国有企业深化改革背景下项目管理模式的构建与探索

［摘 要］在国有企业深化改革背景下，为适应市场经济发展的模式，国有企业主动加快产业布局，市场项目投资规模空前，因此，国有企业必须优化项目管理模式，加强项目管理。本文分析国有企业项目管理模式的特征和存在的不足，提出优化国有企业项目管理模式的对策。

［关键词］国有企业；项目管理模式；创新

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.15.038

［中圖分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）15-0126-04

1     国有企业项目管理模式的特征

1.1   U型组织结构

国有企业在项目决策之初通常具有明确的决策流程和管理体系，由公司领导层和政府相关部门共同决策，而在项目实施过程中，则普遍采用U型组织结构作为项目管理的常态。所谓U型组织结构即按职能分工划分部门，设置相应的管理部门和管理职务，对承担不同职能的专业职能部门负责。采用U型组织结构能做到各职能部门各司其职，分工明确，能有效提高项目管理的专业性和规范性，使项目进程更加顺利，不仅适用于日常项目运营管理，也体现了国有企业决策的高度集中性［1］。如在2012年以前，笔者所属企业以生产设施建设为主要发展形式，年固定投资额较低，U型组织结构完全满足对生产类项目的管理需求，对企业提高项目管理的规范性发挥了巨大作用。

1.2   项目型组织结构

随着国有企业改革的进一步深化，国有企业在项目管理过程中开始注重经济效益和社会效益的平衡，这要求企业在项目决策和实施过程中更强调前期评估，如市场分析、风险评估、社会效益评估等。在此背景下，国有企业将项目型组织结构引入项目管理中，即以项目为中心，由项目经理负责协调项目的各个方面，包括项目的规划、执行、监控和收尾，项目团队由多个职能部门的成员组成，他们共同协作完成项目。项目型组织结构具有灵活、专业、高效等特点，更容易满足国有企业深化改革进程中的新型项目管理需求［2］。如笔者所在企业在2012年后高速发展，年度固定资产投资项目规模呈几何级数增长，项目类型除生产类以外，还广泛涉及酒店、医院、学校、办公、机场、循环经济、物流、商业住宅、文旅等多种类型，项目管理的难度和复杂性大幅增加，对项目管理的要求更高，项目型组织结构更能满足项目管理中的专业性需求。

1.3   矩阵型组织结构

国有企业在项目管理过程中通常会面对更高的监督要求，在项目决策和实施过程中，须对项目进展、效益等方面情况定期进行汇报和沟通，诸多企业在进行项目管理时也偶尔采用矩阵型组织结构。矩阵型组织结构，即由董事会和总经理办公会授权任命项目负责人，从相关职能部门（包括规划、财务、法律、安全、环保、设备、数信等部门）抽调专业人员交叉组合形成新的管理结构，负责某重大项目从项目立项、规划设计、招投标、实施、竣工验收到维修维保等全过程管理工作，其特征是在组织中同时存在多个管理层次，项目负责人直接对董事会和总经理办公会负责，不受其原有职能部门约束，大幅缩短管理层级，模糊部门边界，打破部门之间壁垒，减少资源内耗，让项目所有人员能够紧紧围绕项目总体目标开展工作。矩阵型组织结构通常应用于需要快速响应市场变化或解决复杂问题的项目，这种结构能促进知识共享和协同工作，加强不同部门之间的合作，提高项目执行的灵活性和创新性，在生产制造、市场营销、房地产等领域广泛应用。

2     国有企业项目管理模式的不足

2.1   职能部门协调配合不足

国有企业在项目管理模式中普遍采用U型组织结构和项目型组织结构，在企业项目管理过程中，存在过度强调纵向信息传递，缺乏横向沟通的缺点。项目管理过程中，一方面，在信息传输汇报过程中，由于职能部门之间的层层汇报，让“热信息”变“冷信息”，从而造成领导层了解问题不全面，处理问题不及时等问题。另一方面，由于各职能部门缺乏全局观念，导致部门内耗，遇事推诿，拖延项目进程，损害项目整体利益。事实上，并不存在完美的企业项目管理模式，企业应加强自身纠错，查漏补缺，在项目管理执行中因势利导，优化组织结构，提升团队应对复杂环境的能力［3］。

2.2   项目管理风险意识不足

在国有企业深化改革背景下，企业积极推进产业布局，项目建设遍地开花，国有企业投资进入全新时代。然而，在实践过程中，由于企业对接触行业了解不足、销售渠道单一固化、专业人才缺乏，导致项目在立项、落地、执行、验收等环节错漏频发，项目风险意识不足。

企业项目风险意识不足主要体现在以下三个方面。第一，企业组织结构失衡，不重视风险评估。诸多国有企业存在组织结构固化、部门职能交叉、员工冗余现象，如果企业对项目评估缺乏有序审计与调研，压缩项目风险评估部门的职能范围，极易因企业组织结构失衡而造成项目投资失败。第二，企业项目风险管理评估部门职能不健全。现代经济社会背景下，项目的成功与否不仅受企业内部项目评估、部门执行、资金注入、企业文化等因素影响，还受到政治、经济、环境、人文等各种外部因素影响，若企业缺乏风险预测、评价和防御能力，将很难完成项目建设。第三，企业部门及员工风险意识不足。在国有企业中，企业文化是促进企业发展的软实力之一，但一些国有企业在企业文化建设方面过于“务虚”，过分重视“面子工程”，各个部门之间“端架子”“摆姿态”，缺乏团结精神，甚至各部门之间存在某些利益冲突，成为项目发展的障碍。

2.3   重大项目管理创新不足

当前，国有企业投资项目规模越来越大、项目施工周期越来越长、项目面临的不确定因素逐渐增加，项目风险也越来越多样化。

国有企业对重大项目管理创新不足主要体现在以下三个方面。第一，决策权过于集中。无论是U型组织结构、项目型组织结构或矩阵型组织结构，国有企业在管理重大项目过程中，均采用决策权集中的方式，由项目负责人或董事长掌握决策权，职能部门之间执行能力大于沟通能力，导致“下情不能上达”，缺少敢于纠错、认错的勇气。第二，信息化管理手段落后。现阶段国企改革已进入“精细化分类改革”阶段，部分国有企业还停滞在传统管理模式中，缺乏对先进信息技术的应用，严重阻碍企业项目管理信息化进程。第三，专业人才缺失。国有企业的投资目光早已跳出自身产业圈，尝试拓展更多专业领域，但由于国有企业管理模式固化，缺乏专业人才，投资前期论证缺失，导致项目未能达到预期。

2.4   长效激励约束机制不完善

国有企业在项目管理中，虽然授予了项目部一定的“人、财、物”权力，却并未针对项目及项目所辖职能部门建立长效激励约束机制，“责、权、名、利”模糊不清，有责任众人躲，有奖励众人争，不仅容易造成职能部门之间资源内耗，还易出现人责不清的情况。

在缺乏长效激励机制的情况下，物质上未能满足员工“赏罚分明”的诉求，奖金奖励机制不明，影响员工对工作的能动性。精神上未能满足员工对“升迁”

“提拔”的诉求，面对职场环境的不确定性，员工往往放弃“开拓创新”，选择“服从执行”的方式完成工作，从而导致员工创新动力不足。

在长效约束机制不足的情况下，国有企业在项目管理过程中经常出现缺少项目法人责任机构，审计监督职能不足，忽略责任落实到人等问题。尤其是在重大项目管理模式中，企业未实行项目法人责任制，对项目质量、进度、安全、环保、遵守法律法规情况等方面监督不足，加之审计监督职能不足，贪污腐败现象频发。

3     国有企业项目管理模式优化探索

3.1   营造企业合作共赢的文化风气

企业文化是企业发展的软实力，不仅代表企业的精神面貌，更代表企业的社会价值导向，无形中影响企业在社会层面的品牌形象。企业应主动向员工灌输“共赢文化”，让各职能部门从“合”起来到“和”起来，进而实现“强”起来。同时，依托企业“共赢文化”，不断优化组织结构，明确企业管理观、人才观、价值观、责任观等重要价值导向，让项目管理模式更加灵活、敏捷，具有创新活力。

3.2   建立完善的项目风险管理体系

完善的项目风险管理体系能有效保障项目实施的安全性、稳定性和效益性。完善国有企业项目风险管理体系必须做好以下工作。第一，建设完善的决策体系。当前，项目法人模式已经应用于国有企业项目决策与管理工作中，与之相应的，企业应尽快设置专门监督机构，对决策者的决策进行监督，保障项目决策合法、合规、合理，并进一步提高项目管理的专业化水平，减少投资项目定位偏差的概率。第二，完善项目投资评估体系。改革国有企业目前的项目投资管理体系，建立完善的项目评估系统，积极吸纳专项人才，有效规避投资风险。第三，提高企业部门及员工风险意识。落实项目管理责任制，以“责任到事，责任到人”为管理准则，强化部门职能分工，加强员工的风险意识和集体荣誉感。

3.3   建立重大项目特色管理机制

国有企业在落地重大项目时，往往投入更多的人力、物力、财力资源。建立重大项目特色管理机制有利于实现项目精细化、规范化管理。第一，落实重大项目预审与调研机制；第二，落实重大项目多维组织结构机制；第三，落实重大项目资源协调保障机制；第四，落实重大项目督查考核机制；第五，落实重大项目交付追责机制。

国有企业在发展进程中，应对项目管理方式不断创新，既保障管理方式的严密性，又要满足项目发展的实用性与丰富性，以此实现企业项目管理的精细化和规范化，降低项目管理中的风险，实现企业的可持续发展。

3.4   建立项目管理长效激励约束机制

随着国有企业项目管理的需求越发突出，企业在授予项目部“人、财、物”权力的同时，应注重长效激励机制和长效约束机制的建立，实现“责、权、名、利”的高度统一，达到提高项目管理效率的目的。

长效激励机制的建立，应坚持物质激励与精神激励相结合原则。在物质激励原则下，以项目为单位建立独立于公司日常经营管理体系的薪酬考核机制，从质量、进度、安全等方面对项目进行考核，以“赏罚分明”的管理手段满足员工对物质激励的追求。在精神激励原则下，给予项目部人事考核建议权，通过评优评先的员工可由项目部直接推荐背书，提拔任用，从干部人事和技术职务方面给予激励。

长效约束机制的建立，体现在以下五个方面。第一，推广落实项目法人责任制。企业在推进重大项目落地过程中，建议由项目负责人担任项目法人，由项目法人对质量、进度、安全、环保，以及法律法规等方面的风险全权负责，如果项目出现问题，由项目法人承担首要责任，达到压实主体责任的目的，提高履职尽责的主动性。第二，明确落实授权清单流程。项目管理部在建立之初需明确落实授权清单流程，明确项目部权力边界的同时，细化完善项目管理制度。第三，充分发挥审计监督职能。项目管理部应单独设立审计监督职能部门，由公司审计部门牵头委托第三方審计单位对项目进行全过程跟踪审计，保证第三方审计单位只对审计单位负责，独立于项目管理部之外开展工作。第四，实行巡查覆盖机制。针对周期较长的重大项目，国有企业应建立巡查覆盖机制，组建专业化小组，定期组织项目巡查，从专业角度对管理程序的规范性，以及相关制度的执行情况进行检查监督。第五，强化纪检监督。从纪检监察的维度加强对项目实施过程的监督，

派驻专职纪检监察员跟驻项目，对项目建设进行全面监督［4］。

长效激励机制能帮助国有企业增强凝聚力，而长效约束机制则可以保障长效激励机制的公平公正，促使员工实现从“打工者”到“经营者”的思想转变，提高工作积极性。长效激励机制与约束机制相辅相成，缺一不可。

4     展 望

从宏观层面看，国有企业投资项目不仅需考虑经济效益，还需对社会效益担负责任，确保投资项目的高效性、合理性、安全性，不仅有利于促进企业本身发展，还能有效推动社会效益增长。从微观层面看，科学合理的项目管理模式有利于企业抓住机遇，迅速提高市场占有率，有效规避风险，提升企业综合竞争力，促进企业可持续发展。

主要参考文献

［1］任瑞强，任勃帆，舒斌.国有企业投资项目管理体制和方法的改革与发展［C］//2022社会发展论坛（贵阳论坛）论文集（一），2022：113-115.

［2］张旭，王天蛟.中国特色社会主义国有企业管理体制的形成，发展与超越［J］. 经济纵横，2021（12）：12-13.

［3］陈芃樾.基于战略视角的企业项目管理模式分析［J］.中国市场（企业管理），2022（9）：109-111.

［4］于桉邦.基于战略视角的企业项目管理模式探讨［J］.西部皮革，2021（21）：63-64.

［收稿日期］2023-03-05

［作者简介］方岸林（1986— ），男，贵州仁怀人，硕士，工程师，主要研究方向：项目管理、造价管理。