房地产开发企业加强全过程成本控制的有效措施探讨

曾润红

（河源市华丰世纪投资集团有限公司，广东 河源 517000）

一、房地产开发企业全过程成本控制概述

房地产开发企业成本包括企业从投资到竣工销售整个过程付出的全部成本费用，按房地产开发工作进程可分为投资决策阶段、规划设计阶段、招标阶段、施工阶段和竣工销售阶段，房地产开发企业的全过程成本控制管理是针对这五个环节开展全面成本控制活动。由于房地产开发企业在实际运营中涉及的成本控制管理较为复杂，在开发过程中整体成本费用高，对企业内部的资金要求较高，因此，成本控制管理对于房地产开发企业而言十分关键。全过程成本控制可以帮助企业最大限度地对成本进行合理配置，进而提高企业的经济效益，推动企业实现持续发展。

二、地产开发企业全过程成本控制现状及存在的问题

（一）全过程成本控制意识不足

当前，部分房地产企业在成本控制意识上较为薄弱，没有认识到全过程成本控制对于企业发展的重要性，整体管理理念和思维处于较为落后的状态。诸多企业内部依旧受传统成本控制影响，并未结合企业实际发展情况和外界环境进行综合性成本管控，当前主要重点依旧放在产品的生产制造上，在成本控制管理方面只进行了基础的节约和控制活动，没有从全面性、全局性角度系统开展成本控制活动。出现这种现象的主要原因在于以下两个方面：一是内部管理层对成本控制的不重视。当前，大环境导致房地产行业竞争激烈，众多企业并未将工作重点放在成本控制管理上，管理层更多考量的是如何实现利益最大化目标，而没有对内部成本进行深度思考和重视，导致内部员工整体对成本控制不在意，不能从顶层设计上创造成本控制优势。二是内部成本控制专业人士较少，具备综合管理能力的人员匮乏，导致内部缺少先进管理理念和管理手段。加之内部员工并不在意成本控制相关知识的学习，使企业内部整体在全过程成本控制意识上处于滞后状态。

（二）成本管理方式比较粗放

在成本控制管理方面，诸多企业存在只有财务部门及人员参与工作的情况，但由于财务部门受限自身部门职责，加之内部其他部门并未参与到成本控制管理中来，导致企业不能在成本管理上实现全方位精细化管控，甚至出现“一刀切”的控制问题。成本管理粗放的问题就因此显现，其主要表现为以下几点：一是内部在成本控制上，没有针对事前、事中及事后进行分步管理，仅仅在项目成本的事后核算上进行分析工作。二是将成本管控的范围没有囊括全体，全过程的成本控制是针对项目决策到竣工的整体管理，需要将涉及的各部门及人员统筹管理，才能使其发挥全方位的管理作用。但是，部分企业在实际管控中只有财务部门或预算管理部门实际参与，并未做到全员参与的全过程成本管控[1]。

（三）成本控制体系不健全，信息化水平不高

部分房地产企业内部开始对成本控制有所建设，但内部依旧未能深入问题进行成本管控，缺少健全、成熟、完善的全过程成本控制体系。就现阶段大部分房地产开发企业在全过程成本控制上产生效果不佳的现状看，其主要问题出在内部只是单纯就某一阶段或环节进行了成本管理，仅仅基于减少成本的角度用基础的管控方式对其进行管理，而并没有结合企业内部实际情况与战略发展需求进行全方位管控，导致企业在成本管控上出现方向错误、管理失效等问题。同时，企业的信息化管理也影响企业成本控制的效果，虽然部分企业在信息化水平上有待提升，在实际管理中并没有真正实现信息管理的智能化目标。内部存在信息遗漏、数据失真等问题，不能在企业管理层决策时提供数据支撑。此外，企业缺乏先进的信息技术参与成本管控工作，也使企业内部成本管控效率无法得到有效提升。为了更好地提高管理效益，利用信息管理发挥成本管控的最佳作用，企业应当提高自身的信息化水平，加快信息管理自动化向智能化转型发展的速度[2]。

（四）内部监管不到位

对于房地产开发企业而言，加强内部监管工作不容忽视。众所周知，房地产行业项目一般涉及资金较大、人员较广，只有具备健全的内部监管，才能在项目过程中保障各环节、各阶段的正常进行。但目前部分企业在内部监管上工作不到位：一是内部在责任成本管理上没有将责任范围、责任人和评价标准进行明确，导致内部在追责时无法及时落实责任主体。二是内部的职能分工不够明确，内部在监管职责上缺少专门负责的部门或小组对各部门及项目进行实时监管，没有根据不同环节设置监管关键点，导致内部监管工作针对性不强，独立性不足。三是内部的评价奖惩机制不完善。监管工作中监督与评价相辅相成，两者共同作用于企业内部管理。但是，部分企业在实际奖惩机制中，只针对与直接利益挂钩的部门进行相关评价奖惩，对其他部门没有开展合理的评价工作。这种情况不利于提高内部员工的工作积极性，进而阻碍了成本管控活动的顺利实施。

三、房地产开发企业加强全过程成本控制的有效措施

（一）决策阶段的成本控制

在项目决策阶段，房地产开发企业应当做好以下几方面工作：一是加强项目相关数据的收集。针对当前项目具体情况，企业应进行调研并科学估算所需的投资数据。在实际的成本管控决策阶段，首先应当对当前开发项目的成本进行合理评估，在可行性研究中，对各项指标体系进行完善。房地产开发企业可以建立专业的项目组进行综合评估，对工程造价、政府税务、财务比率指标及原材料及人力等多方面开展调研及分析工作[3]。二是建立优秀的项目团队。在内部抽调相关管理层及专业成本控制人才进行宏观统筹工作，使其构建出一个专业、综合的管理团队。让管理团队立足宏观层面建立完善的成本控制体系，制定详细的成本控制流程，促使企业内部在一定程度上达到全员参与投资决策阶段的调研工作，从不同的专业角度对各种影响项目招标的因素进行分析，并制定相应价格。最终，在专业团队及管理层商讨汇总意见后形成可行性报告，为后续工作提供基础。三是科学制定成本管理目标。房地产行业的项目一般具有投入资金大、周期长的特点，因此，在投资决策阶段，就应当充分考虑项目期间费用的使用问题。企业应结合自身实际情况，对资金使用及相关费用进行精细化的预算管理，在合理范围内减少销售和财务费用的支出，在保证企业资金链安全的前提下，开展其他成本的控制活动。

（二）设计阶段的成本控制

在进行策划设计阶段的成本控制时，企业需要结合估算结果与政府批准的规划设计条件进行工作。首先，设计规划阶段是房地产开发企业在全过程成本控制中的关键阶段，项目顺利实施的前提是具有合理的设计，因而设计水平的高低与质量直接影响后续的施工阶段，也会对企业的经济效益产生影响。房地产企业在该阶段，必须加强对图纸的设计和审核工作，企业内部需要根据项目特点、政府规划设计条件及客户人群进行合理设计规划，在考察周边环境及未来发展趋势后进行设计，以确保设计的科学性及合理性。其次，房地产企业可以引进竞争机制进行设计规划招标。由于设计规划是十分重要的部分，企业为保障其方案的优质性，可以扩大自身企业在设计团队上的选择范围。在确保具有专业评审和权威决策的基础上，面向多个设计单位及专业团队进行竞选，在通过专业的分析比较后，选择出适用性最高的设计单位及方案，在保障设计规划质量的同时，也能防止内部在设计单位及方案引荐上出现的不良行为。

（三）招投标阶段的成本控制

对于房地产开发企业而言，招投标阶段对后续项目的施工具有重要的影响作用。因此，在这一阶段的成本控制中，企业管理层应当给予更多的重视。首先，企业必须具备合法合规的合同。对于签订合同的双方企业而言，规范、合理、详细的合同可以帮助双方明确各项约定，是双方在统一协商后基于自身利益需求的合作，可以避免双方存在分歧进而影响后续合作事项的完成。其次，在选择施工单位层面，企业应当提前调查参与招投标的企业单位，对该企业单位的信誉、过往业绩、技术装备及资金等多方面进行综合考察。在招投标过程中从经验、资金等多角度出发，结合企业实际需求及项目施工需求选择最适合的施工单位。最后，在招投标过程中，应当明确招投标的相关制度与流程，并对其进行公示，最大限度地实现公平公正公开的竞标。若出现大型项目需要分包项目工程的，必须明确分项目工程的具体需求再进行招标工作，在保障施工的质量同时，要确保工程造价合理、有效地降低。

（四）施工阶段的成本控制

施工阶段作为成本支出的主要环节，是企业进行成本控制的重要部分。房地产开发企业为了更好地实现经营的最大效益，需要在施工阶段进行高效的成本管控。首先，房地产开发企业需要完善内部的监督机制。立足前期规划，企业要对预算、材料和设备等方面进行严格的成本支出控制，在此过程中，企业需要对施工过程进行监督评价工作，在确保监督部门独立行使权力的前提下，明确各部门及人员具体职责，将责任落实到人。在全方位严格监督的基础上，对当前的成本支出与目标成本进行对比分析，对出现的偏差数值进行深入研究，以确保监督管理人员在执行监督过程中能做到及时追责于人，降低施工阶段发生风险的可能，也能进一步规范员工的工作行为，有利于企业的规范管理。其次，在施工阶段，施工部门应当与设计单位进行紧密联系，对当前的施工情况进行及时沟通反馈，避免施工部门依靠自我理解进行施工。一旦在施工过程中，施工部门对图纸出现疑问或实际施工与图纸出现差异时，两方必须就当前现状进行及时、高效的交流，在设计单位解读或调整后继续施工。防止在施工阶段出现由于实际施工效果与图纸不一致而带来的安全隐患，减少不必要的成本费用支出，进一步确保项目工程按时完成。

（五）销售阶段的成本控制

竣工销售阶段的成本控制主要集中在销售房产过程中所产生的人工、管理、促销成本等几方面，为更好地实现成本管控目的，企业可以从以下几点进行优化管控工作：一是在销售阶段，企业应当调研本区域及附近地区城市的房地产数据，在经过内部管理层、财务部门及市场部门的综合分析后，制定科学、合理的销售方案，对当前项目形成合理售价。企业必须在保证自身经济收益达到预期目标的前提下，使营销部门用合理的销售手段与计划开展相应工作，进而确保成本在销售阶段的有效使用[4]。二是在销售阶段，选择合理的促销计划，企业需要加强对促销中涉及的宣传费用管理。在促销宣传过程中，应当就性价比、规模及质量进行综合考量，结合企业在促销宣传部门的预算资金进行工作，提高成本使用的效率，进而提升企业的经营效益，实现经营发展目标。三是在销售阶段，销售人员是十分重要的，其直接影响企业项目的收益效果，因而企业应当在人员上进行相应管理。企业可以通过培训销售人员，使其具备综合的销售能力，能面对不同客户人群推出最适合的房产方案。同时，也需要针对销售人员进行评价奖惩，将奖惩与实际薪酬进行紧密联系，提高人员的工作积极性和主动性，为房产的快速销售提供动能。在此过程中，企业应当投入适量的资金以便进行培训工作和奖惩工作，避免由于房产囤积带来的一系列不良后果，从根本上减少成本[5]。

四、结语

当前，房地产开发企业在竞争激烈的市场环境中面临诸多挑战，人工成本及原材料价格上涨对其影响较大。在逐渐同质化的行业环境下，企业要想保持健康、持续发展，就必须对成本进行有效管控，针对全过程成本开展相应的管控活动，提升企业的市场竞争力。基于此，本文对房地产开发企业全过程成本控制进行了概述，对房地产开发企业的成本控制问题进行了深入研究，认为房地产开发企业要想获得更好的经济效益和发展空间，就必须进行全过程成本控制。也就是说，企业在实施成本控制工作时，可以按阶段包括决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和销售阶段等进行全过程成本管控，从而助力企业实现高质量发展目标。