业财融合在国有企业内控体系建设中的运用研究

叶芷伊

［摘 要］随着经济全球化的加速和国内市场的不断扩大，国有企业在面对市场竞争的同时，也面临着日益增长的风险挑战。因此，在国有企业内控体系建设中，如何将业务管理与财务管理融合起来，提高企业整体风险控制能力，成为亟待解决的问题。基于此，本文分析业财融合在国有企业内控体系建设中的重要意义，探讨业财融合在国有企业内部控制体系中的运行机制，提出业财融合在国有企业内部控制体系建设中的运用场景及对策，旨在促进国有企业内部加强合作，共同探索业财融合的发展模式和运用路径，为国有企业实现战略发展目标提供强有力的支持。

［关鍵词］业财融合；国有企业；内控体系；运用

［中图分类号］F27 文献标志码：A

国有企业是我国经济活动的重要主体，而在其内部管理中，建立科学、有效的内控体系对于保障企业经营正常稳定、规避风险具有至关重要的作用。在新的经济形势下，随着企业复杂多变的风险和挑战日益增加，财务、业务、风险控制之间的边界已经逐渐模糊。因此，将业务管理与财务管理有效整合，实现业财数据共享和内控互动，已成为国有企业内控体系建设的重要趋势。

1 业财融合在国有内控体系建设中的重要意义

国有企业业财融合与内部控制，是指在国有企业的管理体系中，将业务与财务进行有机整合，实现业务和财务的有效协同，同时在企业内部建立稳健的内部控制体系，以确保企业在实施业务活动过程中合法合规、风险可控，并提升企业经营效益。因此，在国有企业管理中，要积极探索业务和财务融合的方法和路径，并建立健全的内部控制体系。这样可以保证企业在经营管理过程中规范、合规、有效地开展业务活动，降低企业面临的风险，提升企业经济效益，为实现国有资产保值增值目标做出贡献。具体而言，其重要意义体现在以下六个方面。一是有效整合了各项资源，确保业务、财务和风险控制的互联互通，实现了业务、财务及风险控制三者的有机配合；二是通过业财融合融入内控体系，国有企业不断建立健全财务管理制度，确保了财务信息的真实性和准确性，为企业管理者的经营决策提供价值参考。三是帮助企业通过财务报表精准体现业务活动情况。企业的生产、采购、贸易、投资与融资等业务活动必须全面、及时、准确地体现在财务报表中，以便于对企业的经营状况进行判断。四是内部控制体系应协调企业经济效益、资源利用效率、风险控制等因素，通过协调各方面利益，增强了内部控制监管效能的同时，保障了企业运行管理的高效性。五是内部控制体系通过信息化技术的支持，增强了业务和财务数据信息采集的准确性和精度。六是帮助企业建立高效的内部审核机制，对企业活动进行动态监督和管理，确保企业活动符合要求［1］。

2 业财融合在国有企业内控体系中的运行机制

业财融合的管理模式可以打破各部门之间的数据壁垒，拓宽沟通渠道，运用它来构建企业的内控制度，对于企业间的信息交流、风险控制及企业内部监管，都有着十分积极的作用。

2.1 业财融合可结合多种控制手段

当前，大部分的国有企业都采用了岗位设置、预算管理、风险预警、财务监督、业务流程再造等方法来对风险进行控制。但是，这些控制方法是否能够得到有效的贯彻和落实，关键在于财务与业务或财务与企业战略管理是否能够实现一体化管理。在业财融合的管理模式下，企业的内控行为与内控手段的执行可以分为事前与事中两部分。在事前阶段，可以利用业务和财务的协作，对物资采购、合同签订、经销商信用等相关的风险资料进行分析和判定；在事中，业务部门可以对生产过程和运营过程中的成本和资金管理层次上的风险信息进行反馈，并可以对这些风险和隐患做出相应的处理。

2.2 业财融合可以加强内部的信息交流

业务部门与财务部门的管理条线各不相同，业务部门的工作主要是负责企业的生产、流通等前端业务的工作，而财务部门主要负责采集、过滤并分析由于前端业务而产生的数据信息，再将数据信息分析的结果运用到对前端业务经济活动事务的指导或监督中去。当前，在现代信息技术应用的背景下，大部分的国有企业都已经建立了自己的业务和财务信息管理系统平台，这在某种意义上提高了其对业务和财务信息的搜集与运用能力。伴随着业财融合模式在信息沟通环节的应用日益成熟和完善，国企不但可以利用自身优势打破固化的职能分工，还可以对内部沟通渠道和沟通方式进行更多的扩展。一是在业务与财务信息化平台间建立起一道数据屏障，并在此基础上，添加新的数据接口或进行新的系统更新，实现业财数据平台的一体化。二是在价格谈判、签订合同、采购材料等方面，财务部可以充分发挥自己掌握的信息资源和准确测算数据的优点，为各企业提供有价值的信息［2］。

2.3 业财融合融入风险评估的全过程

国有企业内部控制体系的构建目的，就是要为企业提质增效和高质量发展提供强有力的内部管理支持，而实现高质量发展的前提条件，就是企业能否对风险进行有效的评估和控制。按照风险控制的程序原则，企业的风险评估一般由四个步骤组成：风险目标，风险辨识，风险分析，风险处理。因为风险产生的根源是不确定的，所以在风险评估的每个过程中，都要有全局观、整体观，即把分散在各条战线上的业务部门和财务部门看成一个整体，在风险识别和分析的过程中，不仅要对财务数据的变动信息进行精确的收集和分析，还要按照风险预警阈值对各条战线的风险因子和风险程度进行全程监控，并综合分析风险产生的原因。国企风险来源广泛，形成原因复杂，国企要将业财融合模型融入风险评估中，并依据风险控制目的和风险容忍性，制定出一套行之有效的风险处理方案。一是建立全面整合业务与财务数据信息的业财融合平台，对重点业务和重点领域的潜在风险进行全面、及时的评估和识别。二是，通过对权力下放与批准流程的规范化，厘清业务与财务部门在风险评估中的责任与权力，建立起核心工作与核心人员的相互制衡与监督的风控机制。三是加强全过程风险控制，分析并评估各个环节的管理风险，并提出一个涵盖所有内部控制项目的风险应对方案。

2.4 业财融合促进内部监督职能的有效发挥

尽管大部分的国有企业都按照国资委的管理要求，建立了比较健全的内部监督部门，比如监事会、审计部门、监察部门等［3］。但受部门之间协作不顺畅等诸多因素的影响，部门的监督在某种程度上被限制。这就要求采用业财融合的管理方式，在对监督评估和监督流程进行自我检查的基础上，将其内部监督的不足之处暴露出来，从而消除盲区，对流程进行规范。一是加强财务部对业务事项的监管，充分利用财务部门对重点业务、重点环节、重点工作的信息传递、票据审核和纠正措施的执行等职能。二是建立财务部门和企业董事会的互动合作机制，在监管力度不足或者风险整改力度不够的情况下，财务部门可以行使向上反饋和向下督导的权力。

3 业财融合在国有企业内控体系建设中的运用

内部控制体系的构建是一个非常繁复的系统工程，包括内部环境、风险评估、控制活动、内部监督和信息沟通等方面，内部控制管理中涉及的细节比较多，从预算、投融资、资金资产管理、绩效评价到合同、客户、采购、销售等方面，都是内部控制管理的主要方面，同时也为业财融合创造了更加广阔的应用前景。

3.1 全面预算管理

全面预算管理包含了预算编制、执行、调整和监督评估等多个过程，但仅仅依靠财务部门的实力，很难达到预算管理的成效，所以必须将业财融合融入预算管理中。一是将业财融合的模型应用于企业的预算编制。在很长一段时间里，国有企业的预算编制主要是根据历史财务数据，进行比例增减调整，但是对于政策环境、市场环境变化等会对经济业务产生影响的因素，大部分的企业都没有进行综合的研究和分析，导致预算计划经常与业务的实际需要相脱离。在业财融合模式下，通过业务、财务、预算等部门之间的协同合作，预算编制能够全面、及时地采集业务前端的数据，进而使预算编制的计划指标与业务实际需求的匹配程度得到了更大程度的提升。二是将业财融合的模式应用到企业的预算实施过程中。为了保证预算执行的效果在规划之内，财务部门可以利用信息技术手段，及时地对预算进度和成本生成、资金使用等重要的数据进行监控和分析，并针对预算执行中出现的偏差，给出是否需要进行调整的建议。

3.2 控制资产管理

目前，在国企做强做优做大的改革环境下，大部分的企业都拥有着非常强烈的固定资产或高价值设备购置欲望。但是，因为内部控制体系与采购流程不规范等因素，许多企业并没有对资产采购事项展开合理的事前评估和事后评价，这对资产管理效果造成了很大的影响。而在内部控制体系中利用业财融合模式，可以解决这一难题。一是由财务部门主导，组织技术专家或技术骨干对拟购买资产或设备的性能、参数及使用功效展开考察、辨别，防止因为设备质量问题而导致的各类隐患。二是充分利用财务部门对企业资产价值管理的专长，使其能够直接参加企业的前期询价和合同签订等工作。三是关于资产的资产核算，要按照实际情况对资产进行正确的评估，保证资产的帐实一致。

3.3 控制绩效评价

在提高内部控制的效率方面，绩效评价是一种非常有效的手段。在业财融合模式下，财务部门可以把核算的职能扩展到业务方面，在采购、生产、销售及人力资源管理、成本管理等方面，都可以使用这种方法，并通过这种方法来提高绩效评价的合理性。一是企业绩效评价的指标不再仅限于财务方面，更多地运用诸如平衡记分卡等管理会计手段，对企业业绩进行全面、公正的评估，以实现绩效评价的全面、公正。二是在财务、人事等内部职能的协调下，将绩效评价运用到各部门的资源配置中，或者运用到岗位薪酬、员工评优等方面，提高绩效评价的激励作用。

4 业财融合在国有企业内控体系建设中的运用对策

4.1 完善业财融合下的财务组织架构和管理职能

当把业财融合的方式引入国企的内部控制系统中，财务运营的流程、职责、范围和方式都发生了很大的改变，如果还坚持使用固化的财务组织架构，就很难让业财融合的应用效果得到充分的体现。为此，必须对现行的财务组织架构进行重新划分，将其分为三个子系统：基础财务、业务财务和战略财务。基础财务重点在日常会计核算、报表等事项上；业务财务需要加强与业务部门之间的联系，从财务角度来监控并引导企业的经营和指导；战略财务则是将手中所拥有的业务和财务数据用于为管理者提供高质量的咨询和参考资料。除此之外，在国企中，还应该对财务部门在各个业务领域中的管理功能进行明确，比如，在技术研发方面，可以对项目研发的经济可行性进行分析，提出一些参考意见。在生产经营环节中，对财务指标如收入、成本等进行重点分析，并给出相应的优化方案。在销售环节，管理责任集中表现为产品定价、销售预测等。

4.2 建设具有较高职业素养的业财融合管理团队

在构建内部控制体系中，将业财融合的方式运用到了多个部门、多个领域，因此在其运作中，企业必须要有一支懂经济、懂业务、懂管理的复合型人才团队。在国有企业财务、业务专业人才的知识和技能比较单一的情况下，企业应该利用人才招聘和人才培训两种途径来构建一个业财融合的管理团队。一是在业务、财务岗位选拔若干名综合素质高的人员，来组建一个业财融合的管理团队。假如企业内部人才数量不够或者不相配，也可采用社会招聘的方式来进行人才选拔。二是制定与业财融合及内控相关的人员培养方案，重点围绕管理制度、业务流程、管理会计、信息管理等几个领域开展工作。

4.3 构建数字化业财融合管理平台

业财融合下的内部控制体系所牵扯到的数据规模巨大、数据结构复杂等问题，迫切要求企业利用大数据技术搭建业财融合管理平台。利用业财融合管理平台，财务部门可以对业务前沿的数据进行实时收集和筛选，并利用这些数据分析得到的结论，为业务前端的经济活动提供指导与监督，为内部控制管理提供了一个决策的依据。

5 结语

业财融合不仅能够有效提高企业运营的效率，同时也有助于企业风险控制能力的提升。然而，实现业财融合需要面对许多挑战，需要企业有坚定的意志和实施力度，同时政府和社会也应为企业提供支持和协助。未来，随着科技和经济的快速发展，业财融合将逐渐成为各类企业的重要发展趋势，不仅是国有企业，也包括民营企业等。希望本文能够为国有企业的内控体系建设提供一些参考和启示，同时为业财融合的发展探索开辟新的道路。

参考文献

［1］邓明兴. 基于业财融合的国有企业财务信息化建设研究［J］. 企业改革与管理，2021（23）：140-141.

［2］潘慧慧. 业财融合嵌入企业内部控制体系的应用研究［J］. 纳税，2021，15（19）：177-178.

［3］潘朝彦. 业财融合背景下企业内部控制体系的应用研究［J］. 商场现代化，2022（21）：120-122.