国有企业管理体系融合研究与实践——以湖北中烟为例

程 晖

（湖北中烟工业有限责任公司，湖北 武汉 430040）

2020年6月，国务院国资委制定印发了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出用2-3年的时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系。管理体系融合是湖北中烟综合管理体系发展升级的必然趋势和必由之路，是其管理体系和管理能力现代化建设的重要途径，也是其实现“双一流”战略愿景、促进高质量发展的关键举措。

一、管理体系融合的背景意义

1.管理体系融合是国际标准未来的发展趋势。2015年以来，国际标准化组织发布了ISO9001：2015质量管理体系标准等多个国际标准，引入了HLS（High Level Structure，即高阶架构），倡导统一管理体系的框架、结构、通用内容及相关要求，要求所有的管理体系标准统一由十个章节的内容组成。“高阶架构”增强了不同管理体系标准的兼容性，为世界不同组织包括企业建立和实施管理体系融合奠定良好的基础。

2.管理体系融合是提升管理效能的客观需要。近年来，湖北中烟根据企业发展阶段逐步导入了质量、环境、职业健康安全、能源、测量、两化融合等多个管理体系标准要求，随着业务复杂度和精细化程度越来越高，需要满足的管理体系要求也越来越多。亟需搭建一个兼具科学性、集成性、兼容性和可拓展性的，支撑未来多个管理体系标准导入的基本架构和通用平台。

3.管理体系融合是实现高质量发展的重要保障。湖北中烟以质量管理体系换版工作为契机，构建完善与内外部环境和企业自身发展相适应的企业综合管理体系，加大目标管理、流程管理、对标管理、精益管理、标准化等管理方法的整合力度，不断提高管理成熟度，提升公司治理体系和治理能力现代化水平，支撑企业实现高质量发展。

二、公司管理体系建设存在的问题

1.管理体系狭义化。即管理体系的范围局限于国际标准化组织（ISO）及其他行业组织发布的各种国际管理体系标准如ISO9001质量、ISO14001环境、ISO45001职业健康与安全等，这些需要认证的管理体系只是企业管理体系这片“管理丛林”中的一棵树或一片林而已，狭义地看待管理体系导致陷入“只见树木不见森林”的误区。

2.管理体系割裂化。随着导入的管理体系标准越来越多，多个管理体系由不同的主管部门分别组织实施，形成了“体系孤岛”；多个管理体系形成多个相对独立的管理网络，造成“部门墙”厚重，信息传递不畅，协同联动不强，管理效率不高，形不成管理合力，无法实现整体绩效最优。

3.管理体系空心化。综合管理体系大循环和各个业务管理体系小循环两个齿轮之间未充分咬合，“双循环”没有实现有效衔接。管理体系与业务运行脱节，存在管理体系条线各自运转现象，缺少协同、效率不高。战略管理、目标管理、标准化管理、改进创新等各项企业管理工作职能之间协同联动不强，没有形成一体化的计划、执行、检查、处理（PDCA）循环。

三、管理体系融合的总体思路

1.管理体系融合的内涵。遵循“依法经营是底线、严格规范是前提、效率提升是要求、活力增强是关键、绩效提升是导向”的原则，按照“11231”思路（1个框架、1个核心，2个方法、3个平台、1个载体），即以卓越绩效模式为框架，以基于风险思维的RG-PDCA①RG-PDCA是指Research调查研究、Goal确立目标、Plan策划措施、Do实施措施、Check监视测量、Action改进提升。过程方法为核心，按照“共同要素合、专业要素分”“平台化、模块化、生态化”的方法，将多个管理体系的共同管理要素抽取出来，搭建战略导向型方针目标管理平台、市场竞争型标准化管理平台、创新驱动型改进创新管理平台三个平台，以顾客导向的端到端流程为载体承载管理体系的所有管理要素，构建以“战略目标管理为主线”“企业标准体系建设为基础”“改进创新生态系统建设为动力”的“1+X”综合管理体系（IMS）②综合管理体系也称为一体化管理体系（Integarated ManagementSystem，简称“IMS”），是指将两种或两种以上管理体系进行有机结合，从而使用共有要素的管理体系；Integarated译为集成、整合。（其中1是指质量管理体系，X是指其他的管理体系），从管理体系的“物理叠加”变为“化学融合”，为未来多个管理体系的导入形成基本架构和通用平台，全面提升综合管理体系对提升组织绩效、支撑战略目标实现的“保障力”“撬动力”“赋能力”，为湖北中烟实现“双一流”的战略愿景奠定坚实的管理基础。

2.管理体系融合的原则。一是战略引领融合。坚持系统观念、全局思维，通过方针目标管理平台，对战略进行解码、跟踪、评价和调整；通过标准化管理平台，将战略实施的关键因素融入流程、固化进标准，搭建起战略落地的桥梁；通过改进创新管理平台，围绕战略策划创新课题项目，并在执行过程中对发现的问题进行纠偏改进、迭代创新。二是流程链接融合。将综合管理体系的要求融入业务流程，树立顾客导向意识，通过流程的端到端贯通促进研产供销业务一体化，增强以方针目标管理为主线的RG-PDCA循环方法运用的自觉性和系统性，树立业务部门是贯标主体的责任意识，推进各业务管理条线按照管理体系的基本方法和要求改进工作，实现系统运作和协同联动。三是数据驱动融合。加快推动企业数字化转型，从局部优化、单点突破的信息化思维向全局优化、系统提升的一体化、数字化思维转型，以数据流带动资金流、技术流、人才流、物资流，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，连通“信息孤岛”。

3.管理体系融合的方法。所有的管理体系都遵循RG-PDCA的过程方法，都包含方针、目标、指标、组织、角色、职责、风险、规则、流程、记录、绩效等通用的管理要素。可以将各个管理体系共同的管理要素分别抽取出来进行合并与集成，形成方针目标、标准化、改进创新三个管理平台。

四、管理体系融合的主要措施

（一）导入卓越绩效模式，提升管理体系成熟度

卓越绩效模式包括组织经营管理的各个方面，关注的是经营管理的“大质量”，强调社会责任、战略管理和经营结果。以卓越绩效模式为框架融入其他管理体系的标准要求、建立一体化管理体系，可以有效扩大覆盖范围，使其涵盖企业经营管理的全过程，从产品和服务质量、过程质量、体系质量扩大到经营管理的质量，适应新形势下企业管理的需要。

1.科学构建综合管理体系框架。在全面梳理卓越绩效评价准则和其他管理体系标准条款的基础上，搞清楚条款之间的对应关系，将其他管理体系标准的共性要求与卓越绩效评价准则的相应部分整合，纳入卓越绩效模式的相应条款中，以《卓越绩效评价准则》的要求为基本框架，在兼顾五大相关方利益的过程中兼容各专业管理体系的要求，形成卓越绩效模式与管理体系的整合框架，在此基础上形成《综合管理体系管理手册》，构建由“策划系统、运营系统、测量分析系统、改进创新系统”四大系统组成的卓越型综合管理体系，实现各管理体系的系统整合和有效协同。

2.持续开展基于卓越绩效的管理诊断与体系内审。一方面，应用A-D-L-I③A-D-L-I是指方法、展开、整合、学习。卓越绩效过程测量工具，强化综合管理体系过程可量化评价。应用A-D-L-I卓越绩效过程评价工具，在内部审核中对各个过程成熟度进行量化评价，判断过程成功的原因是偶然还是有系统的方法，方法是否有效以及方法展开的范围，方法是否创新改进以及过程采取的方法是否和公司战略目标保持一致，过程成熟度处于哪个阶段一目了然，提升管理体系内部审核力度、深度和有效性。另一方面，应用Le-T-C-I④Le-T-C-I是指水平、趋势、对比、整合。结果评分体系，深化管理体系绩效审核，与方针目标评价结合起来，判断绩效结果的同比、趋势比（同比）、标杆比、整合比的水平以及是否促进公司战略目标的实现。因此，基于卓越绩效模式的管理成熟度评价可以有效融合体系内审、方针目标绩效评价，兼顾了过程和结果的评价，兼顾了体系的符合性评定和管理诊断的成熟度评价。

（二）构建三个平台，实现管理要素的融合

将各个管理体系共同的管理要素分别抽取出来形成方针目标、标准化、改进创新三个平台。同时，这三个子平台不是孤立运行的，而是相互作用、相互支撑、互为条件、互相促进。

1.优化方针目标管理平台，提升管理体系引领力。所有的管理体系首先都是要制定方针、目标，方针目标为管理体系的建立和运行提供了方向。将方针目标管理作为战略落地的重要方法和工具，坚持“以终为始”，把绩效是否提升、方针目标是否实现作为评判体系建设及运行好坏的唯一标准。以方针目标管理为主线，将所有的管理体系的方针、目标纳入方针目标管理平台进行统一管理，健全目标指标体系，实现多目标之间的平衡和融合，提高方针目标的引领性、导向性和激励性，是综合管理体系建设的“重中之重”。

2.完善标准化管理平台，提升管理体系支撑力。企业标准是企业的“法律”，是管理体系的“运行规则”。标准化是满足管理体系标准要求、转化法律法规、上位标准和行业规范性文件的抓手，是承载改进创新成果和组织知识的载体，是现场稳定运行、风险控制的前置基础，是对标先进企业技术和管理进步的工具，是传达顾客与市场期望、体现中烟质量竞争力的标志。建立健全“科学规划、系统完备、运行高效”的企业标准体系，塑造“传递要求建标准、规范做事查标准、改进创新进标准”的企业标准化良好行为，是综合管理体系建设的“基础工程”。

3.构建改进创新管理平台，提升管理体系驱动力。所有管理体系的运行都需要持续改进，只有不断地发现问题、分析问题、改进问题，从外部吸取优秀实践和正能量，形成自我净化、自我完善、自我革新、自我提高的螺旋式上升机制，才能避免企业的“熵增”，实现“熵减”。以FMEA（潜在失效模式及后果分析）、8D（团队导向的问题分析与解决）、六西格玛（零缺陷质量管理方法）、纠正措施等改进创新工具运用为抓手，构建以科技创新、管理创新为塔尖，以质量改进、QC活动为塔身，以群众性创新为塔基的金字塔式创新体系，建立起目标引领创新、问题驱动创新、全员参与创新的改进创新平台是综合管理体系建设的“动力之源”。

（三）构建流程管理长效机制，提升管理体系协同力

无论企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程只能有一套，公司以流程为主线和枢纽，将所有管理体系标准的要求融入流程中，用流程来整合管理体系，克服“管理体系孤岛”问题，建立端到端流程思维，打破部门墙和条线壁垒，提升部门之间的协同能力，是实现管理体系融合的有效路径。

1.建立端到端整合型流程体系。基于战略和业务识别，以端到端流程思维为基础，以业务价值为驱动，以市场和客户为导向，构建了基于OES框架模型的公司流程架构，将湖北中烟流程体系分成主价值流程、赋能流程和支持流程三个类别。综合管理体系覆盖公司生产经营管理各个领域，横向以主价值链流程、赋能流程和支持流程贯穿部门职能，纵向将质量、职业健康安全、环境、能源、测量、两化融合等管理体系标准的要求融入流程中，通过流程去落实各个管理体系的要求，做到“横向到边、纵向到底”。

2.加强标准和流程的融合。以流程为载体融入组织、职责、活动、规则、记录、风险、绩效等管理要素，将流程架构作为标准体系建立的依据，将流程梳理作为标准编写的前置环节，将标准的主要程序用流程图的形式显性化、结构化、可视化，建立标准和流程的对应关系，解决标准与标准之间存在矛盾、重复、交叉等现象的问题，提高标准体系的系统性和协调性，并通过信息技术手段实现流程与标准的同步策划、同步设计、同步更新、同步审批、同步发布“五个同步”。通过流程这个桥梁将各种管理体系的思想和要求整合在一起并落实五个同步到每一个具体的流程步骤上去，梳理一套统一的流程手册和岗位操作手册（SOP），员工只要基于这套统一手册开展工作即可，明确而又清晰，打通标准执行落地的“最后一公里”。