂后，并没有对其生产技术进行现代化改造，而是继续使用20世纪70年代的传统设备和生产线，如烧结厂、高炉和转炉，因此无法从根本上解决其问题，使得斯梅代雷沃钢厂无法摆脱亏损局面。

2.财务性并购决策占据首要位置

财务性并购追求短期财务目标，特别是现金流目标的价值转移，无意长期开发业务，也无意将被收购公司的资源、技术和生产流程整合到自己的业务中。而战略性收购指的是双方在各自核心竞争力的基础上，通过优化资源配置、强化协同效应，创造出大于各自价值之和的额外价值。作为美国最大的钢铁公司，美国钢铁公司注重科学发展和技术创新，大力实施技术发展战略，旨在发展世界一流的钢铁熔炼技术和先进产品生产技术，努力提高高附加值产品的市场份额。然而，在收购斯梅代雷沃钢厂时，美国钢铁公司过于关注财务目标，不希望在收购后对斯梅代雷沃钢厂的产品系列、组织结构和企业文化进行实质性的改变，导致重组过程困难重重，收购后效益下降。

三、河北钢铁集团塞尔维亚公司：多瑙河畔的重生

由于内战和经营不善，斯梅代雷沃钢厂一度陷入连年亏损的困境。2003年美资企业收购钢厂，仍然没有使钢厂经营状况得到很好的改善。2016年河钢收购该钢厂，成立河钢集团塞尔维亚公司（以下称河钢塞钢）仅用半年时间就实现了扭亏为盈并成为塞尔维亚出口的主要企业之一，其生产的产品有80%销往欧盟。

（一）河钢集团收购斯梅代雷沃钢厂的原因

1.钢铁消费市场状况

自2008年金融危机爆发以来，国内外消费市场收缩，国内钢铁产能过剩的问题显现出来。与此同时，国内劳动力价格上涨，环保事业的发展也使得钢厂的生产成本上升。此时国家以“走出去”扩大国际合作为主要目标，并明确指出钢铁行业的调控重点是产能过剩。2015年，国家正式实施“一带一路”发展战略，与此同时，“国际产能合作”的配套支持政策也在逐步推出。一方面国内钢铁产量过剩，市场趋于饱和，另一方面企业选择“走出去”将会享受到国家的政策红利。在这样的情况下，河钢选择调整产能布局，向外投资。欧美具有先进的生产技术，广阔的市场，是钢厂海外投资的首选。但欧美贸易保护主义抬头和针对中国产品的随意制裁增加了钢厂的投资风险。中国关于“一带一路”签署的项目中有许多基础设施建设的合作项目，对钢厂来说也是一个潜在的市场发展机会。

2.塞尔维亚的投资吸引力

一方面塞尔维亚在经历前南战争和分裂之后，经济没有得到很好的发展，基础设施薄弱，具有很大的发展潜力。另一方面，欧盟为了吸引西巴尔干地区入欧，给予了该地区一些国家出口优惠条件。塞尔维亚享受着欧盟给予的出口优惠条件，连接着欧亚大陆，为河钢集团开拓欧盟市场提供了绝佳的通道。最终河钢选择了坐落于欧洲腹地的塞尔维亚。河钢在这时走出去，不仅开拓了“一带一路”关于基础设施项目的投资合作中的钢铁市场，优化了产能配置，也促进了塞尔维亚就业和经济发展。

（二）河钢塞钢重生归因分析

客观上来说，河钢塞钢的成功离不开坚固的“塞铁友谊”的支撑，得益于两国良好的政治关系和政策的支持。单从河钢塞钢这个个体经济体来看，其有着许多值得借鉴的成功经验。当时的塞钢长期处于惨淡的经营状态中，经美国钢铁公司之手也无法使其“焕发新生”。当地人起初对于河钢收购斯梅代雷沃钢厂报以观望甚至是担心的态度。河钢在收购斯梅代雷沃钢厂后提出“三个本地化 ”的运营思路，即利益本地化、人才本地化 、文化本地化。在利益本土化方面，河钢塞钢对于生产所需原材料和基础设施建设材料等尽可能地取材于当地，在促进钢厂发展的同时拉动了当地上下游产业的发展。河钢塞钢的收益也主要用于增加员工收入，设备翻新，扩大公司发展规模上面。在人才本地化方面，河钢收购斯梅代雷沃钢厂后没有裁员，保留了原钢厂5000多名员工。塞钢还与当地的贝尔格莱德大学和斯梅代雷沃技术学校建立企校合作机制，培养和吸纳本地人才。在文化本地化方面，河钢塞钢严格遵守当地的法律法规，尊重文化习俗。对外宣传时避免涉及宗教和北约等敏感话题。给员工设置“茶歇”时间，避免在休息时间因工作原因打扰员工，切实践行了“三个本地化”的運营思路。

四、中美海外投资趋势分析

综合来看，中美两国在海外投资趋势方面存在明显的不同。美国在塞尔维亚的投资注重标准化和规范化的管理，追求高效率和利润最大化。美国企业通常采用短期激励和绩效考核，通过培训管理层和员工层成员的跨文化交际和意识来提高组织的生产力和竞争力。中国企业在对外管理中采用长期稳定的激励方式，如长期奖励计划，以提高钢厂团队的凝聚力和可持续性。此外，中国企业更注重长期稳定的激励方式和当地社会责任，以促进在外投资企业的可持续发展。中国对外投资普遍强调采用中国式的“和谐”文化，重视企业与当地社会的和谐关系。同时注重社会责任，支持当地社会和文化事业的发展，以促进当地社会的可持续发展。

五、以河钢为代表的中国资源型企业的海外投资并购得失总结

（一）河钢视角

河钢对斯梅代雷沃钢厂的收购和接手企业后一系列的改造管理措施无疑是成功的，它是“一带一路”战略下海外企业并购成功的典范。河钢塞钢经营效果显著，仅用半年时间，在2016年底实现转亏为盈；2017年全年，河钢塞钢产钢量总计达到146万吨，实现销售收入7.5 亿美元。2018 年上半年产钢90 万吨，销售收入高达5.7 亿美元，仅半年收益便超过了2015年全年销售额。与此同时，冷轧、酸洗、镀锡等高附加值产品的比例也呈升高的趋势，企业核心竞争力显著提升。

河钢塞钢的成功案例是对打造“一带一路金名片”的深刻解读，也是在两国政府共同的高度关注下，打造国际产能合作“示范工程”的实际行动。河钢集团对斯梅代雷沃钢厂的收购和成功改造，对于中国企业依托国家战略制定企业未来发展方向，打造中国制造和国际产能合作示范工程的“金名片”具有重要的借鉴意义，是中国资源型企业海外拓展市场的“典范”。

随着国内经济的发展和国内外形势的变化，中国资源型企业的并购手段呈现多元化的趋势，但“垂直并购”仍然是主要的并购方式。目前，海外并购主要是在上游和下游企业之间进行的，如钢铁厂和铁矿厂之间，石化企业和油田公司之间的并购。而海外并购的手段，也已经从最初主要依靠现金支付发展到了借助贷款和交叉持股等多种方式并存。

（二）中国资源型企业视角

可以从以河钢塞钢为代表的诸多资源型企业海外并购案例中总结出如下启示：

首先，根据国内外发展形势以及矿产需求预测，选择合适的并购时机。就国内形势而言，在未来中国工业发展中，矿产资源储备将长期制约资源依赖型企业的发展。就国际形势而言，当发生世界性经济危机，且并购目标在运作过程中遇到严重困难时，是相对宝贵的并购机会。

其次，根据发展战略选择目标企业。对于专业化程度较高的矿业企业，也应尽量在相似类型的专业化企业之间选择并购目标。对于有多元化发展、延伸产业链、提高产品附加值战略的企业而言，并购时可以更多考虑其目标产品产业链的上游或下游企业。就目前而言，中国矿业企业的并购目标大多针对原材料企业，目的是在保障供应链稳定的同时，保证储量的增长。

（作者单位：北京外国语大学）

项目基金：本文系北京外国语大学欧洲语言文化学院 2021年大学生创新创业训练计划阶段性成果论文： “一带一路”背景下中国资源型企业的海外投资策略分析——以塞尔维亚“钢铁之城”的兴衰为例 项目编号：S202210030011。