M电网企业检修运维成本项目化管控机制研究

朱雅芳　叶颖津　鄢小堡　陈志铭

摘要：项目化管理是企业投资业务的主要管理方式，其管理思想在成本性支出管理方面亦有重要应用价值。文章从M电网企业检修运维成本管理存在问题切入，从项目计划管理、执行过程管理与数据共享管理三个维度构建管控机制，并提出保障措施，以期为电网企业检修运维成本效能提升提供支撑，为国有企业成本精益化管理提供经验借鉴。

关键词：项目化管理；成本管控；检修运维

电网检修运维业务是电网安全稳定运行的基础保障，由此产生的材料费和修理费，属于成本范畴，称为检修运维成本。成本管理是电网企业管理工作的核心之一，为解决长期以来检修运维成本管理中存在的支出用途不清晰、费用规模不可控等问题，创新成本管控机制，改进和完善成本控制方式是电网企业提质增效的重要途径。

一、M电网企业运维检修成本管理面临的问题

（一）检修运维成本管理计划性不足，投入产出效率待提升

长期以来，电网运行维护工作在重技改、大修等重大项目计划管控方面较为重视，但对一般性日常检修运行维护成本支出的管理则相对粗放，计划性不强，客观上不利于检修运维资金投入产出效率的有效提升。因此，如何通过强化检修运维成本的计划性，既能让专业管理部门能够按检修运维工作的轻重缓急统筹安排成本使用计划，又能保证其能够从全局角度优化成本使用效果，营造厉行节约的良好氛围，成为电网企业检修运维成本管理的重要问题。

（二）检修运维业务过程管理基础薄弱，风险防控能力待提高

在侧重总额预算控制的传统模式下，电网日常检修运维成本支出标准、支出过程及支出结果的管控均缺乏有效的抓手支撑，难以做到检修运维业务全过程精益管理，不利于运维物资采购类和检修运维业务类全过程管控机制和流程建立。同时，在检修运维业务成本使用过程中，风险点的管控和预防方面也因此常常陷入被动局面，合规性风险相对较高。为此，如何建立权责明晰、管控得当、全面覆盖的管理方式，强化检修运维成本管控基础，提升风险防控能力，推进检修运维成本管控向精益化管理转变，成为电网企业检修运维成本管理面临的又一问题。

（三）检修运维业务数据共享渠道不畅通，决策管理水平难提升

设备运维检修决策管理水平的提升，需要根据年度、月度检修业务计划的排序进行优化，对检修计划的紧迫性与重要性进行动态评估，进而统筹可靠性与运检成本要求，对检修计划优先级进行排序。在以往管理模式下，电网检修运维成本管理尚未贯穿业务全过程，不但难以提高成本支出效益，也不利于贯通业务与财务的信息沟通渠道，难以实现运维检修业务的全过程精益实施，影响了检修业务决策管理水平的提升。所以，如何通过优化管控措施，实现业务与财务部门信息的融合和共享，实现检修运维成本管理从业务层面管控到全过程协同管控，进而为检修运维业务决策提供有力支撑，至关重要。

二、M电网运维检修成本项目化管控机制设计

针对以往检修运维成本管理中存在的问题，M电网企业通过全面开展现状调研，准确定位成本管理短板，结合电力设备大修项目的成熟管理经验，以运维检修业务项目管理为依托，在事前计划管理、事中过程管控、事后数据共享三个方面重点发力，强化计划动态调整，提升成本过程管控能力，促进信息透明传递与共享，创新建立了运维检修业务项目化管控机制。

（一）围绕运维检修计划动态调整需求，实施项目分类管控

电网检修运维工作具有零散性、复杂性和突发性特征。在对检修运维成本进行计划管理时，需要充分考虑检修运维工作实际需要，定期对检修运维项目成本计划额度进行调整，以提高资金使用效益。

第一，围绕运维检修策略设定，科学储备成本项目。运维检修策略的设定一般根据设备故障发生概率和程度，依据设备种类和所属电压等级，进一步区分为定期检修、故障检修、延期检修、状态检修等不同维度的运维检修策略，如故障检修一般适用于配网资产，定期检修适用于新投运、运行时间短、状态监测难度大的重要资产。此外，具体设备是采取检修还是技改也需要进行策略设定，此时可根据设备状态评估结果，依据设备部件状态和功能性质，分为设定为检修、局部改造、更换等不同的处理策略。最后是年度、月度运维检修项目计划排序优化策略设定问题，一般通过权衡可靠性和运检成本因素后，开展储备成本项目设计，对项目重要性和迫切性进行定量评估后，确定最终纳入计划项目的优先级顺序。

第二，严格运维检修业务计划管理，保障项目支出效能。对于纳入检修运维成本计划的项目管控，一方面，应尊重检修运维专业部门的自主权，确保能够按照设备运检需求的紧迫性进行项目排序，并根据成本计划额度安排工作计划；另一方面，应能保障计划部门的整体管控能力，实现从电网设备运行安全全局角度对成本使用计划进行优化调整。从而，通过成本项目计划管理，在电网检修运维专业成本管理和班组专业人员中，营造专业成本专业化使用的良好氛围，提高成本资金使用精准度，形成向成本要效益的管理導向，在实现年度电网检修运维目标的同时，最大程度上提升成本资金的使用效益。

第三，区分轻重缓急，适度开展成本计划调整。通过建立检修运维成本项目多级审核与周协调例会机制，实现成本项目全过程管控，做到检修运维成本费用的“可控、能控、在控”。在具体操作过程中，可同时考虑管理工作和专业工作实际要求，在企业规定的时间节点开展项目成本计划的调整工作，推进企业资金资源的优化配置，保证检修运维工作有效完成。项目成本计划可采用“总－分－总”的方式进行调整，开始以专业为单位设定成本调整额度，根据检修运维工作任务，结合部门检修运维工作轻重缓急次序安排；然后基于各专业成本可用额度，结合成本项目下达计划以及项目成本已支付、在途等情况，对本专业项目费用提出调整方案；之后由部门对各专业调整方案进行审核，经主管领导审核确认后再行上报。

第四，计划一经下达，严控成本支出管控。运维检修成本项目一般由常规项目与专项项目构成。其中，常规项目主要是对输变电设备开展常规检修、检测、运维等工作内容，成本额度与所属单位上年设备数量呈现比例关系。专项项目主要是依据政策要求、专业重点任务以及所属单位特殊需求等进行的项目设定。项目计划与成本额度由公司统一下达后，各专业运维检修项目个数与成本额度同步固化。之后，各专业应根据实际检修运维工作需求，部署和完成后续项目的实施与支付工作，避免以往粗放管理方式下缺乏计划管控导致的成本配置效率偏低的问题的发生。

第五，设备运维检修策略归属职能管理策略，通过制定设备运维检修策略能够有效提高电网运行质量，延长设备使用寿命，从而显著提升企业运营效率。具体体现在两个方面，一方面在资产形成前的决策环节充分考虑后续运维检修需求，从而降低了规划、设计及后续招投标、建设期间可能造成的设备健康隐患的概率；另一方面，在设备检修运维环节采用基于安全、成本和效能最优的管理方法，可以显著提升电网企业运行管理水平。

（二）依托项目化管控方法，推行成本项目全过程管控

按照项目化成本管理的要求，对于以项目形式下达的检修运维成本，需要通过建立权责明晰、管控有力、完整覆盖的项目化管理机制，形成覆盖全过程管控流程，形成完整的闭环管理体系，强化内部协作、专业协同和考核监控，保障项目运行全过程中严格执行与规范实施，实现检修运维成本费用管理由粗放式向精益化转变，促进设备运维检修策略落地应用，保证运维检修效能目标的有效实现。

第一，以检修运维项目实施流程为主线，分析业务流程管控关键节点。依据检修运维成本项目存在的问题和特点，按照常规成本项目管控方式，以计划、采购、实施和结算过程为管控对象，考虑不同检修运维业务在工作对象、实施方式、资金支付等方面的特点，深化过程管控，形成检修运维业务过程管控脉络。

第二，以检修运维业务为核心，构建全过程管控机制。针对检修运维类业务费用，细化使用计划备案、预算审核、定价管理，设定岗位职责，规范管理过程。首先，由各专业部门内部提出成本使用计划，经内部审核通过后，提交纸质签字版费用使用计划确认单作为备案。其次，按照公司招标采购活动管理相关文件要求，进行成本项目的招标采购工作，栏标价须经技经管理审核后方可确定。然后是按照中标结果限期完成合同签订工作，使用统一的规范合同范本，并要求负责人在合同中附明工程量，做好量价支撑。现场实施完成后，由负责人提交竣工验收材料和专业内部签字的费用支付确认单后，在资料完整、待支付明细与备案计划一致的前提下，申报成本预算。最后是进行成本的支付工作。

第三，以运维物资项目为核心，构建全过程管控机制。针对日常运维物资类成本管控，着重增加物资采购计划内审与备案环节，严控采购入口。增加配送验收单与采购计划核对环节、支付凭证与待发货物资核对环节，保证物资信息的一致性与完整性。在采购入口的管控中，按照专业和班组需求对物资采购系统内的人员权限进行了精减和优化，在保证满足需求的基础上缩小采购权限范围，以便于规范管控。专业和班组提出物資采购计划后，由专业内部审核并提交纸质签字版进行备案。实物接收人接收到实物后，在配送验收单上签字确认后提交到运检部盖章并存档。采购申请人根据实物接收情况，申报成本预留，由物资部门发货完成物资费用支付。

第四，以检修运维项目过程节点为抓手，健全内部审核制度。为保证资金得到合理使用，在过程管控环节，设立资金使用三级审核制度，包括资金使用计划的审核、实施环节的收货明细核对、业务招标环节栏标价的审核、资金支付环节的凭证核对。其中，“资金使用计划的审核”，是对物资采购计划与业务开展计划进行专业内审与备案，旨在保证成本支出的必要性，从源头上减少非必要支出发生。“实施环节货到验收明细核对以及业务招标采购栏标价环节的技经审核”，是从物资采购方面保证项目采购计划与实际到货明细一致。“支付环节凭证核对”，是确认已支付支出明细与已采购物料之间的一致性，从检修业务角度主要是专业审核业务完成情况、技经审核结算费用。

（三）规范成本项目数据管理，促进信息透明传递及时共享

检修运维项目从下达成本计划、业务现场实施到实际结算支付等整个业务过程，涉及财务部、运行检修部、发展部和调控中心等多个部门，涵盖输电、变电、配电、电缆、调度自动化以及继电保护等多个专业。检修运维成本的项目化管理体系，不仅将检修运维成本管控延伸到业务全过程，同时可打通业务与财务的融合渠道，做到业务与财务信息的横向深入融合，实现生产管理由业务管控向整体协同管控的转变，进而为检修运维决策提供有力支撑。为保证信息的横纵向透明传递，保证成本的最佳使用效益，设定成本项目信息共享机制，为电网检修运维决策提供辅助支撑。

第一，设立周例会制度，推进信息共享。检修运维业务涉及的各专业，每周梳理汇总项目的实际执行情况，包括检修运维项目的下达个数与成本额度；已完成支付的物料明细、业务内容及费用额度；已完成实施待支付的物资明细、业务内容及费用额度；在途物资实施进展、实物是否已接受、支付计划时间，在途业务的预计实施完成时间、支付计划时间；专业审核完毕拟纳入实施计划的工作和预期费用等。财务部门检修运维项目成本管理人员将各专业上报明细数据汇总，与各部门已提交阶段性资料、项目管理信息系统中数据核对无误后，最终形成周期例会讨论材料。各专业分别汇报各笔支出具体使用情况，经会议审核通过后，进行后续归档操作。

第二，细化成本项目管理，积累共享数据。参考基建项目档案管理模式，针对运维检修项目成本支出的特点，实行按成本支出逐笔建档、按项目统一存放的管理方式。根据财务部门成本管理要求，参照大修项目档案资料清单，与业务部门沟通讨论，形成了档案资料清单。其中，日常运维物资类成本，应归档资料包括物资使用计划、配送验收单和物资使用台账；对于运维检修业务类费用，应归档资料包括运维检修业务费使用计划确认单、招标结果公告、业务合同、项目竣工验收资料、费用支付确认单以及试验报告等。按照上述运维档案资料清单，对已完成现场实施和支付的运费建立档案资料的项目化管理。借助项目数据的辅助决策作用，开展信息透明传递，减少内部管理损耗，优化管理流程链条，推动各专业、部门间的协同合作，为检修运维业务高效开展提供支撑，实现检修运维工作效率整体提升，达到提高电网设备供电能力的目标。

如按型号、生产厂家、投运年限等条件对部分典型设备的各项费用进行了统计、收集和分析，得出了不同厂家设备以及不同运维单位设备的全寿命周期成本数据，促使有关部门和有关单位在电网规划、设计、设备采购和运行维护等方面采取相应措施。如表1所示，以A、B两家变压器厂家生产的SFPSZ1-2500型号变压器全寿命周期成本数据为基础，可以更为科学地比较不同型号设备的性价比，用于支撑企业设备采购、运行维护等方面的管理决策。

三、M电网企业运维检修成本项目化管控保障措施

（一）健全管理組织结构，加强成本监督反馈协同配合

实施项目化检修运维成本管理机制，需要相应的组织架构相匹配，并通过固化职责，形成检修运维成本项目化管控的组织保障。具体可建立由领导层、业务层、技术支撑层和实施层组成的管理组织，保障分管领导、检修运维部业务、费用使用部门工作的有序开展以及财务资产部监督职责的有效履行。

在组织职责分工方面（如图1所示），由副经理和检修运维部主任、各专业室主任以及调控中心主任，组成检修运维成本费用评审小组，对照检修运维成本项目化管控要求和实施流程，固定人员职责，协同管理，对成本使用进行监督反馈，保证检修运维成本项目化管控如期顺利开展和项目预期目标的实现。

检修运维成本费用使用部门，主要包括检修运维部各专业室和调度控制中心，是具体实施部门，负责检修运维业务的现场实施和费用支付的前提资料准备、系统操作，编制检修运维成本使用需求提报。

检修运维部的技术计划室，负责检修运维成本的具体管理，全面掌握检修运维成本的计划、发生、支付、结余和调整情况；同时为检修运维业务招标、业务预算的合理编制等提供技术依托。

物资管理和财务资产部，是检修运维成本费用支付的协同部门，分别负责已接受实物物资的系统支付，负责费用的支出和费用使用的监督、审核。

（二）加强体系宣贯培训，促进成果普及应用

首先，加强项目化管理体系的宣传与讲解。对检修运维成本使用中存在的问题及时解决，对专业和其他部门提出的疑义、建议进行深入分析探讨及时给予答复。结合依法合规项目管控培训，组织检修运维部各专业室及班组内相关负责人宣贯基于项目化管控的检修运维成本全过程精益管理体系，明确费用使用和支付信息的传递方式、传递途径和审批流程，确定专业管理人员管理职责。其次，注重意见反馈和不断改进，营造广泛认可、协同合作的良好氛围。在对项目化管控方式、管理流程、人员的岗位职责等内容达成管理共识的基础上，阶段性提示或督促检修运维成本管理联络人，及时提交采购计划或检修运维成本使用情况，促进管理体系的良好运转。

（三）深化反馈机制建设，促进成果持续改进

首先，在实行检修运维成本项目化管理过程中，应注重反馈信息收集，不断优化和完善管理流程。其次，应定期开展检修运维成本管控分析例会，汇报季度检修运维成本的使用和支付完成情况及下季度检修运维成本计划，形成常态化例会机制，实现信息共享。最后，设定检修运维成本考核要求，建立常态化工作机制，阶段性汇报和审核检修运维成本使用明细，促进各专业落实责任，保障项目成果落地及持续改进。

（四）完善绩效考核控制，保障体系落地实施

为提高检修运维成本使用与支付的匹配程度，在充分考虑检修运维成本实际使用比例基础上，还需要将各专业阶段性应完成的支付比例，纳入部门绩效考核，避免检修运维成本大规模集中支付，促进检修运维成本的均衡化管控。具体，可通过组织制定检修运维成本的管理办法，规范检修运维成本的使用流程，明确检修运维成本管理具体实施方案和考核标准，并协同财务部对虚拟库存压降率进行考核，为基于项目化管控的检修运维成本全过程精益管控机制落地顺畅通道，切实提高资源的使用效率。

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（作者单位：朱雅芳、叶颖津、陈志铭，国网福建省电力有限公司经济技术研究院；鄢小堡，国网福建省电力有限公司漳州供电公司）